當(dāng)前管理是中國企業(yè)界最為關(guān)心的問題。通過提高管理水平，向管理要效益，成了所有中國企業(yè)的共識。中國的企業(yè)該如何提升管理水平呢？蔚泓的文集——《管理無原理》給出了一個值得大家思考的答案。

正如蔚泓所強調(diào)的——管理的最高境界是不用管理。要達到這個境界，管理者必須學(xué)會激發(fā)被管理者進行自我管理。要實現(xiàn)自我管理，管理者必須能夠挖掘出每個部屬的長處，并為他們立下近期與遠期的目標(biāo)，讓他們更上一層樓；然后，再針對每個人的弱點，定下對策，使他們在發(fā)揮自己長處的同時，不至于受到弱處的牽制。如果不在每個“具體的人”身上下功夫，去發(fā)現(xiàn)他們的長處與弱項，而只是漫無目的地針對“人”這個抽象的概念，空泛地制訂一些管理手段和管理辦法，管理者是不可能實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。這樣的管理就像手里只有一把鑰匙，卻想打開無數(shù)把鎖一樣不切實際。

由此，我們很容易明白，為何一些著名的企業(yè)很快成為過眼云煙。例如國外的MicroPro、Ashton-Tate、Netscape之類的公司，國內(nèi)的巨人、科利華、拓普軟件之類的企業(yè)。這些公司都曾經(jīng)是燦爛耀眼的明星，可惜是一劃而過的流星，很快就淡出了業(yè)界的視線。這些企業(yè)為什么會從卓越到拙劣？是因為市場環(huán)境的惡化，還是因為競爭對手的圍剿，抑或是因為自身實力不足？很簡單，這些企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰無非是因為盲目追求卓越、產(chǎn)品定位不清、疏忽市場關(guān)系、技術(shù)導(dǎo)向失衡、傲慢對待并購對象等原因所導(dǎo)致。

所以，在具體經(jīng)營過程中，千萬不要照搬原理。例如，飯店經(jīng)營中，老板發(fā)現(xiàn)很多人排隊等候，這個時候，是否采取經(jīng)濟學(xué)的需求定律：即提高價格，以減少需求量，從而避免一些顧客排隊等候呢？此舉措不一定是良策。正如蔚泓所分析的，即使在需求量猛增的時期，企業(yè)也輕易不要采取漲價的措施。因為漲價不只是簡單地會引發(fā)收入效應(yīng)和替代效應(yīng)，漲價導(dǎo)致的不公平問題會使消費者迅速轉(zhuǎn)向其他替代商品。

又如，在創(chuàng)業(yè)的道路上，人們常常難以發(fā)現(xiàn)真正的商機在哪里。大家通常的做法是效仿別人的成功模式。高明一點的，在別人模式的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。如果效仿得早，也還能夠有所收獲，但總是效仿別人難以成為商賈巨富。悟性不強的，照搬別人的模式，總是落在別人的后面，卻看不到效益。對別人的成功模式?jīng)]有理解透徹，就匆忙上馬的，一上馬就栽了跟頭，虧得血本無歸也弄不明白自己虧在什么地方。蔚泓通過諸多案例告訴我們：關(guān)注身邊的困難和問題，找到了解決困難和問題的方法，也就找到了真正的商機。

表面上看，《管理無原理》的書名和書中一些觀點，容易讓人產(chǎn)生誤解：管理不需了解管理學(xué)原理和技巧。其實不然。讀完這本書，我發(fā)現(xiàn)《管理無原理》其實是在強調(diào)“約束條件”的重要性。我認為，蔚泓這本書的精華在于告訴我們：真正優(yōu)秀的管理者，必須考慮約束條件。它并不是說，管理不需要遵循管理原理，而是說管理不能教條化，不能照搬他人的技巧，不能照搬書本上的知識，而是要根據(jù)不同的環(huán)境采取不同的舉措，但這些舉措背后的原理都是相同的。

成功的企業(yè)，在管理上都有共性的一面，也都符合管理學(xué)和企業(yè)理論的原理。我參與中央某課題的時候，研究了諾基亞、三星、愛立信、LG、索尼、ASB等海外代表性的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其公司治理結(jié)構(gòu)大多比較完善，特別注重透明度，強化董事會對經(jīng)營管理層的控制，注重外部董事的引進及其作用的發(fā)揮；股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于分散化、國際化（但股權(quán)控制力度并未削弱）；組織結(jié)構(gòu)大多為事業(yè)部制；采用集中統(tǒng)一的財務(wù)管理模式；激勵舉措，一般包括薪酬和股權(quán)激勵兩個部分等等。

所以，學(xué)管理，重點不在于學(xué)習(xí)那些管理知識和具體的方法，而在于去領(lǐng)會和感悟這些管理方法能夠有效實施的理念。管理者只有參透了這些理念，才能以不變應(yīng)萬變，從而使管理工作更加卓有成效。

推薦理由：作者為國家電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金項目評審專家，財經(jīng)專欄作家。本書有助于企業(yè)家運用管理學(xué)和企業(yè)理論的原理，提高管理水平。