行業(yè)研究在投資實踐中是做的最為深入的部分，是所謂“事”的研究。創(chuàng)業(yè)公司中另一個極為重要的要素是“人”。提的較多的是“投資投的就是人”、“人與事相匹配”，還有就是與人相關的公司的權利架構，其實也就是公司決策的機制。

中國歷史上團隊創(chuàng)業(yè)的例子倒是不少。談到團隊合作，不能不說中國歷史上的“劉、關、張”桃源三結義。三人的關系是兄、弟，劉的地位是皇叔，手中扛有“漢室復興”的大旗。還有一個例子就是，西天取經(jīng)的唐僧師徒四人。關系是師徒，唐僧手中有大旗。我們古書上講“君臣、父子、兄弟”基本都是從屬關系。因此有人講，中國文化中喜歡這種從屬結構，平行結構不適合中國。但是如果看看美國，其實政治上也是總統(tǒng)制，美國公司的CEO們也是公司的主導?？雌饋?，公司制的條件下，一般是要有一位“老大”的。這并非是中國人的首創(chuàng)。另一個問題就是，不同階段公司的結構不太一樣。后期公司基本架構清楚，但早期公司關鍵還是核心團隊的決策模式。

公司制的企業(yè)，總結起來有三種基本模式，重點是考慮團隊中成員的決策地位。翻開公司的歷史，看到的大多數(shù)是眾星拱月的“星型”結構。這種結構的特點是有核心，但其他的人也有影響力，并能發(fā)揮作用。也就是有強人，但同時也有眾多明星。

“1+0”的模式?；旧现挥幸环N聲音，其他人很弱。這種模式有好處，就是效率高。成功的前提就是創(chuàng)辦人非常智慧，不犯大錯誤。能隨著公司的發(fā)展，引進優(yōu)秀人才。這里需要面對的問題是，有的創(chuàng)辦人只喜歡一個人決策，無法團結其他明星。一旦養(yǎng)成這種決策模式的人，有時難以改變。公司有投資人進入，他們往往會很不適應?！?+1”的結構是一個平行結構，往往是兩個或三個勢均力敵的創(chuàng)辦人。這種模式的好處是，往往創(chuàng)辦人隊伍比較強。難點是團結非常重要，一旦有問題，會使公司受到很大傷害。

那么，什么人有資格成為領袖？歷史是地位形成非常重要的要素。如果一個公司中創(chuàng)辦人將公司做到一個相當?shù)碾A段，其他人才被引進，基本上可以說創(chuàng)辦人的作用一定可能成為“月亮”，甚至是“1+0”的“1”。另外一個情況是，企業(yè)發(fā)展需要特殊資源和能力，創(chuàng)辦人有特定資源，如專利、人脈關系、資金等。

個性因素也是成為合格的“月亮”和“1”的基礎。“老大”的很大作用是將利益分配給相應的貢獻者，否則公司就會出現(xiàn)不穩(wěn)定因素。了解架構的重要目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使公司能正常運營。

一個問題是領袖的發(fā)展問題。如果公司的創(chuàng)辦人在未來的發(fā)展中作用逐漸減弱，應該留有適當決策權力和利益空間給新來的人才。另一個容易出現(xiàn)的問題是錯位。一種情況是本來是個“1+1”的實力架構，有人想搞成“1+0”甚至是“星型”。問題的結果可能是分裂，危害極大。還有就是“明星”們挑戰(zhàn)“月亮”，可能的問題是“月亮”的亮度不夠，或分配不合理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，往往投資人不會主導公司的日常決策。但針對不同的決策類型，解決潛在的問題是投資人的必要功課。常用的手段是通過權力和利益的界定，形成穩(wěn)定的架構。針對創(chuàng)辦人未來不作為，要根據(jù)公司發(fā)展的階段，在承認創(chuàng)辦人作用的前提下，解決有貢獻人的權利和利益問題。對于角色錯位問題，如果是創(chuàng)辦人的問題應該講清楚，讓其明白實際情況。如果是“明星”們的問題，就看問題的實質；如果是利益和權利問題，可以解決；如果是政治問題，就要審時度勢特殊處理了。

總之，創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制應該是投資人非常關注的方面。解決的好，企業(yè)效率高、穩(wěn)定，否則，會出現(xiàn)內(nèi)耗、效率低下，嚴重者，甚至使公司垮掉。