華平投資集團(tuán)演繹了麥考林的前生，紅杉資本（中國）基金怎樣演繹它的后世？

13年前，美國華平投資集團(tuán)（以下簡稱華平集團(tuán)）以Bu y-o u t基金管理模式出資3000多萬美元，組建了一個來自世界各地精英的團(tuán)隊，在中國成立了一個專門做郵購業(yè)務(wù)的公司麥考林。

他們堅定地認(rèn)為，郵購業(yè)務(wù)在歐美市場已經(jīng)非常成熟，只要在中國不斷地復(fù)制就可以取得很好的成績，但是事與愿違，隨后的6年時間，中國市場并不買賬，2001年，麥考林的現(xiàn)金流已經(jīng)到了入不敷出的境地。

7年過去了，這家公司竟然奇跡般的復(fù)活了。2008年，同樣是美國頂級投資機(jī)構(gòu)紅杉資本（中國）基金（以下簡稱紅杉中國）用8000萬美元收購了華平集團(tuán)以及其他少數(shù)股東持有的股份，至此，麥考林成為紅杉中國Bu y-o u t模式下的處女作。華平集團(tuán)演繹了麥考林的前生，紅杉中國怎樣演繹它的后世？紅杉中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬說：“這是一家可以長期持有的公司?！?/p>

水土不服

和大多數(shù)美國公司進(jìn)入中國市場一樣，麥考林的誕生及其營銷模式在當(dāng)時并不讓人出乎意料。1996年，華平集團(tuán)斥資3000多萬美元，組建國外知名的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊來到中國建立了一家目錄營銷郵購公司——麥考林，因為國外這個行業(yè)已經(jīng)有幾十年的成熟經(jīng)驗，所以選擇國外經(jīng)理人來管理也是情理之中。他們的想法也非常的實際和簡單，就是將美國先進(jìn)的成功營銷模式和理念帶到中國，期望得到快速的復(fù)制。但是這種看似偉大的理想，卻隨后在中國屢屢受挫，并沒有得到消費者的認(rèn)同。

麥考林在成立后的5年間，由于產(chǎn)品單一而且不合時宜，內(nèi)部管理流程復(fù)雜，自身系統(tǒng)很難隨著市場的發(fā)展而改變，從而公司業(yè)績不斷下滑，人員開始流失，消費者群體沒有很好的黏度。其實，這種以基金公司主導(dǎo)組建公司、聘用職業(yè)經(jīng)理，然后將公司進(jìn)行資本運作的模式，在國外是非常普遍的。而在國內(nèi)卻是全新的。

“這種零售公司其實是非常需要本土化的?？梢园褔饽Ｊ桨徇M(jìn)來，但必須了解中國客戶的需求。因為目標(biāo)客戶群不同，所以全套照搬就會有問題，比如99%相同，只有1%不同，也不能完全照搬。”麥考林CEO顧備春說。

但是在當(dāng)時麥考林海外管理層以自我為中心的心態(tài)下，要想做一些改變是非常困難的，他們堅持認(rèn)為，如果都按照消費者的需要改變產(chǎn)品設(shè)計，這就不是麥考林的品牌。“其實，消費者的需求很簡單，就是他需要的產(chǎn)品，你做好給他，他就愿意付錢?！鳖檪浯赫f。由于完全持守國外的做法，而不愿隨中國市場而變，麥考林在隨后的5年時間持續(xù)虧損，到2001年公司已經(jīng)入不敷出了。

拯救

2001年，還在貝塔斯曼市場部工作的顧備春考慮到中國的郵購業(yè)務(wù)市場潛力，他按照國外創(chuàng)業(yè)者的流程，寫好商業(yè)計劃書開始找V C。他最先遞給了華平集團(tuán)負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的董事總經(jīng)理孫強(qiáng)。因為，他看到華平集團(tuán)投資了一家同行業(yè)的公司麥考林，他也希望華平集團(tuán)認(rèn)可并投資他的一個多渠道的直復(fù)式營銷計劃。

一周后，孫強(qiáng)給他發(fā)出邀請函，見面后的結(jié)果也出乎顧備春的意料，華平集團(tuán)并沒有投資他的公司計劃，而是將一個公司交給了他，這家名叫麥考林的公司是華平集團(tuán)的第一個基金模式產(chǎn)生的公司，當(dāng)時已經(jīng)連年虧損，見到顧備春時，賬面上只剩下約200萬美元，并要應(yīng)付不小的債務(wù)，來自海外的豪華管理團(tuán)隊也已經(jīng)相繼離開。

“在2001年以前，麥考林的商業(yè)模式并沒有錯，但是由于運作的過程當(dāng)中定位不對、目標(biāo)客戶群不對、產(chǎn)品選的不對，所以造成了它做不起來?！鳖檪浯赫f。比如，2000年麥考林也開過店，也拼命宣傳過網(wǎng)上購物，但是如果說，商品沒有一個好的價格或服務(wù)保證，即使開一家二三百平方米的店或者立刻進(jìn)一個超市，也不一定會有人來買，因為零售市場對產(chǎn)品顧客的定位、系統(tǒng)整體的運作、質(zhì)量的把控等都有非常獨特的地方。

從2001年到現(xiàn)在，麥考林營業(yè)額每年以50%－60%的速度增長，顧客數(shù)量逐年遞增，回頭的顧客超過70%。麥考林的品牌開始建立起來?！?008年，預(yù)期有5 0 0萬人次的顧客。在兩年之內(nèi)，我們的客戶每年人次都會突破1000萬?！鳖檪浯赫f。

“三多”模式

麥考林的“三多”模式就是多渠道、多層次、多產(chǎn)品。多渠道就是根據(jù)不同的消費群體和消費習(xí)慣，建立網(wǎng)上、電話和店面購物，每一個營銷渠道都是單獨考核。

“麥考林的多渠道、多層次、多產(chǎn)品的銷售模式是公司最大的亮點。以前，德國、美國都有成功的目錄銷售公司，其中一些也拓展到多渠道銷售公司。顧客可以通過不同的方式下單，包括呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，同時，麥考林也通過開店的方式來擴(kuò)張，進(jìn)一步提高市場占有率?！鄙蚰嚣i說。

顧備春帶領(lǐng)的麥考林，一開始并沒有急于推出多渠道營銷模式，而是根據(jù)自身的資金狀況穩(wěn)步做大產(chǎn)品線。“我剛來的時候，公司沒錢，不可能有很大產(chǎn)品線的構(gòu)想，只是從小的產(chǎn)品線做起，渠道也單一。隨著規(guī)模越來越大，產(chǎn)品線也越來越豐富，開通了網(wǎng)上訂購，網(wǎng)上的銷量逐漸提升。一年之后我們逐漸達(dá)到了規(guī)模，隨后才開始籌建零售店?！鳖檪浯赫f。

麥考林除了自主產(chǎn)品之外，還引入一些其他品牌的產(chǎn)品，目前零售門店有40多家，目標(biāo)是希望三年后店面擴(kuò)張到400家，成為一個非常綜合的生活時尚類產(chǎn)品的營銷公司。

麥考林逐漸從只做女裝發(fā)展到童裝、男裝、家居用品等，一系列的產(chǎn)品里有上千種不同的品種。但是如何把握消費者的心理，顧備春設(shè)計了多渠道信息化整體管理集成模塊。這種經(jīng)營模式的核心競爭力是：一方面公司會和顧客有一個非常密切的聯(lián)系，知道什么時候和顧客用目錄營銷的方式聯(lián)系；什么時候發(fā)布廣告告知，讓顧客去店里買東西；哪些顧客是發(fā)E-mail進(jìn)行數(shù)據(jù)庫營銷的?！巴诰颉笔躯溈剂值暮诵母偁幜Α?/p>

這種管理模式看似容易，但是網(wǎng)上、零售等每一塊都是有成本的，都會增加公司的成本。所以數(shù)據(jù)庫營銷非常關(guān)鍵，從顧客每一次的交易記錄中挖掘有價值的數(shù)據(jù)可以很好地提高營銷效率。

麥考林銷售的服裝是公司自己設(shè)計，打樣、定單都有專業(yè)人士去完成，然后找工廠去生產(chǎn)。和其他的品牌一樣，產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)過程和品牌的模式是一模一樣的?！拔覀儠峁┮幌盗械漠a(chǎn)品，除了現(xiàn)有定位的女裝，先后推出了童裝、男裝，麥考林服裝的產(chǎn)品系列也不排除會有新的品牌。麥考林是多渠道、多品牌的，提供超值商品永遠(yuǎn)是我們立足的根本，這些方面都是公司的核心競爭優(yōu)勢。哪怕將來我們某一個系列的產(chǎn)品出現(xiàn)了虧損，但是也得保證我們的產(chǎn)品在這個價位段里有明顯的優(yōu)勢?！鳖檪浯赫f。

紅杉挺進(jìn)

沈南鵬一直對中國的消費行業(yè)有著深刻的理解，從紅杉中國已經(jīng)投資的數(shù)十個項目看，相當(dāng)部分是在消費品和服務(wù)領(lǐng)域。麥考林是紅杉中國第一個以B u y-o ut方式投資的企業(yè)，因此，沈南鵬非常愿意將自己多年對這個行業(yè)的經(jīng)驗和團(tuán)隊分享，幫助企業(yè)更快擴(kuò)張。他認(rèn)為，麥考林可以成為時尚商品零售市場的領(lǐng)先企業(yè)，銷售收入達(dá)到100億元人民幣的規(guī)模。另外，紅杉中國也努力在海外為麥考林打開合作品牌的渠道，對于公司現(xiàn)有的經(jīng)營，他采取放開政策給管理團(tuán)隊很大的自主經(jīng)營權(quán)。

沈南鵬說，紅杉中國看好麥考林的產(chǎn)品、商業(yè)模式以及管理層的理念和執(zhí)行力。顧備春和他對這個市場的看法非常一致，“希望通過我們的加入使得麥考林在中國零售業(yè)市場占據(jù)相當(dāng)?shù)姆蓊~，成為知名的多渠道、多品牌零售商，它的核心競爭力覆蓋設(shè)計、采購、營銷以及服務(wù)等多個方面，未來品牌和規(guī)模都會很快成長?！?/p>

從現(xiàn)在麥考林的發(fā)展來看，公司現(xiàn)在主要的消費對象是來自于上海、江蘇、浙江、天津、廣東、福建等沿海比較富裕的地區(qū)。麥考林下一步很快將在四川、成都、重慶等地區(qū)建立零售店。目前，做時尚商品零售的企業(yè)收入超過100億元的不多（百麗鞋業(yè)只是其一）。但是，這個市場未來的增長將非?？臁！斑@個市場從絕對值來說不大，它是一個細(xì)分的市場。每年的市場是6000－8000億元，但是細(xì)分市場要做到100億元也是可以的?！鳖檪浯赫f，要做到這一規(guī)模，必須具備兩點：第一，整合能力。中國有很多小的不知名的品牌，隨著中國零售業(yè)的發(fā)展，70%-80%不知名的小品牌會慢慢被淘汰出局，剩下的企業(yè)最終會形成一些中國特有的品牌，這個市場有100多億美元的規(guī)模。第二，消費水平的提高。中國中等收入的人群在今后五至十年里增長速度會很快，麥考林致力于為這個階層提供產(chǎn)品。