在上南“百日整合”到來之時，記者來到位于南京浦口的南汽名爵汽車有限公司，對現任總經理黃可基進行專訪。

黃可基，春節(jié)前被正式任命為MG名爵總經理。此前，他曾任上海通用汽車整車部執(zhí)行總監(jiān)，今年55歲，高級工程師。1987年2月-2002年8月，先后就職于上海大眾汽車公司和上海通用汽車公司；2002年，被派往煙臺工作，參與了煙臺轎車項目的建設；2004年3月，擔任上海通用東岳汽車有限公司總經理、黨委書記；曾被煙臺市聘為市政府經濟顧問，煙臺市汽車行業(yè)協(xié)會會長。3年前，記者曾專程赴煙臺東岳汽車公司采訪過黃可基，這次已是第二次專訪了，話題自然從“百日整合”談起。

黃可基從今年1月2日上任至今，雖然時間不長，但他認為，這段時間，對上汽和新南汽來說，都是意味深長的。新南汽首先面臨著重新定位的問題。如何發(fā)揮上南集團合作的優(yōu)勢、體現資源共享、實現“一體化管理”、形成新的“造血”機制，由此引出“百日整合”。

黃可基說：“一體化管理”的形成，關鍵是：一要不亂不斷。MG名爵是個新公司，發(fā)展不過兩年時間，2000多人的工廠，正面臨著新的生產體系建立過程，所有工作要照常進行。二要不等不慢。以前南汽沒有上規(guī)模生產的經驗，這需要有個過程，使員工隊伍保持穩(wěn)定，所有項目繼續(xù)下去。今年生產任務雖然艱巨，但發(fā)展速度不能慢。

上南合作意義重大，要以世界級眼光來看待這次合作，1月2日首先成立了管理委員會，在管理委員會領導下，名爵公司大膽開展了日常業(yè)務工作。主要抓了幾件事情：

一是以2008年預算工作為根本，把在合作期間沒有做下去的工作繼續(xù)做好，并以此為抓手，引入上汽的成本中心概念，理順財務工作流程，2月13日正式啟動，建立成本中心，將成本目標分解到最基層，體現降本增效。

二是新產品的啟動。為了實現今年2.3萬輛的目標，必須啟動新產品投放市場，以MG3SW和TF系列新產品投放為契機，建立質量保證體系，提升產品質量。

三是2008年工作計劃的推進。實現南汽與上汽的對接，讓上汽的組織體系衍生過來，實現扁平式的管理模式，實現業(yè)務流程的再造，為使MG名爵成為一個精益的、柔性的、模塊化的、高效敏捷、能生產出有競爭力產品的工廠而努力。

提到目前名爵公司的狀況，黃可基高興地說，“百日整合”已取得階段性勝利，接下來我們要將組織框架梳理、一一對應，著眼于未來，分階段實施。MG名爵員工的素質很好，充滿激情，是一支有活力的隊伍。今年還有許多工作要做，如員工培訓，抓好管理人員、工程技術人員、工人三支隊伍的建設，在MG名爵工廠里，我們要求，員工的操作要更加規(guī)范，保證制造質量；并提高管理效率和員工工作效率，提高員工的執(zhí)行力，達到更有競爭力的成本。

談到名爵在新平臺下的具體定位和今后的發(fā)展方向時，黃可基坦言，今后一段時間，我們要宣傳自主品牌，給名爵注入新的活力。榮威和名爵將形成差異化的錯位布局，享有同一個平臺。榮威強調品位和典雅，名爵則定位于具有濃郁英倫風范的運動時尚的高性能轎車，二者相互促進，獨立運作。而在研發(fā)、零部件配套、生產制造等方面，榮威和名爵將納入統(tǒng)一的體系，銷售服務網絡和市場營銷方面也將逐步實現資源共享。黃可基還透露，現在名爵的后續(xù)開發(fā)產品也有了，我們沒有后顧之憂，我們一定要把產品做扎實，讓它以最好的品質面對消費者。

黃可基最后表示，“百日整合”的核心是延伸上汽的管理體系標準，使其成為上汽的重要生產基地。南京與上海兩地的體系不同，兩大企業(yè)從整合到吻合，必須有共同的規(guī)范、標準、流程和體系，為此我們提出“新的起點、新的面貌、新的建設、新的明天”的四新口號。黃可基對此的解釋是：就是要用世界級的眼光，站在新的高點來看合作。如果我們能成功，這不僅是向世人展現上南合作的成功，也是向世界展現中國獨立自主開發(fā)汽車的能力，MG名爵正期盼著“新的面貌”和“新的明天”快快到來。