它在全球最大的新興市場正開始淡化以往的“個人英雄主義”色彩，強化資本力量以營造更為穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。IBM的投資鏈

《投資與合作》：IBM在2000年成立了IBM風險投資集團，在全球已經(jīng)投資超過1000家企業(yè)，擁有如此豐富的投資經(jīng)驗為何還要和雷曼兄弟成立合資基金？

吳寶淳：I B M過去十年主要的投資都是FOF（fund on fund）模式，即投資一些風險投資基金，通過它們?nèi)ネ顿Y一些項目，I B M并沒有做直接投資。組建中國投資基金，I B M的投資鏈就完整了。2006年底成立的“中國投資基金”就是彌補了I B M過去投資方式中的一項不足，過去是投資早期項目，而現(xiàn)在是投資中后期項目。中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值已位列世界第四，并預計在今后保持每年7.5%的經(jīng)濟增長率。作為一家全球整合企業(yè)，我們將結合雷曼兄弟在投資管理領域的專業(yè)技能，通過這一基金推動中國企業(yè)轉型，投資基金將為所投資的企業(yè)在技術、管理、財務等方面提供很好的服務。

《投資與合作》：據(jù)了解，思科公司是以LP身份參與基金投資，英特爾則是直接投資，他們的投資策略各不相同，請問IBM雷曼中國投資成立的基金投資策略是什么？是否只投資與IT相關的產(chǎn)業(yè)？

吳寶淳：我們與其他投資公司最大的不同就是，對所投資的企業(yè)，I B M可以從技術上對投資企業(yè)進行全面的支持，因為I B M的技術資源，一些被投資企業(yè)更加信賴我們基金的進入。而且與傳統(tǒng)意義上的風險投資公司用投資換取企業(yè)所有權股份不同，第一，我們的投資基金不會投資控股；第二，不會在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期介入；第三，只做3－5年以上的長期投資，不做幾個月的短期投資。我們的戰(zhàn)略定位不是一個純粹的金融投資者而是長線投資，所關注的行業(yè)除了地產(chǎn)之外，還包括醫(yī)療、能源等行業(yè)，而不是只在I T領域進行投資。我們在全球170多個國家累積了很多行業(yè)經(jīng)驗，這些經(jīng)驗能夠給我們所投資的企業(yè)帶來很好的增值服務。

《投資與合作》：你們選擇企業(yè)的標準是什么？時下你最看好哪些行業(yè)？吳寶淳：此前我們所投資的項目大部分都是比較早期的，現(xiàn)在我們的投資策略將不投早期的項目，而投中后期的企業(yè)。原因是我們不能給初創(chuàng)期的企業(yè)帶來太多的價值，而對中后期的企業(yè)來說，我們利用全球的資源可以給它們帶來很多的附加價值。具體來說我們選擇企業(yè)的標準是營業(yè)額要超過2億元人民幣、具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。

雖然時下中國各個行業(yè)都在高速發(fā)展，但是找到一個好的項目并不是一件容易的事。因為中國目前看上去確實有很多規(guī)模很大的企業(yè)，但是從企業(yè)模式及未來發(fā)展看，這些企業(yè)明顯帶有很強的投機成分，投機是不能夠持久的。時下中國很多行業(yè)都很微妙，過去中國企業(yè)的發(fā)展模式比較簡單，然而現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭加劇，所以企業(yè)的戰(zhàn)略、未來的運營模式及流程的優(yōu)化就變得尤為重要。中國的很多行業(yè)我們都非常看好，比如中介服務、零售業(yè)、新能源、醫(yī)療、納米技術等。

全球化概念

《投資與合作》：你在I BM工作經(jīng)歷對于你現(xiàn)在從事投資有怎樣的影響？中國在IBM的全球布局中處于什么位置？

吳寶淳：做投資確實是一個需要很長時間來積累的過程。雖然I B M是一個以計算機為核心的公司，但是我有機會加入很多的部門，以及I B M的咨詢服務領域。I B M在中國做投資已經(jīng)有十多年的歷史了，我們的中國投資基金準確的來說就是I B M開始轉型的一個例子，用全球化的資源幫助投資的企業(yè)。我們把全球采購部搬到深圳，最近馬上要把全球的重組部門也搬到中國，這都體現(xiàn)出中國的價值。所以我們這支投資資金在中國投資的企業(yè)，其發(fā)展會影響到全球企業(yè)的供應鏈及關系鏈，這種影響還包括會對全球的業(yè)務模式產(chǎn)生很明顯的改變，所以我們非?？春弥袊@個新興市場。過去是成熟的市場把先進的模式和技術引進到新興市場，而現(xiàn)在，當新興市場已經(jīng)發(fā)展到某一個階段時，就會影響到成熟的市場。中國是一個很典型的例子，所以我們這個基金實際上是I B M在全球布局中非常重要的一環(huán)。

《投資與合作》：據(jù)了解，IBM正在打造一個概念，要從一個跨國公司變?yōu)橐粋€全球公司，請問經(jīng)營策略會有什么差異？

吳寶淳：有很大的差異。在一個所謂的跨國公司中， 肯定有一個總部，通過總部發(fā)布命令，全球各地的分公司都要聽從。跨國公司在全球各地為了更好地體現(xiàn)其本土化戰(zhàn)略，就會根據(jù)所在地建立一個相對獨立、擁有一定自主權的分公司，這就是跨國公司的基本形態(tài)。

但是，隨著目前全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，這些跨國公司在自主權的問題上會產(chǎn)生矛盾。I BM過去在世界上的主要國家都在復制一個“完整的”I B M公司，比如說I B M德國、I B M法國、IBM日本等，每家公司都是一個相對獨立的“小王國”，有自己的后臺機制、人力資源部、財務部，以及處理各種業(yè)務流程的業(yè)務部門等，這樣在全球業(yè)務發(fā)展的過程中會存在一些弊端。

因此，I B M現(xiàn)在進入一個全球化的管理模式，不再用單一模式來管理全球各地的公司，而是實施一體化的戰(zhàn)略。比如說，我們將利潤的主要來源——全球服務部(IGS)進行了機構改組和交付模式的調(diào)整，打破全球范圍內(nèi)由各國分公司的界限所造成的資源不足等問題，借此來強調(diào)全球資源和知識資產(chǎn)的共享。甚至我們在投資中國企業(yè)的時候，都在考慮這個企業(yè)所處的行業(yè)在全球的影響和分工是怎樣的，是否與I B M全球化的戰(zhàn)略有互補或沖突等。