溫家寶總理說：“誰能將中餐標準化，誰就為中華民族立了大功!”經(jīng)歷了10多年努力，藍海酒店做到了，并開創(chuàng)出體現(xiàn)中國特色的“美居十美食”的酒店運營新模式。

有這樣一家酒店：你點菜后7分鐘內(nèi)，就開始上菜，不會讓顧客久等。它上的第一道菜，不是哪個好做就上哪個，而會充分考慮人體在饑餓狀態(tài)下的健康營養(yǎng)需求，一定是葷素搭配的。

它在原生態(tài)的山區(qū)有專門的養(yǎng)雞場，雞的品種都經(jīng)過嚴格篩選，雞每天吃的都是純天然食物。養(yǎng)殖多長時間的土雞煲湯最好，最佳的溫燉時間都經(jīng)過了測定。

它植根于中華博大的飲食文化，突破了中國傳統(tǒng)餐飲無法標準化的桎梏，在國際對手重兵壓境的態(tài)勢下闖出了一條酒店運營的新路徑。

這就是藍?！袊乃{海酒店集團。

從10多年前一個小縣城的招待所，發(fā)展成擁有數(shù)十家四、五星級連鎖酒店的著名品牌，藍海酒店憑借“美居+美食”的營銷新戰(zhàn)略，成功地將中國豐富的美食標準化，突破了全球星級酒店的定位模式和運營模式，為中華餐飲找到了一條可持續(xù)發(fā)展的國際化之路。

藍海酒店走過和即將持續(xù)的路徑是什么?在營銷戰(zhàn)略上的思想源點是什么?藍海是怎樣導(dǎo)出獨一無二的營銷新定位的?

兩大命題

1995年，藍海酒店始創(chuàng)于山東東營，從政府招待所逐步改建成星級賓館。經(jīng)過了十幾年不懈努力，藍海發(fā)展成為擁有一家五星級、六家四星級和兩家三星級酒店以及餐飲酒店培訓(xùn)學(xué)校的完整酒店集團產(chǎn)業(yè)鏈。

藍海酒店在山東經(jīng)過長期運作形成了自己獨特的營銷模式，圍繞“政務(wù)+餐飲”的酒店發(fā)展主線，使得藍海品牌在東營快速崛起?，F(xiàn)在的問題是，隨著藍海走出東營，走出山東，藍海的競爭優(yōu)勢能否復(fù)制，如何應(yīng)對國際、國內(nèi)酒店的競爭，餐飲優(yōu)勢如何對抗眾多強勢社會餐飲品牌?

藍海面臨著兩大戰(zhàn)略命題：第一，基于市場環(huán)境的變化，如何調(diào)整和強化藍海全國市場的核心競爭力。第二，面對中國酒店市場競爭格局，如何設(shè)計藍海的運營模式和擴張之道。

命題一：核心競爭力

全球四、五星級酒店市場標準制定權(quán)基本掌握在外資品牌手中，標準化管理、標準化服務(wù)、標準化硬件設(shè)施構(gòu)成了人們對星級酒店的普遍認知。中國酒店如果完全順著外資品牌的標準建設(shè)，必將淪為市場跟隨者，極難突破競爭瓶頸，唯有深刻理解并加入中國元素，通過差異化經(jīng)營才能成功創(chuàng)建品牌。

中國的酒店與西方酒店到底有什么不同呢?從中國人對酒店的叫法上即可看出端倪。

西方的酒店名稱基本是“hotel”，到了中國常常被翻譯成飯店(如北京的香格里拉大飯店、寧波的喜來登大飯店)。顯然，飯店必須要有飯，在“民以食為天”的中國傳統(tǒng)文化里，吃和住是放在同等地位上的。而“吃”恰恰是中國人的強項，同時是外國人的弱項。如果能在餐飲上做強做大，才是“以己之長，克敵之短”。

中國市場也許已經(jīng)等了很久，等待一個既能吃好又能住好的酒店出現(xiàn)。

十幾年來，藍海酒店通過不斷的摸索和創(chuàng)新，基本完成了中餐標準化的體系建造，完全實現(xiàn)了流程化、標準化和規(guī)?；\營。在藍海酒店的中餐菜庫里，已經(jīng)有2000多道精致菜實現(xiàn)標準化流程作業(yè)，品質(zhì)水平完全達到了精品化標準。

藍海的餐飲特色已經(jīng)構(gòu)成了藍海的巨大競爭優(yōu)勢，但距離成為企業(yè)核心競爭力還有一段路要走。中餐標準化只是手段，不是目的，藍海還要開創(chuàng)全新的經(jīng)營模式，通過新模式的不斷復(fù)制，讓中國餐飲文化走向世界。

命題二：擴張之路

研究藍海酒店的擴張問題，需要從分析競爭對手開始。中國酒店市場的競爭已經(jīng)到了異常殘酷的階段，國際十大著名酒店品牌展開了對中國市場從高到低的全方位入侵。

國際品牌攜強勢資本和品牌影響力快速在中國市場跑馬圈地，其背后的原因和目的是什么呢?

1 中國經(jīng)濟持續(xù)高增長，為酒店提供了由單店到集團化發(fā)展的條件。對高級酒店連鎖品牌最大的考驗，就是能否確保一個接一個的新店復(fù)制成功，這其中最為關(guān)鍵的是“客戶群”的定位和維護。

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，國際商務(wù)往來日益頻繁，國際酒店品牌加速全國布點擴張，品牌影響力和銷售網(wǎng)絡(luò)日益增強，開始不斷吸納國內(nèi)高端商務(wù)客戶和旅游群體，集團化發(fā)展順利快速進行。

2 洋品牌依靠綜合優(yōu)勢，全方位大擴張。中國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡，消費能力參差不齊，國內(nèi)酒店品牌在硬件建設(shè)、軟件服務(wù)和管理上與國際品牌相差甚遠。受到國際酒店的沖擊，國內(nèi)酒店紛紛陷入價格戰(zhàn)，游走虧損邊緣。國際酒店品牌則憑借強大的資本實力和嫻熟的運作手段一路攻城略地，勢如破竹。

3 龐大的中國商務(wù)、旅游市場，一舉兩得反哺全球市場。中國境外旅游人數(shù)每年高速增長，作為專發(fā)過路財?shù)膰H酒店，其全球預(yù)訂和銷售系統(tǒng)開始發(fā)揮巨大作用，其忠誠客戶群體越來越龐大，國內(nèi)外市場兩面激活。

通過對外資酒店核心競爭力及戰(zhàn)略目標的研究，我們可以清晰地看到，藍海若想在中國市場取得戰(zhàn)略突圍，必須認識到以下兩點：

第一，集團化發(fā)展是藍海創(chuàng)建酒店品牌的必由之路。沒有集團化的網(wǎng)絡(luò)，就難以產(chǎn)生龐大的客戶群，就難以建立有效的預(yù)訂和銷售系統(tǒng)，品牌創(chuàng)建就無從談起。

第二，客戶群體的定位是酒店擴張的第一要務(wù)?？蛻羧后w是各大酒店品牌的爭奪焦點，直接決定企業(yè)的競爭成本和生存發(fā)展。

特色定位

對于酒店行業(yè)，不同層級的定位決定了不同層次的目標客戶群。藍海的戰(zhàn)略定位具有三種選擇：

第一，定位于五星級酒店。其核心客戶群是高端商務(wù)人群，此人群已經(jīng)形成固定的品牌依賴，短時間內(nèi)難以滲透。藍海并不具有強勢的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，攻占高端市場，需要一個漫長的培育期，投入產(chǎn)出比相對較低，不能滿足藍?，F(xiàn)階段的成長需求。

第二，定位于四星級酒店。其客戶群接近于五星級酒店，只能獲得一部分人群收益，市場面臨的主要問題是國內(nèi)四星級酒店的價格競爭。

第三，定位于三星級商務(wù)酒店。更將面臨四星級酒店及地方三星級酒店的雙重擠壓，生存空間狹小，競爭環(huán)境惡劣。更為關(guān)鍵的是，隨著如家等快捷酒店的興起，三星級酒店未來的日子越發(fā)難過。

因此，藍海酒店直接爭奪商務(wù)星級酒店客戶，將遭遇巨大的競爭阻力。

那怎么辦呢?藍海是不是繼續(xù)走原來“公務(wù)+餐飲”的老路呢?首先，國內(nèi)公務(wù)人群不穩(wěn)定，易于受國家政策的影響，風(fēng)險較大。其次，中國各地風(fēng)俗習(xí)慣不同，公務(wù)人群的個性化服務(wù)難以把握，其發(fā)展模式難以標準化，難以復(fù)制。老路也走不通。

藍海必須走出一條能發(fā)揮藍海酒店餐飲優(yōu)勢的差異化特色道路。

界定目標客戶

條條大路通羅馬，首先要知道羅馬在哪，即要弄清楚行業(yè)的本質(zhì)到底是什么。那么酒店的本質(zhì)是什么呢?藍海認為，酒店的本質(zhì)是滿足人們出門在外的“住宿生活需求”。

由此產(chǎn)生兩個規(guī)模最大的消費群體：一個是商務(wù)群體，一個是旅游群體。商務(wù)客群具有重復(fù)性消費和品牌性消費兩大特征，而且消費潛力和消費能力強，是真正能支撐酒店品牌和滿足集團化發(fā)展需要的黃金人群。旅游客群具有斷裂消費特征，具有季節(jié)性消費的不穩(wěn)定性，很多時候同時具有商務(wù)雙重消費身份特征，容易受到商務(wù)酒店品牌的影響。

藍海若要實現(xiàn)集團化戰(zhàn)略，必須抓住商務(wù)群體。

商務(wù)群體相對較為龐大，不能一網(wǎng)打盡，必須找到最適合藍海特色的客群。國際、國內(nèi)高端人士對外資酒店具有較高忠誠度，難以撼動，國內(nèi)中高端商務(wù)人士具有一定品牌消費傾向，但品牌指向性消費并不強。所以，國內(nèi)中高端商務(wù)人士是藍海最有可能爭取到的目標客戶。

“美食+美居”

針對中高端商務(wù)人群，他們最需要什么，我們就給他們什么。 酒店對于商務(wù)人群來講，不僅僅是一個住宿的地方，更是一個融合“住宿、生活、交際、餐飲”的綜合場所。商務(wù)人群的住宿行為特征基本是出公差，要辦事，要談事。而在中國談事，就必須在飯桌上，這就是文化，這就是傳統(tǒng)，誰也改不掉。中國人覺得在談判桌上面對面談，太生硬，不和諧，而到了酒桌上，氣氛就會立刻熱烈起來。酒店以住宿和餐飲為支撐點的交際功能變得日益重要。

藍海要突破，要勝過競爭對手，就必須用自己的強勢與之比拼(見圖)。

藍海將戰(zhàn)略定位于“美食+美居”，將餐飲優(yōu)勢放大，放大，再放大。用餐飲檔次超越社會酒樓，同時對比外資酒店的餐飲劣勢。獨樹一幟的國際化定位——“國際美食大飯店”，提升品牌價值，賦予了藍海更高的品牌形象。

凸顯定位

如何體現(xiàn)酒店“美食+美居”全球新定位呢?僅僅跟消費者說一個概念是不夠的，必須具體化地體現(xiàn)“美食”。

在藍海星級酒店品牌的包容下嵌入具體化的美食餐飲品牌，是藍海的最大創(chuàng)新，同時嵌入“鐘鼎樓”、“漁歌坊”等高、中檔食府，形成了極具特色的中華美食集群。

其中，“鐘鼎樓”食府是藍海的旗幟性品牌，代表了藍海的餐飲實力和檔次品位，代表著頂端中華美食。每一個餐飲子品牌都獨具特色，將“美食”演繹得淋漓盡致。

藍海酒店的新模式，實際上是中華美食在現(xiàn)代競爭態(tài)勢中，在洋酒店、洋餐飲的包圍圈中，在看似沒有路的地方?jīng)_出的路。中餐標準化，定位國際化，經(jīng)營差異化，美食酒店構(gòu)筑了藍海獨特的經(jīng)營模式，使得藍海模式在中國市場可以不斷復(fù)制，由點到面。

側(cè)記：對抗洋品牌的營銷之道

中國融入全球經(jīng)濟短短幾年，學(xué)習(xí)固然重要，但戰(zhàn)場不等人。中國企業(yè)若想長大突圍，思想必須比西方企業(yè)站得更高，根基比國內(nèi)競爭對手扎得更深，建立全新的有利于我方的游戲規(guī)則。

外資品牌動輒百年歷史，競爭經(jīng)驗豐富，資本實力雄厚，然而，再強大的對手也有軟肋，跨國企業(yè)的軟肋恰恰是在對中國傳統(tǒng)文化特質(zhì)的把握上。

從藍海酒店一案，我們可以總結(jié)出對抗洋品牌的三點心得：

第一，戰(zhàn)略上要放眼全球，戰(zhàn)術(shù)上要扎根本土。

中國市場已成為全球市場的有機部分，中國企業(yè)家考慮問題不能再局限于中國市場，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚當前的競爭瓶頸和未來的發(fā)展趨勢，才能推動企業(yè)走得更遠。從戰(zhàn)術(shù)上要調(diào)集重兵用到中國企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢上，將競爭焦點轉(zhuǎn)移，變不利為有利，以我們的長處攻擊洋品牌的短處。阿里巴巴的淘寶網(wǎng)采取支付寶工具和免費策略，將易趣打得暈頭轉(zhuǎn)向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并運用了中國市場的獨特性，并由策略上升為戰(zhàn)略。

第二，大膽差異化創(chuàng)新，避免與對手走一條路。

藍海如果一味在酒店建設(shè)標準上追趕先進的外資品牌，必然死路～條。而藍海架起了另外一座橋，巧妙地通過放大餐飲優(yōu)勢爭奪商務(wù)客群，避開了與外資品牌的正面碰撞，并實現(xiàn)了住宿、餐飲兩個拳頭打天下的戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)風(fēng)險大大降低，核心競爭優(yōu)勢獲得極大強化。

第三，激活中國傳統(tǒng)文化資源，為競爭裝上防火墻。

文化是免費的、取之不盡用之不竭的資源，但停留在文字上永遠不值錢，關(guān)鍵是與現(xiàn)代社會需求相對接，要與時俱進地進行創(chuàng)新。藍海如果僅僅停留在川菜、粵菜的原汁原味層面上，菜做得再好吃，也難以打動消費者。而藍海大膽創(chuàng)新，不僅把標準化的理念運用在餐飲制作上，更是把中國各種菜系融合創(chuàng)新，讓消費者耳目一新，自然能牽著消費者的“舌頭”走，紙面上的文化資源就被活化成了能帶來經(jīng)濟效益的市場資源。