誰動(dòng)搖了營銷大廈的基礎(chǔ)

現(xiàn)代零售業(yè)將占據(jù)更大的市場份額，而傳統(tǒng)零售業(yè)正在快速萎縮，這正是零售業(yè)發(fā)展的規(guī)律。那么，當(dāng)現(xiàn)代零售業(yè)擁有了更大的市場份額以后，整個(gè)市場將產(chǎn)生什么變化?對(duì)于供應(yīng)鏈和消費(fèi)品公司來說，現(xiàn)代零售業(yè)的壯大給他們帶來了什么令人痛苦或者興奮的變化呢?

一個(gè)零售商=一個(gè)市場

隨著零售業(yè)的集中化發(fā)展，市場上留下來的零售商的數(shù)量越來越少，但每個(gè)留下來的零售商的市場份額卻越來越大，甚至到了令人吃驚的地步?！?007中國零售行業(yè)年度報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，國美、百聯(lián)、蘇寧每家的銷售總額，都超過了新疆、甘肅、貴州、海南、寧夏等幾個(gè)省的社會(huì)消費(fèi)品零售總額。

從傳統(tǒng)營銷的角度看，只有地區(qū)可以被劃分為獨(dú)立的市場。后來隨著營銷的發(fā)展，消費(fèi)品公司可以將自己的某個(gè)品牌、自己經(jīng)營的某個(gè)分類，作為一個(gè)獨(dú)立的市場來管理。但是現(xiàn)在，獨(dú)立零售商的銷售規(guī)模不斷擴(kuò)大，他們所能實(shí)現(xiàn)的銷售額，與消費(fèi)品公司在某個(gè)省級(jí)市場，或者某個(gè)品牌在所有區(qū)域市場的總銷售額已經(jīng)沒有什么差別。一個(gè)大型的零售商也必須被視為一個(gè)獨(dú)立的市場了，這是現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展給市場帶來的第一個(gè)巨大變化。

“掌控終端”的破滅

傳統(tǒng)的零售店往往沒有任何管理和營銷水平可言，但是現(xiàn)代零售商有了更高的經(jīng)營管理能力和營銷水平，他們對(duì)商品組合和優(yōu)化、定價(jià)、陳列、促銷、庫存和訂貨等，有著自己的理解和管理方式。而且，他們想法往往與供應(yīng)商并不一致，供應(yīng)商的建議也未必能得到他們的贊同?？梢哉f，家樂福的大多數(shù)課長都是營銷專家，他們了解哪些商品為什么賣得好，哪些為什么賣得不好；哪些商品和品牌將會(huì)有很好的未來市場；哪個(gè)品牌降價(jià)多少才能打動(dòng)顧客；在什么時(shí)間促銷哪些商品效果更好?，F(xiàn)代零售商的管理水平已經(jīng)超越了供應(yīng)商，乃至后者也不得不接受他們的指導(dǎo)。

現(xiàn)代零售商日益成熟的運(yùn)營和管理水平，使消費(fèi)品公司“掌控終端”越來越成為一種空想，零售商已經(jīng)自主地控制了供應(yīng)鏈零售環(huán)節(jié)，這是現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展給市場帶來的第二個(gè)巨變。雖然消費(fèi)品公司感受到了更多的痛苦，但是消費(fèi)者卻從中得到了更多的實(shí)惠。

零售商開始控制供應(yīng)鏈

消費(fèi)品公司發(fā)現(xiàn)，要使自己的產(chǎn)品和品牌更多地接觸消費(fèi)者并不容易實(shí)現(xiàn)，困難不是來自競爭對(duì)手，而是來自零售商。更大的市場份額、更高的經(jīng)營管理水平，使現(xiàn)代零售商具備了強(qiáng)大的市場力量，這種力量賦予了零售商主導(dǎo)供應(yīng)鏈的地位，他們開始操控供應(yīng)鏈，希望供應(yīng)商在自己的控制下進(jìn)行合作，從陳列、定價(jià)、物流，到產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)，乃至管理等供應(yīng)商自己的“地盤”。

市場權(quán)力的喪失給供應(yīng)商帶來的痛苦感受還在逐漸強(qiáng)化。美國《Progressive Grocer》雜志每年會(huì)對(duì)供應(yīng)商就供零之間的力量對(duì)比做一次調(diào)查，進(jìn)行這個(gè)調(diào)查的十幾年來，供應(yīng)商感受到零售商的力量越來越強(qiáng)，而供應(yīng)商的力量相對(duì)越來越弱。這是現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展給市場帶來的第三個(gè)巨大變化。

這些變化意味著什么?

傳統(tǒng)營銷建立在這樣一種市場狀況之下：作為消費(fèi)品公司的銷售渠道，零售商因?yàn)槿跣《軌蚩刂疲虼私o消費(fèi)品公司提供了一個(gè)完全透明的零售市場，公司的營銷策略能通過零售商展現(xiàn)給消費(fèi)者，零售商也能給公司一個(gè)真實(shí)的消費(fèi)者反饋。所以，營銷策略和銷售績效都與零售商沒有多大關(guān)系，消費(fèi)品公司只需要認(rèn)真研究消費(fèi)者的需求，開發(fā)產(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)建立品牌使自己區(qū)別于競爭對(duì)手。這就是傳統(tǒng)營銷的基本觀念，也是傳統(tǒng)營銷體系產(chǎn)生和建立的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的營銷思想是關(guān)注消費(fèi)者，然后側(cè)目關(guān)注競爭對(duì)手，而對(duì)零售商并不需要給予特別關(guān)注。

但是，現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，使傳統(tǒng)營銷發(fā)揮作用的基礎(chǔ)動(dòng)搖了，甚至是徹底被顛覆了。

現(xiàn)代零售商已經(jīng)開始控制終端和供應(yīng)鏈，他們按照自己的想法進(jìn)行營銷活動(dòng)，這使得消費(fèi)品公司的營銷策略根本無法保證得到零售商的完全執(zhí)行，甚至經(jīng)常遭到零售商的拒絕。另外，零售商已經(jīng)有能力在更大程度上影響顧客在貨架前的購買決策，比如根據(jù)自己的選擇安排各個(gè)品牌的陳列位置，因此，消費(fèi)品公司看到的產(chǎn)品和品牌的銷售績效并不能代表消費(fèi)者的態(tài)度，而是更多地?fù)饺肓肆闶凵痰挠绊憽?/p>

由此可見，現(xiàn)代零售商已經(jīng)變成了橫亙?cè)谙M(fèi)品公司和消費(fèi)者之間的一個(gè)巨大障礙，使消費(fèi)品公司無法看到消費(fèi)者，而消費(fèi)者也看不到消費(fèi)品公司。所以，消費(fèi)品公司必須轉(zhuǎn)變觀念，今后營銷的核心是，如何更好地滿足零售商的需求，從而贏得零售商更多的支持，獲得更多的貨架空間，進(jìn)而取得更多的銷量。將原本只是關(guān)注消費(fèi)者和競爭對(duì)手的眼光，留出更多去關(guān)注零售商，這就是營銷變革的方向。

那么，這場變革要如何進(jìn)行呢?

營銷的變革

現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展對(duì)消費(fèi)品公司傳統(tǒng)營銷體系的巨大沖擊，主

要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：

營銷的研究對(duì)象發(fā)生了變化

消費(fèi)者是營銷的出發(fā)點(diǎn)，但是現(xiàn)在只研究如何滿足消費(fèi)者的店外需求已經(jīng)不夠了，而研究如何更好地滿足顧客在店內(nèi)的購買需求變的越來越重要。

這是由于，現(xiàn)代零售商往往會(huì)拒絕供應(yīng)商提出的方案，從而迫使供應(yīng)商遵循他們的營銷策略，這就阻斷了消費(fèi)品公司與消費(fèi)者的溝通行為；另外，現(xiàn)代零售商可以利用手中的市場權(quán)力，將自己的營銷策略以他們的方式通過貨架影響顧客的購買行為，造成供應(yīng)商從銷售結(jié)果中得到的消費(fèi)者反饋被嚴(yán)重扭曲，使供應(yīng)商獲得準(zhǔn)確的消費(fèi)者反饋更加困難。所以，營銷必須在考慮消費(fèi)者店外需求的同時(shí)，研究如何滿足顧客在店內(nèi)的購買需求，而在企業(yè)未來的營銷體系中，店內(nèi)顧客研究將逐漸蠶食傳統(tǒng)的消費(fèi)者研究原來所占據(jù)的重要地位。

品牌走向集中和貶值

為贏得更多顧客并努力使自己保持利潤，零售商至少會(huì)采取以下三方面措施：第一，實(shí)施低價(jià)策略；第二，持續(xù)改善貨架空間的績效，最主要的方法就是不斷優(yōu)化分類中的商品和品牌組合；第三，開發(fā)自有品牌，這不僅能帶來更低的價(jià)格、保留更高的毛利，還為零售商建立了強(qiáng)大的差異性。

零售商之間的激烈競爭給消費(fèi)品公司的品牌發(fā)展帶來了巨大壓力，最終使消費(fèi)品公司的品牌逐漸走向集中(即分類中的品牌數(shù)量減少)和貶值：零售商的低價(jià)策略使品牌價(jià)格持續(xù)走低，幾乎沒有哪個(gè)品牌可以幸免，直接導(dǎo)致品牌價(jià)值持續(xù)貶值；零售商自有品牌擠占了分類的貨架空間，這不僅意味著消費(fèi)品公司的品牌所占貨架空間被縮小，還意味著分類中的一些品牌被迫退出貨架；零售商持續(xù)優(yōu)化分類中的品牌和商品組合，同樣也會(huì)導(dǎo)致分類中的品牌逐漸減少。另外，隨著消費(fèi)者對(duì)零售商自有品牌的日漸接受，實(shí)際上也把一些品牌擠出了消費(fèi)者的內(nèi)心。

營銷組織的結(jié)構(gòu)和職能發(fā)生了變化

首先，為了更好地滿足零售客戶的需求，消費(fèi)品公司管理零售客戶的銷售經(jīng)理們必須具有能夠協(xié)調(diào)公司內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、庫存、物流、促銷計(jì)劃、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門的權(quán)力，乃至將逐漸取代產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、品類經(jīng)理等，成為公司中的“小CEO”。

其次，零售客戶管理團(tuán)隊(duì)將不再只具有單純的銷售職能，而應(yīng)該發(fā)展成為一個(gè)跨職能的團(tuán)隊(duì)，除了傳統(tǒng)的銷售職能外，還包括分類管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)、顧客購買行為分析等職能。一些服務(wù)部門也將會(huì)從企業(yè)內(nèi)部逐漸走向客戶服務(wù)前臺(tái)。

再次，以店內(nèi)顧客購買行為為研究對(duì)象的交易營銷部門，有必要增設(shè)到消費(fèi)品公司的營銷組織中去，他們負(fù)責(zé)調(diào)查和分析顧客在店內(nèi)的購物行為，從而給零售客戶管理團(tuán)隊(duì)提供各種營銷建議支持，比如陳列方式、包裝選擇、價(jià)格帶確定、促銷形式等。

最后，在消費(fèi)品公司的營銷組織中，傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)職能將會(huì)被逐漸弱化。這是由于消費(fèi)品公司與零售商的合作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)鏈前端，即產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品組合、促銷計(jì)劃開發(fā)、分類管理、店內(nèi)顧客調(diào)查等領(lǐng)域，而零售商各門店的執(zhí)行落實(shí)，如規(guī)定的價(jià)格、陳列原則、促銷執(zhí)行、缺貨管理等，會(huì)隨著零售商管理能力的加強(qiáng)逐步取代消費(fèi)品公司的銷售團(tuán)隊(duì)。

此外，由于零售商占有的市場份額越來越大，而管理零售客戶的團(tuán)隊(duì)成員的日常工作會(huì)直接影響到消費(fèi)品公司與零售商的生意結(jié)果，因此，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行更加頻繁、科學(xué)和認(rèn)真的能力評(píng)估至關(guān)重要。

制定營銷計(jì)劃的主體發(fā)生了變化

在傳統(tǒng)的營銷體系中，消費(fèi)品公司往往是以不同的細(xì)分市場為單位制定營銷計(jì)劃，比如不同的區(qū)域市場。隨著銷售渠道的多樣化，消費(fèi)品公司開始以不同的銷售渠道為單位制定營銷計(jì)劃，比如餐飲渠道、網(wǎng)吧渠道、超市渠道等。但是隨著現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，一家大型零售商的銷售規(guī)模已足以形成一個(gè)細(xì)分市場，它極大地影響著消費(fèi)品公司的資源投入和利潤獲得。因此，制定營銷計(jì)劃的思想和方法也需要變革，即以不同的零售業(yè)態(tài)，以及不同的零售商為單位制定營銷計(jì)劃。

不過，并不是每個(gè)零售商都能形成一個(gè)細(xì)分市場，即便是那些足以構(gòu)成一個(gè)細(xì)分市場的零售商，他們的銷售份額、發(fā)展趨勢(shì)以及給消費(fèi)品公司帶來的利潤貢獻(xiàn)也各不相同，因此，消費(fèi)品公司應(yīng)該重新制定選擇和劃分零售客戶等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)(傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)由于不是建立在“一個(gè)零售商就是一個(gè)市場”的基礎(chǔ)上，已不能有效發(fā)揮作用)，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否合理，將直接影響到資源分配和營銷計(jì)劃能否滿足零售商的需求。

營銷方法從單向思維轉(zhuǎn)為合作思維

隨著零售商逐漸占據(jù)供應(yīng)鏈強(qiáng)勢(shì)地位，那些以消費(fèi)品公司獨(dú)立實(shí)施為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)營銷方法，已經(jīng)無法更好地發(fā)揮作用了，取而代之的，是以供零雙方共同實(shí)施為基礎(chǔ)的營銷方法，其中最關(guān)鍵的三個(gè)核心方法是分類管理、聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃和供應(yīng)鏈管理。

分類管理能夠幫助零售商明確分類的經(jīng)營方向，從而使其分類的經(jīng)營更加滿足顧客需求；聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃則將零售商和供應(yīng)商真正連接在了一起，使雙方能夠站在更高層次上合作，從而保證雙方的利益；供應(yīng)鏈管理能夠降低整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，使雙方都能獲得更多的利潤。因此，新的營銷方法能夠給零售商提供更多利益和個(gè)性化服務(wù)，從而贏得零售商更大的支持。

為零售商創(chuàng)造價(jià)值成為實(shí)施營銷戰(zhàn)術(shù)的指導(dǎo)思想

零售商利用對(duì)產(chǎn)品組合、定價(jià)、促銷、陳列等的控制權(quán)，完全可以根據(jù)自己的需求和對(duì)顧客的理解運(yùn)用這些店內(nèi)因素。相應(yīng)地，消費(fèi)品公司失去了原有的營銷專家力量，已經(jīng)無法像過去那樣對(duì)零售商進(jìn)行管理和指導(dǎo)了。

另一方面，消費(fèi)品公司面臨的競爭環(huán)境也發(fā)生了變化。品牌和產(chǎn)品在貨架上的競爭演變成了分類中各個(gè)消費(fèi)品公司之間以及零售商與各個(gè)消費(fèi)品公司之間的多重競爭。消費(fèi)品公司的競爭威脅不僅來自行業(yè)內(nèi)的對(duì)手，又增加了零售商自有品牌的競爭。零售商既是消費(fèi)品公司貨架上的競爭者，又是決定競爭規(guī)則的裁判員，他們利用手中的控制權(quán)決定著分類中各消費(fèi)品公司之間的營銷資源分配。這一切，改變了營銷因素(產(chǎn)品組合、定價(jià)、陳列、促銷等)的性質(zhì)和實(shí)施方向。

因此，消費(fèi)品公司只有通過為零售商創(chuàng)造更多的價(jià)值，來贏得零售商更多的支持，才能爭取更大的店內(nèi)營銷因素優(yōu)勢(shì)，從而不斷擴(kuò)大自己的銷售。 從以上分析可以看出，應(yīng)對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)對(duì)消費(fèi)品公司營銷體系的沖擊，需要的是一種近乎脫胎換骨的變革。這里我們以營銷計(jì)劃為例，看看這些變革具體要怎樣實(shí)現(xiàn)。

營銷計(jì)劃的變革

在新的營銷體系中，營銷計(jì)劃工作的基本指導(dǎo)思想是，向零售商提供量身定制的客戶化服務(wù)。

不同的零售商在經(jīng)營管理中有各自的模式和特點(diǎn)，向供應(yīng)商提出的要求也千差萬別。比如，有些零售商要求供應(yīng)商放棄經(jīng)銷商而直接供貨，也有很多零售商沒有做出這樣的要求；零售商對(duì)促銷的看法也不盡相同，很多時(shí)候供應(yīng)商的促銷活動(dòng)經(jīng)常被零售商所主導(dǎo)。由于各個(gè)零售商的門店擁有的權(quán)力不同，更使消費(fèi)品公司疲于應(yīng)付。不僅如此，零售商之間在供應(yīng)商管理、合同條款、物流管理、價(jià)格政策、陳列原則、訂貨公式、商品組合政策、付款流程等各個(gè)方面都存在差異，面對(duì)差異如此之大的零售商，消費(fèi)品公司統(tǒng)一的營銷計(jì)劃根本無法保證有效推行。

另外，零售商提出的要求越來越高，也使消費(fèi)品公司難以制定和實(shí)施統(tǒng)一的營銷計(jì)劃。比如，沃爾瑪?shù)牧闶坻湆?duì)供應(yīng)商提出了很高要求，通過訂單滿足率、在店率和送貨時(shí)間三個(gè)指標(biāo)來控制供應(yīng)商的物流狀況；而家樂福一直對(duì)供應(yīng)商的銷售預(yù)估能力有很高要求，如果供應(yīng)商不能準(zhǔn)確預(yù)估未來一年的銷售額，那么他與家樂福的合作將面臨很大風(fēng)險(xiǎn)。零售商往往還希望供應(yīng)商提供品類管理、店內(nèi)顧客調(diào)查、定制包裝、合作開發(fā)產(chǎn)品、專門促銷計(jì)劃、新品優(yōu)先上市等服務(wù)，使消費(fèi)品公司的營銷計(jì)劃經(jīng)常被零售商的要求所影響或中斷。

不僅如此，每家零售商的市場份額和影響力，以及未來的發(fā)展趨勢(shì)也都會(huì)有很大不同，因此，為了使各種營銷資源得到最優(yōu)化的使用，同時(shí)贏得零售商的支持以占有店內(nèi)競爭優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)品公司不得不考慮一個(gè)變革，即對(duì)大型零售商和不同的零售業(yè)態(tài)提供專門的、客戶化的服務(wù)，而不是像以往那樣提供統(tǒng)一的營銷策略和資源。

總的來說，客戶化的服務(wù)包括三方面內(nèi)容：第一，定制包裝和合作開發(fā)產(chǎn)品，這是最緊密的一種方式；第二，品類管理和店內(nèi)顧客調(diào)查，這為零售商制定和修正分類策略提供了巨大幫助；第三，營銷管理和供應(yīng)鏈管理，它們是向零售商提供的最基礎(chǔ)的服務(wù)，包括專門的產(chǎn)品和品牌組合、促銷計(jì)劃、新品計(jì)劃，不同的陳列基金支持、定價(jià)策略、訂貨獎(jiǎng)勵(lì)基金、物流服務(wù)，特殊的客戶會(huì)議計(jì)劃等。

需要指出的是，在目前的中國市場上，向“零售商集合”提供客戶化服務(wù)有更現(xiàn)實(shí)的執(zhí)行意義。也就是說，消費(fèi)品公司可以將零售業(yè)態(tài)以及有著類似管理模式的零售商，作為一類零售商集合來看待，提供更有針對(duì)性的服務(wù)。那么，哪些零售商具有類似的管理模式，可以歸納到一個(gè)集合中去呢?哪些零售商對(duì)消費(fèi)品公司具有更大的價(jià)值呢?這就涉及到對(duì)重點(diǎn)零售客戶的選擇和分級(jí)。

重點(diǎn)客戶的選擇

零售客戶的選擇和分級(jí)，直接影響到消費(fèi)品公司的資源分配和營銷計(jì)劃以及能否更好地滿足零售商需求。麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示：表現(xiàn)優(yōu)秀的消費(fèi)品公司將更多資源集中在為數(shù)不多但卻是精挑細(xì)選的零售商身上，這不同于一般消費(fèi)品公司的常規(guī)做法。平均來看，他們的關(guān)鍵客戶團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的客戶數(shù)目不到其他消費(fèi)品公司的一半，而向各關(guān)鍵客戶團(tuán)隊(duì)投入的人員卻幾乎比后者多出1/3。

選擇重點(diǎn)零售客戶有兩個(gè)最關(guān)鍵的衡量指標(biāo)：第一，零售商銷售消費(fèi)品公司的產(chǎn)品銷量占公司總體銷量的比例，這個(gè)比例可以明顯體現(xiàn)每家零售商給公司貢獻(xiàn)的銷售份額；第二，零售商未來的發(fā)展?jié)摿?，具有更大發(fā)展?jié)摿Φ牧闶凵碳幢隳壳暗匿N售份額還很小，依然可以將其視為重點(diǎn)客戶。

我們看一個(gè)例子：某公司只在華南市場銷售其產(chǎn)品，與10家大型零售客戶合作。

排名后三位的零售商銷售該公司產(chǎn)品的銷量，各自只占到公司總銷量的1％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他零售商，因此可以初步判斷，這三家零售商不應(yīng)被視為重點(diǎn)零售客戶。

再從趨勢(shì)上看，零售商2雖然市場份額很高，但其銷售一直處于下滑狀態(tài)，份額下降了10％，銷售該公司的產(chǎn)品則下降了18％，而且經(jīng)營管理水平一直很低，不斷關(guān)掉各地的門店，顯然這是一家沒有未來的零售商，不應(yīng)被視為重點(diǎn)客戶，不必為它耗費(fèi)資源。

零售商6的整體銷售不錯(cuò)而且在增長，但它在該公司產(chǎn)品所屬分類的市場份額上卻出現(xiàn)了10％的下滑，而且在該公司的銷售占比也下降了10％，而其經(jīng)營管理水平處于中等位置。那么可以判斷導(dǎo)致其銷量下降的主要原因很可能是這家零售商所在的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)不適合銷售這個(gè)分類了。因此，可以考慮取消零售商6的重點(diǎn)客戶資格，或者待其銷量進(jìn)一步下降時(shí)取消。

再看零售商8，雖然它在該公司的銷量占比只有1％，但它的整體市場份額和分類市場份額都不低，而且經(jīng)營管理水平很高，另外得知它在未來一年要加大華南市場開店力度，那么完全可以考慮將它視為重點(diǎn)客戶，因?yàn)樗泻艽蟮陌l(fā)展?jié)摿?。這也說明，前述兩個(gè)關(guān)鍵衡量指標(biāo)要綜合考慮才能得到正確的結(jié)論。

通過上面的分析，該公司能夠選擇出更合理的重點(diǎn)客戶，資源就可以更準(zhǔn)確地投入，發(fā)揮出更大效果。

重點(diǎn)客戶分級(jí)

即使確定了重點(diǎn)零售客戶，消費(fèi)品公司也不能對(duì)他們提供同樣的資源，而應(yīng)該進(jìn)一步分析這些零售商，使資源集中到更少的關(guān)鍵客戶上。因此，消費(fèi)品公司在選擇了重點(diǎn)客戶以后，要進(jìn)一步對(duì)他們進(jìn)行分級(jí)，以確定如何向他們提供不同的資源和不同的服務(wù)。

對(duì)重點(diǎn)零售客戶進(jìn)行分級(jí)最基本的評(píng)估指標(biāo)是，零售商在消費(fèi)品公司產(chǎn)品所屬分類市場上的銷售份額。

在“零售商相關(guān)分類在市場上的份額”一欄中，零售商1、2、4、8的銷售份額分別是20％、16％、15％、14％，處于一個(gè)層級(jí)上，而其他零售商的銷售份額都在8％～9％之間，處于同一個(gè)層級(jí)，那么就可以將這8家零售商劃分為A、B兩個(gè)分級(jí)。

需要提醒的是，在進(jìn)行分級(jí)評(píng)估時(shí)，如果只評(píng)估零售商的總體市場份額是非常不準(zhǔn)確的，這是由于顧客在購買不同分類的商品時(shí)，對(duì)購物場所會(huì)有不同的選擇，比如顧客購買大家電時(shí)更習(xí)慣去電器超市而不是大賣場，零售商3就是這種情況。另外，只考慮零售商在消費(fèi)品公司的銷售占比也會(huì)出現(xiàn)問題。如果某零售商的分類市場份額高，而在該消費(fèi)品公司的銷售占比低，很可能是該公司自身的問題或雙方合作中的問題，反之，零售商7是另一種情況，雖然它在該公司的銷售占比高達(dá)15％，但是由于其分類市場份額只有9％，因此應(yīng)把它定位為B類客戶。

在確定零售客戶的分級(jí)后，消費(fèi)品公司就可以優(yōu)先給A級(jí)客戶提供品類管理和顧客調(diào)查項(xiàng)目以及定制包裝和合作開發(fā)產(chǎn)品，每隔一段時(shí)間(如2個(gè)月)與他們進(jìn)行一次商業(yè)回顧，并給予他們一致的最終供價(jià)，提供更多的促銷活動(dòng)，必要時(shí)提供陳列基金和訂貨獎(jiǎng)勵(lì)基金等。

營銷計(jì)劃的變革還有兩個(gè)重要內(nèi)容：一是合同分析和客戶評(píng)估，包括零售商合同分析，供零合作狀況分析及總結(jié)，零售商經(jīng)營現(xiàn)狀、特征及發(fā)展趨勢(shì)分析，以及供零雙方力量對(duì)比分析；二是制定客戶策略和計(jì)劃，客戶策略是消費(fèi)品公司與零售商談判最根本的戰(zhàn)略依據(jù)，它指引著與零售商的年度合作計(jì)劃，使消費(fèi)品公司從被動(dòng)的談判轉(zhuǎn)變成主動(dòng)的策略性的談判。

總之，歷史不可能倒轉(zhuǎn)，供應(yīng)商也無法重新打敗零售商，他們應(yīng)該更多地關(guān)注零售商——正如前文所說，這是消費(fèi)品公司營銷變革的方向。