摘 要：對研究型大學(xué)的組織研究已成為熱點(diǎn)議題，但對于某一具體國別研究型大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行歷史性考察仍顯不足。本文從組織層級的視角考察了美國研究型大學(xué)學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)的歷史發(fā)展過程。通過對學(xué)校層級和院系層級的主要構(gòu)成要素加以考察，作者認(rèn)為美國研究型大學(xué)學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)的學(xué)校層級和院系層級歷經(jīng)了萌芽、形成、復(fù)雜化三個階段，形成了加強(qiáng)科層行政管理和保障學(xué)術(shù)發(fā)展的組織環(huán)境。

關(guān)鍵詞：美國；研究型大學(xué)；組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)由工作和群體之間相對固定和穩(wěn)定的關(guān)系組成，它能使個體和群體實(shí)現(xiàn)有效的工作業(yè)績，達(dá)成組織目標(biāo)。[1]一般來說，組織結(jié)構(gòu)具有“持久性”特點(diǎn)，但受環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模、外部壓力等多種因素的影響，其“持久性”的形式會發(fā)生調(diào)整，以符合組織目標(biāo)和組織功能的要求。

當(dāng)前，我國學(xué)界已對研究型大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)展開了諸多討論[2]，但缺乏對具體國別的研究型大學(xué)組織結(jié)構(gòu)的歷史性考察?？疾旖M織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程，了解組織構(gòu)成要素的形成、變遷與功能發(fā)揮是組織設(shè)計和組織變革的基礎(chǔ)和依據(jù)。因此，為了更深入認(rèn)識研究型大學(xué)的組織特性和組織功能，有必要回到組織發(fā)展的歷史長河中考察其結(jié)構(gòu)要素的形成、發(fā)展、變遷及其相應(yīng)的功能特點(diǎn)。本文試圖從校、院、系三個層級考察美國研究型大學(xué)組織結(jié)構(gòu)的歷史變遷，將其組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程歸納為萌芽、形成和多樣化三個階段，并分析在不同階段各層級主要構(gòu)成要素的特點(diǎn)及功能發(fā)揮。

一、萌芽階段(1639—1876)

1636年哈佛學(xué)院建立，1876年第一所真正意義的美國大學(xué)誕生，期間歷時200余年，見證了殖民時期9所學(xué)院的誕生、建國初期私立學(xué)院的發(fā)展和州立大學(xué)的創(chuàng)建，為現(xiàn)代美國研究型大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)做好了董事會制度和院系結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備。

哈佛學(xué)院和威廉·瑪麗學(xué)院首開美國私立高等學(xué)校董事會制度的先河，后來的學(xué)院和大學(xué)則追隨耶魯模式。前兩所學(xué)院分別在1642年和1693年建立董事會制度，實(shí)施兩院制：由內(nèi)部校長和教師成員組成管理理事會(governing councils)，由外部人士組成外部監(jiān)理董事會(supervising boards)，擁有最終裁定權(quán)與視察權(quán)。由于校內(nèi)外人士之間容易產(chǎn)生混亂和沖突，因此，成立于1701年的耶魯學(xué)院實(shí)行了一院制，此舉為后來學(xué)院所追隨。其模式為：學(xué)校的法人權(quán)力交予由校外人士組成的董事會(governing boards)，董事會擁有對學(xué)院機(jī)構(gòu)的最終控制權(quán)。[3]這樣，誕生于近300年前的董事會模式成為美國現(xiàn)代大學(xué)學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素。

早期的學(xué)院和大學(xué)規(guī)模較小，校長近似于負(fù)責(zé)校內(nèi)教師和學(xué)生品行的中學(xué)校長。盡管如此，在早期大學(xué)中仍然出現(xiàn)了院和系的結(jié)構(gòu)形式，并具備了專業(yè)化特點(diǎn)。1825年佛蒙特大學(xué)建校，成立了8個學(xué)院，每個系由一名教授領(lǐng)導(dǎo)，提供一門課程。同年，獲得新許可證重建的哈佛學(xué)院擁有了9個系，依據(jù)醫(yī)學(xué)、法學(xué)、神學(xué)等專業(yè)設(shè)立。佛蒙特大學(xué)、威斯康星大學(xué)和密歇根大學(xué)先后在這一時期出現(xiàn)了系這一組織形式。[4]雖然這些系僅僅作為學(xué)科和專業(yè)單位的端倪，但它們?yōu)槊绹F(xiàn)代研究型大學(xué)建立基層學(xué)術(shù)組織作好了準(zhǔn)備。

二、完善階段(1876—1945)

1876年霍布金斯大學(xué)建立，它重視研究，強(qiáng)調(diào)研究生培養(yǎng)，成為其它大學(xué)走上研究型道路的榜樣。老式學(xué)院紛紛轉(zhuǎn)型，增設(shè)以研究、學(xué)術(shù)為中心的研究生院和專業(yè)學(xué)院，成為由本科生院、專業(yè)學(xué)院、研究生院和廣泛的服務(wù)部門所組成的完整機(jī)構(gòu)。通過董事會的授權(quán)，獨(dú)立從事行政工作的管理人員在校長的領(lǐng)導(dǎo)下自上而下地形成科層行政管理體系，學(xué)術(shù)重任則交由院系來承擔(dān)。

(一)學(xué)校層級的結(jié)構(gòu)發(fā)展

學(xué)校層級的組織結(jié)構(gòu)趨于完善首先表現(xiàn)為學(xué)校董事會世俗化，明確其所承擔(dān)的職責(zé)，讓渡學(xué)校學(xué)術(shù)管理權(quán)力。從董事成員的構(gòu)成來看，宗教勢力逐漸消退，工商界人士占據(jù)的席位日益增多，校友也逐漸獲得一席之地，校長參與董事會并發(fā)揮顯著的作用。到19世紀(jì)末期，少數(shù)教師也進(jìn)入董事會參與學(xué)校的決策和管理。隨著董事會成員構(gòu)成發(fā)生變化，董事會權(quán)力受到一定限制，所承擔(dān)的主要職責(zé)也明確起來，包括：獲取捐贈、指導(dǎo)學(xué)校建設(shè)、通過學(xué)校預(yù)算、選聘校長等等。董事會還充當(dāng)緩沖器的角色，協(xié)調(diào)大學(xué)和立法之間的政策沖突，成為“架于公共問責(zé)和專業(yè)自治之間的一道橋梁”。

研究型大學(xué)的誕生孕育出一批杰出校長，美國高教史上受到公認(rèn)的10位杰出校長，其中8位便身處這個時代，比如哈佛建校233年以來的第一位非宗教校長艾略特、建立霍布金斯大學(xué)的校長吉爾曼、建立密歇根大學(xué)研究生院的校長詹姆斯·安琪兒(James Angel)、使學(xué)院轉(zhuǎn)軌走上研究型道路的康乃爾校長安德魯·懷特(Andrew White)。他們擁有優(yōu)秀的管理能力和創(chuàng)新精神，在學(xué)校內(nèi)部形成自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)地位，對學(xué)校管理產(chǎn)生巨大影響。

隨著董事會對學(xué)校學(xué)術(shù)管理權(quán)力的讓渡，美國研究型大學(xué)學(xué)術(shù)管理的責(zé)任逐步由校長和大學(xué)評議會承擔(dān)。隨著學(xué)校規(guī)模擴(kuò)大，學(xué)校事務(wù)日益復(fù)雜，教師逐漸分擔(dān)部分決策和管理的責(zé)任。1889年康乃爾大學(xué)董事建立了由校長和全體教授組成的大學(xué)評議會，密歇根大學(xué)、伊利諾斯大學(xué)、威斯康星大學(xué)以及其他中西部大學(xué)隨后也紛紛建立評議會，到19世紀(jì)末，教師對學(xué)術(shù)事務(wù)已經(jīng)有顯著的影響力，教授逐漸成為負(fù)責(zé)所有與教育和研究相關(guān)事務(wù)的主力軍。

(二)院系層級的結(jié)構(gòu)發(fā)展

隨著美國研究型大學(xué)的產(chǎn)生和制度化，兩層結(jié)構(gòu)的學(xué)院(two-tier structure)形式得以在大學(xué)組織結(jié)構(gòu)中建立。一層是從德國大學(xué)借鑒過來的研究生院和專業(yè)學(xué)院，另一層是開設(shè)通識教育的本科生院(undergraduate college)。研究者在考察了美國研究型大學(xué)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上指出，這種兩層結(jié)構(gòu)的學(xué)院形式有其相應(yīng)的作用，前者用于學(xué)術(shù)的傳播和創(chuàng)造，后者用于滿足大學(xué)特殊的利益要求。對于州立大學(xué)，通識教育使其贏得政府和本州公民的支持；對于私立大學(xué)，通識教育可以使其獲得校友捐贈，能夠比那些未升格為大學(xué)的私立學(xué)院更具有競爭力。[5]

在院的組織形式之下，大學(xué)的教學(xué)和科研的基本單位——系也建立起來并獲得發(fā)展。系的形成首先是為了學(xué)術(shù)和專業(yè)發(fā)展。受德國學(xué)者影響，美國大學(xué)的學(xué)者對了解知識的本質(zhì)、探究新的學(xué)科領(lǐng)域表現(xiàn)出極大熱忱。擁有共同專業(yè)興趣的教師在學(xué)術(shù)探究的過程中形成了學(xué)術(shù)共同體，并以制度化的方式嵌入組織系統(tǒng)中。例如康乃爾大學(xué)的社會科學(xué)系，哥倫比亞大學(xué)的政治科學(xué)專業(yè)學(xué)院。系形成的另一個重要原因是為了滿足大學(xué)建立管理體系的要求。隨著學(xué)校管理群體的分化和獨(dú)立，校長管理權(quán)力逐步鞏固，組織內(nèi)部確立了自上而下的科層管理體系，系成為其中的一個重要組成。

由于系隸屬于學(xué)?？茖庸芾眢w系，為了免除教師因其觀點(diǎn)和教學(xué)方式受學(xué)校官僚體系的壓制，一個能為教師學(xué)術(shù)活動提供保障的機(jī)構(gòu)便有了成立的必要性，由此在系這一層級建立了教授會，用于保障教師的學(xué)術(shù)自由。在學(xué)科專業(yè)和組織結(jié)構(gòu)的制度保障下，學(xué)者在專業(yè)領(lǐng)域擁有了一定程度的個人專業(yè)統(tǒng)治，對學(xué)術(shù)事務(wù)能夠采取“學(xué)院決策方式”(collegial decisions)。

總體來說，由于模仿和競爭的共同作用，美國研究型大學(xué)的學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)逐漸形成并得以完善：董事會世俗化，學(xué)校管理官僚化，校長領(lǐng)導(dǎo)得到確立和加強(qiáng)，本科生院與研究生院、專業(yè)學(xué)院相結(jié)合，系成為最基本的學(xué)術(shù)單位。這一學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)的確立，使美國大學(xué)的學(xué)術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新能力從組織結(jié)構(gòu)上得到保障和支持，美國研究型大學(xué)“不再是一所僅由幾所專業(yè)學(xué)校拼湊起來的學(xué)院……大學(xué)成為學(xué)者和學(xué)術(shù)的家園”[6]。

三、多樣化階段(1945—)

二戰(zhàn)后，美國高等教育進(jìn)入大眾化階段，研究型大學(xué)獲得巨大發(fā)展，邁入了科研和研究生教育擴(kuò)張的新時代。隨著規(guī)模擴(kuò)大和科研地位的加強(qiáng)，研究型大學(xué)的學(xué)術(shù)組織在基本穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上出現(xiàn)了新的變化，多樣化成為其最主要的特點(diǎn)。

(一)學(xué)校層級的結(jié)構(gòu)發(fā)展

二戰(zhàn)之后，美國研究型大學(xué)董事會的職責(zé)得到規(guī)范，職業(yè)構(gòu)成也出現(xiàn)新的變化。1966年美國大學(xué)教授協(xié)會(AAU)、美國教育理事會(ACE)和大學(xué)與學(xué)院董事會協(xié)會(AGB)聯(lián)合發(fā)表了“關(guān)于學(xué)院和大學(xué)管理的聲明”，詳細(xì)描述了董事會的職責(zé)。①[7]學(xué)生激進(jìn)主義沖突之后，卡內(nèi)基高等教育委員會于1973年發(fā)表了《高等教育的管理：六個優(yōu)先考慮的問題》，對董事會的職能重新規(guī)范。②[8]這些規(guī)范使工商界人士比重加大，非學(xué)術(shù)界人士和校外人士占據(jù)了主導(dǎo)地位。

隨著學(xué)校事務(wù)越來越復(fù)雜，官僚的管理模式更加凸顯，校長的角色也從學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為官僚行政體系領(lǐng)導(dǎo)，其對外協(xié)調(diào)溝通能力、籌款能力、大型組織的管理能力比過去更受重視。1997年，加州大學(xué)在遴選新校長時，董事會刪除了一個重要的學(xué)術(shù)條件：擁有重要的學(xué)術(shù)成就，贏得學(xué)術(shù)團(tuán)體在專業(yè)上的尊重……其學(xué)術(shù)經(jīng)歷足以獲得全職教授的地位。[9]很明顯，校長的學(xué)術(shù)成就不再作為遴選校長的必要條件，商業(yè)管理能力成為首要的考量因素。

在校長和評議會的基礎(chǔ)上，大學(xué)還增加了負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù)、管理、健康和經(jīng)費(fèi)的副校長職位，分別對各個涉及人事政策、學(xué)術(shù)規(guī)劃、入學(xué)、圖書館以及其它功能的辦公室加以監(jiān)督。以負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)管理辦公室的副校長為例，其工作范圍涉及校友關(guān)系管理、預(yù)算分析、長期發(fā)展規(guī)劃、資金增長、建設(shè)、禮物、捐贈、政府關(guān)系，以及從空間利用到資源管理等等。學(xué)校行政管理部門的擴(kuò)張使組織結(jié)構(gòu)的官僚特色更為顯著，但美國研究型大學(xué)組織結(jié)構(gòu)上更為顯著的變化表現(xiàn)在院系層級。

(二)院系層級的結(jié)構(gòu)變化

二戰(zhàn)之后，大學(xué)院系層級的學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜多樣。學(xué)科分化使傳統(tǒng)的研究生院開始依據(jù)學(xué)科劃分其專業(yè)，其它各專業(yè)學(xué)院也效仿研究生院的做法，采納專業(yè)化的課程和教學(xué)形式。學(xué)科分化和綜合還促使跨學(xué)科和學(xué)科綜合性研究單位出現(xiàn)，打破系對教學(xué)和科研的壟斷。有的科研中心不僅在科研的新領(lǐng)域承擔(dān)責(zé)任，還介入了研究生教育領(lǐng)域。這些科研單位擁有新的科研設(shè)備和優(yōu)秀人才，能夠?qū)W(xué)生和年輕教師產(chǎn)生較強(qiáng)的吸引力，對傳統(tǒng)的系在教學(xué)和科研上產(chǎn)生了巨大沖擊。此外，聯(lián)邦、州以及企業(yè)對大學(xué)的資助，也拓展了大學(xué)的科研范疇，促進(jìn)了新的研究中心的建立。到20世紀(jì)80年代末，在美國各大學(xué)校園中已經(jīng)有兩千個以上的科研單位，處于各種新的研究領(lǐng)域，如生物工程、微電子學(xué)、材料科學(xué)和人工智能等等。

競爭的加劇使不同大學(xué)的系在形式上也呈現(xiàn)多樣化。為了加強(qiáng)自身的競爭力，系往往突出強(qiáng)調(diào)它在某些學(xué)科專業(yè)上的實(shí)力和發(fā)展，而不去覆蓋所有學(xué)科領(lǐng)域。有的系在招不到足夠多的研究生的情況下，會考慮招收更多的技術(shù)科研人員或者博士后，有的系在爭取不到基礎(chǔ)研究經(jīng)費(fèi)時，會轉(zhuǎn)向應(yīng)用性研究。[10]雖然不同大學(xué)的院系層級在組織結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了很多新的單位，院系自身也出現(xiàn)了新的特點(diǎn)，但經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，院系層級的機(jī)構(gòu)能夠因?qū)W者的學(xué)術(shù)專業(yè)化(academic profession)而獲得實(shí)質(zhì)性的自治，學(xué)者們能夠在價值觀、課程以及院系的學(xué)術(shù)活動上實(shí)施其“絕對學(xué)術(shù)權(quán)力”(academic imperium)。[11]

總之，進(jìn)入大眾化時代之后的美國研究型大學(xué)，其組織結(jié)構(gòu)受社會需求和學(xué)科自身發(fā)展的綜合影響，逐漸分化調(diào)整，形成一個龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)在強(qiáng)化官僚體系的管理時，注重保持學(xué)者對學(xué)術(shù)事務(wù)的自我管理，并強(qiáng)化了大學(xué)內(nèi)部的學(xué)術(shù)競爭氛圍。

四、結(jié)論

通過從層級劃分的維度對美國研究型大學(xué)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行歷時考察，可以看到，經(jīng)過緩慢的發(fā)展和調(diào)整，美國研究型大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)從萌芽走向成熟，依據(jù)社會和學(xué)科發(fā)展的需要逐步拓展，形成了校、院、系這一穩(wěn)定而貫通的層級結(jié)構(gòu)。在這個穩(wěn)定的層級結(jié)構(gòu)中，其結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素的發(fā)展變化遵循了學(xué)術(shù)組織發(fā)展的兩個要求：既保證龐大的系統(tǒng)得到有效管理，又維護(hù)和加強(qiáng)組織的學(xué)術(shù)性和研究性。例如，董事會逐漸淡出學(xué)校內(nèi)部學(xué)術(shù)管理，充當(dāng)高校與社會矛盾沖突的“緩沖器”，減少了非學(xué)術(shù)人員對高校學(xué)術(shù)事務(wù)的干涉，同時又提供了一個校內(nèi)外溝通的橋梁，使學(xué)校能夠得到校外力量的支持和幫助。因而，縱向科層行政體系和橫向社團(tuán)學(xué)術(shù)體系相結(jié)合，學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力并重成為美國研究型大學(xué)學(xué)術(shù)組織的典型特征。

學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善是一個相對穩(wěn)定和緩慢的過程，不能一蹴而就。美國大學(xué)學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)300年發(fā)展，方逐步構(gòu)建出保持學(xué)術(shù)發(fā)展、保障教師學(xué)術(shù)地位、保證大學(xué)組織管理效能的結(jié)構(gòu)模式。它將穩(wěn)定和調(diào)整、鞏固和創(chuàng)造、行政和學(xué)術(shù)較好的結(jié)合在一起。雖然行政和學(xué)術(shù)關(guān)系一直有緊張之勢，但通過重心偏低(bottom-heavy)、“流動而松散”的系的組織形式使學(xué)術(shù)權(quán)力和學(xué)術(shù)力量得到了較好的保障。我國高校當(dāng)前動輒大刀闊斧進(jìn)行自上而下的結(jié)構(gòu)調(diào)整，有的調(diào)整忽視了學(xué)科學(xué)術(shù)發(fā)展的內(nèi)在要求，甚至對高校的學(xué)術(shù)發(fā)展產(chǎn)生阻礙。在我們關(guān)于學(xué)術(shù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的理論研究還有待深入時，大規(guī)模、趨同性的高校結(jié)構(gòu)調(diào)整是隱含不少弊端的。

進(jìn)入上世紀(jì)80年代之后，隨著新自由主義思潮的興起，政府對大學(xué)經(jīng)費(fèi)削減，新管理主義理念逐步滲透到大學(xué)的管理實(shí)踐中，大學(xué)逐步向企業(yè)型組織轉(zhuǎn)變，這些新的發(fā)展和變化使大學(xué)日益像一個企業(yè)而非學(xué)術(shù)單位，關(guān)于學(xué)術(shù)權(quán)力受到干涉和削弱的責(zé)難紛紛產(chǎn)生。在這樣的組織發(fā)展背景下，美國研究型大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是否進(jìn)行了新的調(diào)整，其組織功能是否發(fā)生了變化，傳統(tǒng)持有的學(xué)術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新功能是受到了削弱還是獲得了新的契機(jī)，這些課題有待繼續(xù)考察和分析。

注釋：

①“聲明”指出董事會的具體職責(zé)為：第一，把管理行為委托給管理官員(校長、院長)，把教學(xué)和研究行為委托給教師；第二，保證規(guī)定機(jī)構(gòu)全面政策和程序的聲明的公開；第三，在以下方面發(fā)揮中心作用：1)尋求未來可預(yù)見需要的資源，2)有責(zé)任節(jié)儉地使用捐贈，3)有責(zé)任獲得所需的資本和運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，4)關(guān)注人事政策；第四，當(dāng)機(jī)構(gòu)或其中的任何部分受到惡意的威脅，董事會必須提供支援，等等。

②卡內(nèi)基高等教育委員會在1973年發(fā)表的《高等教育的管理：六個優(yōu)先考慮的問題》中指出，董事會的職責(zé)包括：1)為了機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)利益，掌握和使用“托管”權(quán)；2)在社會和校園之間扮演“緩沖器”的角色，以抵制外界的干擾，同時又能與變化著的社會保持合理的關(guān)系；3)在涉及管理者、教師和學(xué)生的內(nèi)部沖突中，扮演仲裁人的角色；4)作為“變化的動力”，決定進(jìn)行何種變化和何時發(fā)生變化；5)在校園的經(jīng)濟(jì)利益方面，承擔(dān)基本責(zé)任；6)提供機(jī)構(gòu)的管理。

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