30年中國營銷論戰(zhàn)

中國營銷演進(jìn)的30年，是本土實(shí)踐與西方理論不斷融合、碰撞的30年，期間各種認(rèn)識(shí)與理念的爭論不僅反映了營銷在中國企業(yè)逐步深化的過程，也大大拓展了人們對(duì)中國市場與營銷的理解，而中國營銷也在爭論與實(shí)踐的交互中確立了自己獨(dú)特的價(jià)值和地位。站在今天，執(zhí)筆曾經(jīng)發(fā)生的重要營銷“論戰(zhàn)”，劉春雄、戴鑫兩位研究者指出，梳理、反思這些發(fā)展過程中的爭論并與實(shí)踐相參照，可以幫助我們從歷史的歸納中推演未來的發(fā)展思路，為我們?cè)诿媾R新的選擇時(shí)提供思考方法的借鑒。

論戰(zhàn)1：做品牌還是做銷量

中國營銷界曾經(jīng)形成一個(gè)特別的現(xiàn)象：談營銷不談品牌似乎就缺乏品位，談品牌不談品牌文化似乎就缺乏文化。在“世界品牌500強(qiáng)”、“世界品牌100強(qiáng)”的光環(huán)下，“做品牌還是做銷量”成為一場不對(duì)稱的論戰(zhàn)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的專家、媒體和部分成功的企業(yè)家是品牌論的絕對(duì)擁躉。

然而，世界上沒有簡單的道理。麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查表明：65％的受訪者表示，他們通常會(huì)拎著不是原先計(jì)劃購買的品牌產(chǎn)品離開商店；平均每三位打算購買名牌產(chǎn)品的消費(fèi)者中，僅有一位目前實(shí)際使用該品牌。人們發(fā)現(xiàn)，世界知名品牌中，破產(chǎn)、被出售的現(xiàn)象屢見不鮮；人們也發(fā)現(xiàn)，品牌雖然有“溢價(jià)”卻不一定有“溢利”，高價(jià)品牌并不一定賺錢。

于是，一批本土營銷專家提出了“不做品牌做銷量”、“品牌不能當(dāng)飯吃”的觀點(diǎn)，認(rèn)為“只有強(qiáng)大的銷量才能支撐強(qiáng)大的品牌”，“沒有銷量，一切免談”，“銷量是水，品牌是船，水漲才能船高”，并進(jìn)一步提出“以銷量破解強(qiáng)大品牌，以銷量托起強(qiáng)大品牌”的品牌路徑。這些另類觀點(diǎn)受到部分本土企業(yè)的追捧。 對(duì)品牌的進(jìn)一步研究揭示，“國家品牌——產(chǎn)業(yè)品牌——區(qū)域品牌——企業(yè)品牌——個(gè)人品牌”構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜的品牌鏈，每一級(jí)品牌之間緊密關(guān)聯(lián)。《世界品牌500強(qiáng)》中美國占49％，進(jìn)入《世界品牌500強(qiáng)》的28個(gè)國家中歐洲占14個(gè)，說明沒有強(qiáng)大的國家品牌支撐就沒有企業(yè)品牌的崛起。日本、韓國企業(yè)進(jìn)入國際市場，都走過了一個(gè)“先做銷量，再做品牌”的歷程。 對(duì)品牌的過分神化，曾經(jīng)讓不少企業(yè)走入誤區(qū)。即使成為世界知名品牌，同樣還要經(jīng)受市場生死的考驗(yàn)，品牌不是萬能的“護(hù)身符”。

論戰(zhàn)2：渠道驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)

審視跨國公司，幾乎都是品牌驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，這也正是它們的優(yōu)勢(shì)所在。很多研究者在總結(jié)世界優(yōu)秀企業(yè)的成功時(shí)，往往會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論：“‘品牌經(jīng)濟(jì)’時(shí)代已經(jīng)到來，而中國企業(yè)還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌?！边@使得很多中國企業(yè)對(duì)剛剛建立的渠道優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而在“品牌知名度”與“渠道成熟度”的選擇上猶疑難決。

對(duì)中外企業(yè)實(shí)踐及理論均有著深入研究的陳春花教授在談到這個(gè)問題時(shí)曾指出：“我們常見的錯(cuò)誤之一，是把品牌當(dāng)做‘資源’。品牌不是資源，品牌是一個(gè)結(jié)果，千萬不能說因?yàn)槲矣衅放疲涂梢宰鋈魏问虑?。錯(cuò)誤之二，是把品牌當(dāng)作‘目標(biāo)’。品牌也不是目標(biāo)，仍然是一個(gè)結(jié)果，企業(yè)的目標(biāo)是基于產(chǎn)品、服務(wù)、交貨基礎(chǔ)上的持續(xù)獲利能力?！薄爱?dāng)我們關(guān)注某個(gè)已經(jīng)知名的品牌時(shí)，常常只能看到品牌本身在市場中產(chǎn)生的作用，卻忽略了在品牌還沒有建立時(shí)是什么讓產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)者心中的，也忽略了即便品牌知名之后維系品牌的基石是什么?！?/p>

在發(fā)達(dá)國家，渠道已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)無法控制的公共資源，因此跨國公司在發(fā)達(dá)國家的營銷已經(jīng)演變成“IP營銷”，即產(chǎn)品(品牌)營銷，企業(yè)所能做的營銷工作只有消費(fèi)者研究和品牌營銷。而在中國市場，渠道的發(fā)展還遠(yuǎn)未如此成熟。渠道驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)實(shí)際并不是對(duì)錯(cuò)之爭，中國目前出現(xiàn)的一種獨(dú)特現(xiàn)象——中心城市是品牌驅(qū)動(dòng)，低線市場是渠道驅(qū)動(dòng)——更明白地說明了問題的實(shí)質(zhì)。在中心城市，已經(jīng)成為公共資源的大賣場(連鎖商業(yè))占據(jù)主流渠道，在消費(fèi)者自選購物的情況下，品牌的作用就顯現(xiàn)出來；在低線市場，凌亂的、多元的渠道還沒有成為公共資源，誰開發(fā)、管理得好誰就擁有渠道，同時(shí)低線市場仍然存在的“三尺柜臺(tái)”使商家的推薦更加重要，品牌的影響力大大下降。

所以，在中國“二元結(jié)構(gòu)”的市場中，渠道驅(qū)動(dòng)和品牌驅(qū)動(dòng)同時(shí)存在，關(guān)鍵在于驅(qū)動(dòng)的環(huán)境是什么。

論戰(zhàn)3：渠道自主還是渠道協(xié)同

2002年5月，樂華彩電發(fā)動(dòng)渠道變革，“砍掉分公司，實(shí)行代理制”。當(dāng)時(shí)測(cè)算，渠道變革成功至少可以給樂華彩電節(jié)約近7個(gè)百分點(diǎn)的成本，遺憾的是企業(yè)自身積重難返，變革反倒加速了衰落。此事倍受業(yè)內(nèi)關(guān)注，引出了“渠道扁平化如何做”的大討論。1995年以前，中國家電企業(yè)多數(shù)采取經(jīng)銷商代理制，1995年TCL等企業(yè)開始了自主銷售渠道的建設(shè)，至2000年中國家電企業(yè)基本上都建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。但自營渠道到一定程度，出現(xiàn)了人員臃腫、費(fèi)用巨大等問題，再次逼迫企業(yè)進(jìn)行渠道扁平化和瘦身變革。

對(duì)渠道掌控的爭奪在廠商沖突中表現(xiàn)得更為直接，典型的有兩類：第一類是超級(jí)終端對(duì)于廠家的店大欺客，如2003年家樂福的進(jìn)場費(fèi)導(dǎo)致上海炒貨行業(yè)聯(lián)合抵制事件，2004年國美私自將格力空調(diào)降價(jià)促銷導(dǎo)致格力退出國美；第二類是強(qiáng)勢(shì)廠家對(duì)于經(jīng)銷商的客大欺店，如2005年寶潔與眾多經(jīng)銷商的“美國式離婚”，大范圍調(diào)整各地區(qū)分銷商。

營銷渠道經(jīng)歷的變革，反映了在中國特色市場環(huán)境下，廠商對(duì)于營銷網(wǎng)絡(luò)掌控方式的變化，其最終目的是節(jié)省中間費(fèi)用，提高市場響應(yīng)速度，提高產(chǎn)品到達(dá)終端的效率。這方面的論戰(zhàn)和實(shí)踐中的摩擦，引發(fā)了各類企業(yè)對(duì)自身渠道管理模式的探索，乃至政府相關(guān)政策的出臺(tái)。如格力始終堅(jiān)持自身模式掌控終端，而寶潔則進(jìn)入深度分銷和大客戶銷售階段，分銷商淪落為配送商、融資商的配角。廠商關(guān)系之爭，究其根本是廠商利益的博弈，也是雙方對(duì)消費(fèi)者主導(dǎo)權(quán)的爭奪。

論戰(zhàn)4：打價(jià)格戰(zhàn)還是打價(jià)值戰(zhàn)

在中國營銷界有一個(gè)獨(dú)特現(xiàn)象：價(jià)格戰(zhàn)與價(jià)值戰(zhàn)總是對(duì)立出現(xiàn)，打價(jià)值戰(zhàn)的企業(yè)總是過分張揚(yáng)，而打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)大多三緘其口。

長虹通過價(jià)格戰(zhàn)打成了“虧損的行業(yè)老大”，價(jià)格戰(zhàn)論者似乎從此無話可說。而后，沃爾瑪卻給價(jià)格戰(zhàn)提供了反證，雙匯不僅打贏了價(jià)格戰(zhàn)更打出了利潤，讓我們不得不重新思考價(jià)格戰(zhàn)。

人們發(fā)現(xiàn)，價(jià)格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)集中過程中的必然現(xiàn)象，這樣的價(jià)格戰(zhàn)在發(fā)達(dá)國家早就打過；價(jià)格戰(zhàn)可能是黔驢技窮后無奈的價(jià)格騷擾，也可能是將所有競爭優(yōu)勢(shì)集中到一點(diǎn)匯聚的總成本領(lǐng)先，價(jià)格戰(zhàn)不僅能夠打垮對(duì)手，而且有可能打出利潤，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)可以“規(guī)模分擔(dān)成本，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤”；而且，價(jià)格戰(zhàn)也是追趕型國家崛起的必由之路，日本、韓國都曾走過這條道路。

人們還發(fā)現(xiàn)，價(jià)格戰(zhàn)與價(jià)值戰(zhàn)可以相融。雙匯價(jià)格戰(zhàn)的背后是“農(nóng)業(yè)一飼料一養(yǎng)殖一屠宰一肉制品加工一肉制品連鎖商業(yè)”的產(chǎn)業(yè)鏈，其本質(zhì)是價(jià)值戰(zhàn)；格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的背后是對(duì)世界資源的集中整合，其本質(zhì)還是價(jià)值戰(zhàn)。海爾是價(jià)值戰(zhàn)的代表性企業(yè)，但在其“概念產(chǎn)品一明星產(chǎn)品一主推產(chǎn)品一防火墻產(chǎn)品”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，“概念產(chǎn)品”和“明星產(chǎn)品”打的是價(jià)值戰(zhàn)，“主推產(chǎn)品”和“防火墻產(chǎn)品”打的則是價(jià)格戰(zhàn)。

論戰(zhàn)5：專業(yè)化還是多元化

20世紀(jì)80年代末和90年代初，很少有企業(yè)不做多元化，而且多元化很容易存活，因?yàn)楫?dāng)時(shí)幾乎所有行業(yè)都處于幼稚期，進(jìn)入門檻極低。對(duì)多元化的專業(yè)思考始于海爾張瑞敏的一句“東方亮了再亮西方”，這是GE前CEO韋爾奇“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”的另一種說法。本著這種理念，海爾的多元化取得了成功。

到了20世紀(jì)90年代末，專業(yè)化占據(jù)了主流聲音，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)的多元化并不成功，成功者反而是專業(yè)化的企業(yè)。此時(shí)，不少專家和企業(yè)提出了“同心多元化”的概念，這是對(duì)專業(yè)化與多元化的一個(gè)折中。

2000年前后，一些中國企業(yè)通過專業(yè)化成為行業(yè)巨頭甚至世界巨頭后，開始遭遇企業(yè)成長的天花板：一方面行業(yè)進(jìn)入成熟期，缺乏新增市場容量；另一方面已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，行業(yè)寡頭已經(jīng)形成，無法通過“消滅對(duì)手”獲得發(fā)展。而他們面臨的處境是，即使在專業(yè)領(lǐng)域做成了世界老大，也仍然不過是個(gè)“小企業(yè)”。此時(shí)，問題已經(jīng)不再是“是否應(yīng)該多元化”，而變成了“必須多元化”和“如何多元化”。那些已到達(dá)行業(yè)天花板的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，只有兩條路可走——國際化和多元化。多元化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然。

多元化成功的捷徑是直接收購一個(gè)成熟企業(yè)，但這顯然不是中國企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)。如果“從零開始”，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是，多元化成功的關(guān)鍵在于“找到產(chǎn)業(yè)顛覆的拐點(diǎn)”，從而“讓對(duì)手的規(guī)模優(yōu)勢(shì)變成規(guī)模包袱”。

然而當(dāng)一些企業(yè)的多元化取得了初步成功時(shí)，人們?cè)俅伟l(fā)現(xiàn)了新的問題：即使多元化成功，似乎也無法帶領(lǐng)企業(yè)再次騰飛。因?yàn)樗麄兊亩嘣际墙K端產(chǎn)品的多元化，多元的產(chǎn)業(yè)之間無法形成價(jià)值鏈，而三星、索尼、飛利浦等，則是價(jià)值鏈上的多元化。

論戰(zhàn)6：要市場份額還是要利潤

2000年前，中國企業(yè)幾乎都是銷量導(dǎo)向的企業(yè)，或者說是市場份額導(dǎo)向的企業(yè)。一個(gè)典型的現(xiàn)象是，對(duì)業(yè)務(wù)員的考核普遍是銷量。在當(dāng)時(shí)所處的規(guī)模經(jīng)濟(jì)階段，規(guī)模就是利潤，必然產(chǎn)生市場份額導(dǎo)向的營銷目標(biāo)。

隨著市場份額擴(kuò)大，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場份額的價(jià)值越來越低，因?yàn)橹饕獙?duì)手的市場份額也在擴(kuò)大，市場份額的擴(kuò)大帶來盈虧平衡點(diǎn)的上升，并且競爭從“混沌狀態(tài)”進(jìn)入“對(duì)抗性狀態(tài)”。于是，營銷界開始質(zhì)疑：不能帶來利潤的市場份額有價(jià)值嗎?企業(yè)甚至出現(xiàn)了市場份額與利潤“不可兼得”的論調(diào)。

利潤從哪里來?有人認(rèn)為是品牌，因?yàn)槠放颇墚a(chǎn)生“溢價(jià)”。但是，“溢價(jià)”并不等于“溢利”，看看世界知名的跨國公司，他們的平均利潤率真的很高嗎?

(《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》這本書，有助于我們澄清對(duì)市場份額和利潤的認(rèn)知：第一，市場份額不等于利潤，但卻是利潤的基礎(chǔ)和前提，沒有市場份額肯定沒有利潤；第二，利潤是業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的結(jié)果，例如可口可樂的瓶裝飲料銷量很大卻不賺錢，而它的餐飲渠道卻很賺錢，索尼PS不賺錢但游戲軟件很賺錢，這些都是業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的結(jié)果。

論戰(zhàn)7：關(guān)注競爭對(duì)手還是關(guān)注消費(fèi)者

營銷就是消費(fèi)者導(dǎo)向，當(dāng)然應(yīng)該關(guān)注消費(fèi)者?？墒钦驹谶@個(gè)論戰(zhàn)另一方的，是多數(shù)中國企業(yè)的實(shí)踐，因?yàn)樗麄冏铌P(guān)注的是競爭對(duì)手。

營銷就是博弈，當(dāng)然要關(guān)注對(duì)手，否則眼前的市場可能翻盤。關(guān)注對(duì)手的結(jié)果是營銷的同質(zhì)化，只要對(duì)手有風(fēng)吹草動(dòng)，一定會(huì)及時(shí)跟進(jìn)。長虹前兩次降價(jià)時(shí)TCL和康佳沒有跟進(jìn)，讓長虹占了很大便宜；長虹第三次降價(jià)時(shí)，TCL跟進(jìn)的降價(jià)力度比長虹還大，讓對(duì)手措手不及；第四次降價(jià)，就是TCL主動(dòng)挑起了。即使跨國公司也不能對(duì)競爭對(duì)手的行動(dòng)無動(dòng)于衷。絲寶曾在“終端制勝”指導(dǎo)思想下通過“終端整體包裝”、“終端有效攔截”、“終端立體促銷”等一系列策略，5年間使舒蕾年銷售額超越10億元，擊敗寶潔海飛絲奪得市場份額第二，成為中國營銷經(jīng)典案例，并引發(fā)了本土企業(yè)對(duì)終端攔截的追隨乃至其后終端促銷同質(zhì)化；而當(dāng)寶潔的市場份額下降時(shí)，只有放下矜持以更大的力度做終端反攔截。

有時(shí)，關(guān)注對(duì)手就是關(guān)注消費(fèi)者：當(dāng)一個(gè)企業(yè)無力對(duì)消費(fèi)者系統(tǒng)研究時(shí)，跟進(jìn)對(duì)手可能就是關(guān)注消費(fèi)者。關(guān)注消費(fèi)者是長線工作，消費(fèi)者研究的專業(yè)性很強(qiáng)，跨國公司通常委托專業(yè)公司進(jìn)行，并且建立了系統(tǒng)的消費(fèi)者分析數(shù)據(jù)和分析模式。本土企業(yè)還做不到系統(tǒng)研究消費(fèi)者，不是沒有愿望，而是沒有能力，本土企業(yè)消費(fèi)者研究的“絕招”，就是直接下市場找感覺，就是關(guān)注競爭對(duì)手。

關(guān)注對(duì)手與關(guān)注消費(fèi)者其實(shí)并不是一對(duì)矛盾。從短期看，一定要關(guān)注對(duì)手，粘住對(duì)手；從長期看，一定要研究消費(fèi)者。因?yàn)闋I銷的原點(diǎn)就是消費(fèi)者的需求，當(dāng)營銷無法突破時(shí)，最好的辦法就是回歸原點(diǎn)。

論戰(zhàn)8：先做大還是先做強(qiáng)

自從《福布斯》“世界500強(qiáng)”排行榜進(jìn)入中國，無數(shù)中國企業(yè)家發(fā)出豪言要進(jìn)入“世界500強(qiáng)”，然而“立誓者”至今沒有一家如愿。即使目前已經(jīng)進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的中國企業(yè)，也因?yàn)槠鋲艛嘈远皇荜P(guān)注。

后來，人們發(fā)現(xiàn)“500強(qiáng)”其實(shí)是“500大”，因?yàn)樗耆前凑諣I業(yè)規(guī)模排序的。進(jìn)一步的研究更發(fā)現(xiàn)，每年“500強(qiáng)”都有10％～20％的企業(yè)從排行榜上消失，每隔10年就有1/3的企業(yè)從地球上消失，大企業(yè)并不保險(xiǎn)。

于是，“做大不如做強(qiáng)”、“只有做強(qiáng)才能做大”的觀點(diǎn)開始受到很多人追捧。然而，這種觀點(diǎn)很快也受到事實(shí)的無情打擊。2001年，曾經(jīng)排名“世界500強(qiáng)”第七位、屢次獲得美國最佳創(chuàng)新企業(yè)獎(jiǎng)的安然驚爆假賬丑聞并在短期內(nèi)迅速解體；2002年，美國第二大通訊公司世通公司驚爆假賬丑聞；暢銷書《追求卓越》研究的一批世界杰出企業(yè)，僅僅兩年后就有部分企業(yè)“泯然眾人矣”，5年后更有2/3的企業(yè)從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的高位跌下。

《基業(yè)長青》的出現(xiàn)似乎終止了“做大還是做強(qiáng)”的爭論，它總結(jié)了擁有40年歷史以上的企業(yè)，試圖尋找長壽企業(yè)的基因。然而，《創(chuàng)造性破壞》一書的作者卻認(rèn)為，《基業(yè)長青》認(rèn)定的模范企業(yè)的成功，很大程度源于其所在產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)而非企業(yè)本身。

既然做大做強(qiáng)都不能確保無慮，那么長壽企業(yè)的秘密是什么呢?1968年，美國未來學(xué)家托夫勒在給當(dāng)時(shí)的通訊巨頭ATT的一份報(bào)告中已經(jīng)給出了答案——適應(yīng)能力。環(huán)境永遠(yuǎn)在變，環(huán)境的變化能夠使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”變成“規(guī)模包袱”，而只有適應(yīng)能力是永恒的生存能力。

論戰(zhàn)9：創(chuàng)立自主品牌還是參與國際分工

2005年圍繞中國汽車工業(yè)發(fā)展發(fā)生的“龍何之爭”，是這個(gè)論戰(zhàn)主題的典型代表。

中國WTO談判的主帥龍永圖認(rèn)為，汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)國際化的產(chǎn)業(yè)，在中國本土生產(chǎn)的汽車，如果其中許多核心零部件和核心技術(shù)是在中國開發(fā)、使用的，它叫什么品牌就不重要了，關(guān)鍵是在高起點(diǎn)的基礎(chǔ)上參與全球化的合作和競爭。如果全球競爭到最后的五六家大型汽車制造商都能在中國落戶，就是中國汽車產(chǎn)業(yè)的勝利，而不一定要獨(dú)資搞一個(gè)中國自己的品牌。要以全球化的視野看待這個(gè)問題，講求實(shí)質(zhì)內(nèi)容而不是名稱。

針對(duì)龍永圖的觀點(diǎn)，中國資深汽車工業(yè)專家何光遠(yuǎn)則表示，把有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的品牌發(fā)展起來，中國才能得到更好的利益。目前在合資企業(yè)中，我們?cè)诋a(chǎn)品問題上基本沒有發(fā)言權(quán)的狀況不是我們的目標(biāo)。沒有自己的品牌，在世界經(jīng)濟(jì)中就沒有地位。

其實(shí)，這樣的論戰(zhàn)在很多行業(yè)都發(fā)生過。這其實(shí)反映了中國企業(yè)融入國際市場的困局：是融入國際大分工并成為國際分工鏈上的一環(huán)，還是全面掌握國際分工的主導(dǎo)權(quán)?中國企業(yè)到底應(yīng)該在大視野里面做小局，還是在小局里面做大視野?有媒體報(bào)道，國際汽車巨頭對(duì)奇瑞這樣的新興品牌高度警惕，他們認(rèn)為豐田的崛起就是防范不夠所致，害怕奇瑞成為第二個(gè)豐田。

論戰(zhàn)10：“中國制造”還是“中國創(chuàng)造”

中國改革開放適逢世界經(jīng)濟(jì)一體化加速，全球分工合作深化，產(chǎn)業(yè)重新布局。中國企業(yè)抓住這一歷史契機(jī)，憑借大量廉價(jià)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)殺人國際市場，吸引了更多的制造環(huán)節(jié)被放到中國，更多的技術(shù)和資本也被帶向中國，中國迅速成為無國界世界里舉足輕重的一員。

而當(dāng)“中國制造”被放大為“世界工廠”時(shí)，卻引來了一片質(zhì)疑聲。中國企業(yè)參與全球競爭慣用的“撒手锏”如廉價(jià)勞動(dòng)力、低成本制造、規(guī)模效應(yīng)等是否依然有效?“7億條褲子換回一架飛機(jī)”是否值得? 因此，有人提出要用“中國創(chuàng)造”替代“中國制造”。

歐洲工商管理學(xué)院曾鳴教授針對(duì)于此，提出支撐“中國制造”的并非僅是廉價(jià)勞動(dòng)力，而是“成本創(chuàng)新”。成本創(chuàng)新有兩個(gè)層面的含義：其一，企業(yè)通過創(chuàng)新而不是簡單的低成本要素進(jìn)一步降低成本；其二，企業(yè)創(chuàng)造性應(yīng)用種種方法以低成本的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，從而帶來性價(jià)比的大幅提升，創(chuàng)造全球競爭優(yōu)勢(shì)，即“以低成本的方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本”。成本創(chuàng)新融合了創(chuàng)新、成本、技術(shù)、營銷等諸多戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，“提供給全球消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方程式已經(jīng)被中國競爭者以成本創(chuàng)新的方式改寫。被‘中國制造’寵壞了的全球消費(fèi)者把性價(jià)比的重要性提到了前所未有的高度。”也就是說，中國的低價(jià)格戰(zhàn)略已徹底顛覆了全球競爭格局，中國曾經(jīng)一度是這種被改變后的規(guī)則的受益者和制定者。中國應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)略，加快成本創(chuàng)新，這是由中國國情和現(xiàn)狀決定的。

“中國制造”與“中國創(chuàng)造”的辯證關(guān)系是，以規(guī)模化的“中國制造”托起“中國創(chuàng)造”，以“中國創(chuàng)造”強(qiáng)化“中國制造”的競爭優(yōu)勢(shì)。在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，“中國制造”仍然是中國獨(dú)有的競爭優(yōu)勢(shì)，而只要“中國制造”達(dá)到一定規(guī)模，必然有實(shí)力托起“中國創(chuàng)造”，因?yàn)椤爸袊鴦?chuàng)造”既需要實(shí)力也需要長期認(rèn)同。同時(shí)，“中國創(chuàng)造”也一定有一個(gè)共同的指向，即強(qiáng)化“中國制造”在世界的競爭力。如此看來，“中國制造”本身就帶有“中國創(chuàng)造”的味道，即對(duì)廉價(jià)資源的“創(chuàng)造性使用”。正因?yàn)槿绱?，“中國制造”才難以復(fù)制。

論戰(zhàn)11：本土營銷模式還是跨國公司營銷模式

中國企業(yè)在自我發(fā)展中始終伴隨著懷疑和批評(píng)，而中國企業(yè)在引進(jìn)西方模式和理論中屢經(jīng)波折。1997年初，北京王府井百貨聘請(qǐng)麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，之后因認(rèn)為麥肯錫方案不適合自己而中止合作；1998年，實(shí)達(dá)電腦聘請(qǐng)麥肯錫設(shè)計(jì)實(shí)施營銷體系再造，但在學(xué)習(xí)和推行新體系過程中公司銷售業(yè)績一路下滑，只得放棄新的營銷體系；1998年、2000年樂百氏和康佳也先后邀請(qǐng)麥肯錫進(jìn)行類似咨詢項(xiàng)目，結(jié)果都無疾而終，2000年3月，著名營銷咨詢專家屈云波空降科龍擔(dān)任營銷副總裁，引入西方前沿的整合營銷傳播理論，期望“把一個(gè)生產(chǎn)導(dǎo)向的家電巨頭，改造成營銷導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)”，后來由于公司內(nèi)外種種原因使變革陷入困局。

一系列事件對(duì)于中國企業(yè)界震動(dòng)巨大，業(yè)內(nèi)對(duì)于國際咨詢公司所引入的營銷管理模式和西方營銷理論開始持懷疑態(tài)度，逐漸改變了對(duì)跨國公司營銷模式的盲目崇拜，探索中國自己的營銷模式成為共識(shí)。實(shí)踐也表明，西方營銷理論需要結(jié)合中國國情才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，即便是跨國公司，其本土化做得越好，在中國市場的競爭優(yōu)勢(shì)也就越明顯。

中國企業(yè)一直在堅(jiān)持和豐富中國式營銷，但中國式營銷卻缺乏總結(jié)和體系構(gòu)建。因此，2007年底《銷售與市場》主辦的“2007營銷盛典”上，一篇《對(duì)中國式營銷的傲慢與偏見》引起了廣泛關(guān)注和討論。而2007年出版的《世界是新的》一書，以其新興市場國家的研究視角提出的觀點(diǎn)，也極大地支持了中國式營銷。中國式營銷一直有兩股力量，一股力量是跨國公司的中國本土化努力，另一股力量是中國企業(yè)向跨國公司的努力學(xué)習(xí)。從這個(gè)角度說，也許沒有本土模式和跨國模式之爭，只要在中國這片市場上，所有問題都是中國式的。

論戰(zhàn)12：做黑馬“標(biāo)王”還是隱形潛行

中國有許多“黑馬”式的企業(yè)，而“黑馬”的產(chǎn)生總與央視“標(biāo)王”有關(guān)。孔府宴、秦池、愛多等“標(biāo)王”的衰落，讓人們對(duì)“黑馬”生疑，然而隨著娃哈哈、統(tǒng)一潤滑油、中國移動(dòng)、寶潔等理性企業(yè)加入“標(biāo)王”并坐穩(wěn)行業(yè)交椅，人們對(duì)“黑馬”又有了新的認(rèn)知。

“標(biāo)王”的存在，特別是跨國公司從對(duì)“標(biāo)王”的排斥到加入“標(biāo)王”競爭，說明中國市場的獨(dú)特性和央視的獨(dú)特地位得到廣泛認(rèn)同。在中國這樣一個(gè)消費(fèi)高度同質(zhì)化、對(duì)媒體信息認(rèn)知度奇高的市場環(huán)境里，通過央視廣告迅速啟動(dòng)全國市場成為一種成本最低的營銷方式。同時(shí)，營銷界對(duì)央視廣告作用從迷信到理性的認(rèn)識(shí)發(fā)展，也表明在中國市場單純迷信某一媒體及迷信廣告運(yùn)作的時(shí)代已經(jīng)過去。

中國也有一批隱形潛行的企業(yè)，如雙匯、雨潤、思念、白象等。這些從事快消品的企業(yè)應(yīng)該懂得借助媒體傳播，但是卻表現(xiàn)得異常低調(diào)，不僅不事炒作，而且盡可能回避媒體?？傮w來說，這些企業(yè)的運(yùn)營狀態(tài)比那些高調(diào)的企業(yè)平穩(wěn)、安全得多。

每一個(gè)“標(biāo)王”的產(chǎn)生都帶來爭論，對(duì)“標(biāo)王”的看重表明中國市場存在快速崛起的機(jī)遇，但如何在抓住機(jī)遇的同時(shí)確保安全與穩(wěn)定，則是中國企業(yè)容易忽視的一面。

論戰(zhàn)13：要營銷英雄還是要英雄企業(yè)

大多數(shù)中國企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的職責(zé)定位曾是“六大員”或“八大員”，即市場調(diào)研員、客戶開發(fā)員、鋪貨員、促銷員、管理員、創(chuàng)新員，集所有銷售職能于一身。當(dāng)市場成熟度不高時(shí)，“提成制”的激勵(lì)確實(shí)大大激發(fā)了業(yè)務(wù)員的能力；當(dāng)企業(yè)的廣告拉動(dòng)足夠強(qiáng)時(shí)，普通業(yè)務(wù)員也確實(shí)能夠簡單完成上述眾多職能。于是，很多中國企業(yè)的競爭就變成了業(yè)務(wù)員的競爭，誰能通過大浪淘沙的方式篩選一批營銷英雄，誰就能夠占領(lǐng)市場。

然而，一篇署名博鋒的文章《由著名推銷員失業(yè)引起的話題》引發(fā)了爭論。營銷專家金煥民提出了“一個(gè)營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的”觀點(diǎn)，并賦予營銷英雄新的內(nèi)涵：“作為英雄，要么因?yàn)槟愕拇嬖诙⑿圯叧?，要么因?yàn)槟愕拇嬖冢瑺I銷組織能夠化平庸為神奇。”《銷售與市場》組織的專題文章《后業(yè)務(wù)員時(shí)代》進(jìn)一步提出，“告別業(yè)務(wù)員時(shí)代”，業(yè)務(wù)員必須以自己的專業(yè)優(yōu)勢(shì)協(xié)助集體達(dá)成目標(biāo)；“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”，企業(yè)必須搭建起科學(xué)、有效的業(yè)務(wù)平臺(tái)，開展組織與系統(tǒng)建設(shè)。

中國企業(yè)看到了營銷英雄的局限。營銷英雄或許能夠讓企業(yè)“從無到有”，卻無法使企業(yè)“從小到大”。真正的英雄應(yīng)該是企業(yè)組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)應(yīng)該能夠“讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績”。暢銷書《基業(yè)長青》中有這樣的描述：在1787年美國立憲會(huì)議上，最重要的問題不是“誰應(yīng)該當(dāng)總統(tǒng)，誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們，誰是我們中間最聰明的人”，美國先賢們致力思考的問題是，“我們能夠創(chuàng)造出什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能夠擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么來建國?國家應(yīng)該如何運(yùn)作?我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們國家的夢(mèng)想?”

人才分為兩種：一種人才與企業(yè)沒有關(guān)系，到哪里都是“能人”；另一種人才的能力依賴于企業(yè)“平臺(tái)”，有好的平臺(tái)就是優(yōu)秀的人，沒有平臺(tái)就是普通人。因此，人才其實(shí)反應(yīng)了企業(yè)的組織能力。優(yōu)秀企業(yè)的特點(diǎn)是，誰來都能用，誰走都不怕。

論戰(zhàn)14：是員工缺乏執(zhí)行力還是管理者缺乏控制力

當(dāng)《把信送給加西亞》、《自動(dòng)自發(fā)》、《沒有任何借口》這些暢銷書紅遍中國時(shí)，“執(zhí)行力”也成為中國企業(yè)使用頻率最高的詞匯之一。中國企業(yè)的管理者終于找到了“救命稻草”——執(zhí)行力，很多老板終于“找到”了企業(yè)做不好的原因——員工執(zhí)行力不夠。于是，企業(yè)界出現(xiàn)了“執(zhí)行力”的狂熱。

然而，執(zhí)行力的狂熱并沒有帶來執(zhí)行力，反而是對(duì)執(zhí)行力的過分依賴傷害了企業(yè)的執(zhí)行力。中國企業(yè)首先缺乏的是“組織執(zhí)行力”而不是“員工執(zhí)行力”，但是，管理者卻拿著手電筒“只照別人不照自己”，營銷專家張春江稱之為“執(zhí)行力的童話”。

多數(shù)企業(yè)的營銷執(zhí)行力是建立在“只要結(jié)果，不管過程”基礎(chǔ)上的。目標(biāo)分解后，似乎剩下的就是執(zhí)行力了。

真正的執(zhí)行力需要三個(gè)要素：一是執(zhí)行什么——將“銷量目標(biāo)”分解成“工作目標(biāo)”，執(zhí)行的是工作而不是銷量；二是如何執(zhí)行——建立相應(yīng)的流程，將工作過程流程化；三是未執(zhí)行怎么辦——建立反饋及控制體系。如此看來，組織執(zhí)行力就是管理力、控制力；員工執(zhí)行力就是在組織控制力之下的自律力。

營銷論戰(zhàn)的反思

回過頭來再看曾經(jīng)的營銷論戰(zhàn)，可以發(fā)現(xiàn)一些我們成長中的幼稚，一些曾經(jīng)堅(jiān)持的論戰(zhàn)原來經(jīng)不起時(shí)間的檢驗(yàn)，一些沒有解決的論戰(zhàn)時(shí)間給了我們答案。但是，未來我們?nèi)匀徊荒鼙苊饷鎸?duì)新的營銷論戰(zhàn)，因此，反思曾經(jīng)的論戰(zhàn)，可以為未來提供思考的借鑒。

營銷論戰(zhàn)通常是目標(biāo)與路徑之爭?！白銎放七€是做銷量?”其實(shí)，做品牌是目標(biāo)，做銷量是路徑，做銷量正是為了做品牌；“自主創(chuàng)新還是參與國際分工?”其實(shí)，參與國際分工正是為了更好地自主創(chuàng)新；“打價(jià)格戰(zhàn)還是打價(jià)值戰(zhàn)?”其實(shí)，打價(jià)格戰(zhàn)正是為了給打價(jià)值戰(zhàn)奠定基礎(chǔ)。路徑不可超越，否則目標(biāo)越是高遠(yuǎn)就越是不可能實(shí)現(xiàn)。

訴諸“崇高”的一方，在論戰(zhàn)初期很容易占領(lǐng)制高點(diǎn)。因?yàn)樽非蟆俺绺摺笔侨藗兊睦硐耄?dāng)公眾的情緒被“崇高”煽動(dòng)起來時(shí)，感性通常會(huì)壓倒理性。做品牌、價(jià)值戰(zhàn)、自主創(chuàng)新都是“崇高”的目標(biāo)，公眾很容易被“崇高”的目標(biāo)所感染，但企業(yè)家是現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)面臨的困境經(jīng)常是，目標(biāo)過于遠(yuǎn)大，企業(yè)力不從心。所以，當(dāng)論戰(zhàn)塵埃落定時(shí)，通常是理性戰(zhàn)勝感性。

論戰(zhàn)的命題可能都是偽命題，因?yàn)樽罱K的結(jié)局一定不是非此即彼的“二選一”。論戰(zhàn)通常會(huì)得出超越命題之外的結(jié)論，比如我們發(fā)現(xiàn)“做大”與“做強(qiáng)”可能都不能挽救自己的命運(yùn)，快速適應(yīng)環(huán)境變化的“達(dá)爾文主義”才是企業(yè)最重要的能力。

每次論戰(zhàn)的終結(jié)，會(huì)發(fā)現(xiàn)有更大的問題等在前面。企業(yè)規(guī)模做大了，卻發(fā)現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，于是覺得品牌比規(guī)模更重要；品牌做起來了，卻發(fā)現(xiàn)品牌只有“溢價(jià)”沒有“溢利”，必須尋找新的盈利模式。企業(yè)每解決一個(gè)問題，就會(huì)有更多、更大的問題等著自己。

中國營銷思辨

中國企業(yè)在學(xué)習(xí)和創(chuàng)造的過程中，有收獲的喜悅，更不乏試錯(cuò)的沉痛，也許“大人”更怕跌跟頭，跨過了而立之年的中國企業(yè)更需要思想的成熟。營銷的價(jià)值在于實(shí)踐，而思辨可以幫助我們校正實(shí)踐的方向。2007年末“中國營銷盛典”上關(guān)于中國式營銷的爭論，是中國兩種主要營銷思想的一次碰撞。這個(gè)公開的正面碰撞發(fā)生在今天，是中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的時(shí)勢(shì)使然，而它所引發(fā)的他人的和自己的思考，可以讓我們看清楚一些未來的道路。

思辨1：中國營銷的方法論缺陷

科特勒咨詢集團(tuán)和圣時(shí)訓(xùn)咨詢公司的高級(jí)顧問孫路弘先生，對(duì)中國本土企業(yè)和西方企業(yè)都曾有廣泛觀察和研究，他在談到中國營銷的問題時(shí)，指出了中國營銷在當(dāng)前背景下對(duì)企業(yè)的特殊意義——

從歷史的視角來看，中國營銷已經(jīng)贏得了穩(wěn)定的歷史地位。對(duì)于從工業(yè)化開始的19世紀(jì)到完整地推出4P結(jié)構(gòu)性營銷組合理論，美國這個(gè)商業(yè)社會(huì)用了80年，中國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程迫使中國企業(yè)用了30年。

盡管目前中國企業(yè)營銷決策、營銷規(guī)劃、營銷執(zhí)行等各種表現(xiàn)仍然比較幼稚，也因此存在大量的營銷戰(zhàn)略決策失誤、營銷手段應(yīng)用失誤以及缺乏決策依據(jù)和決策方法等營銷能力上的缺陷，但是不能因此就否定中國企業(yè)營銷水平的極大提高，也不能否定今天的一切必然成為明天的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。只要中國的企業(yè)家們?cè)敢饨?jīng)?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)——雖然這是一種昂貴的學(xué)習(xí)方式——但是也會(huì)持續(xù)取得進(jìn)步，造就美好的明天。

同時(shí)，中國營銷無論是從企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)，還是從學(xué)術(shù)理論的水平來說，都是被世界所關(guān)注的。中國在消費(fèi)者總量上越來越成為世界的主戰(zhàn)場，美國的企業(yè)如果還沒有在中國開設(shè)業(yè)務(wù)就不會(huì)得到華爾街的青睞。中國市場上演的是各種營銷演出——西洋的、民族的、混合的——即使歐美企業(yè)也在從失敗中吸取教訓(xùn)，盡管他們具備各種熟練的決策方式、系統(tǒng)和理論，但是他們?cè)谕笍乩斫庵袊幕?、中國特點(diǎn)以及中國消費(fèi)者上仍然交了不少學(xué)費(fèi)。因此，中國營銷已經(jīng)在中國的主場上演著世界水平的戰(zhàn)爭，中國市場上的營銷目前是世界上最復(fù)雜、層次最多的，農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明和信息化文明混合構(gòu)成的復(fù)調(diào)式消費(fèi)市場，成為營銷最前沿的陣地，這樣來看，中國企業(yè)的營銷應(yīng)該有更快的成長、更快的升級(jí)和更精彩的表現(xiàn)。

在一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，沒有營銷就沒有市場，企業(yè)的所有戰(zhàn)略幾乎就等于營銷戰(zhàn)略，企業(yè)的生存幾乎都是以營銷帶動(dòng)的，以營銷為核心支撐基礎(chǔ)的。沒有成功的電話營銷，就不會(huì)有阿里巴巴“誠信通”產(chǎn)品的成功；沒有成功的顧問式直銷隊(duì)伍，就不會(huì)有“中國供應(yīng)商產(chǎn)品”這個(gè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的成功；沒有對(duì)消費(fèi)者口味的分析，就不會(huì)有樂百氏脈動(dòng)產(chǎn)品的成功。同樣，沒有對(duì)中國消費(fèi)者的透徹理解，就不會(huì)有英特爾在中國的成功，也不會(huì)有其世界的成功；而AMD如果沒有在中國這個(gè)主場與英特爾較量，也就不會(huì)有在世界上翻身的機(jī)會(huì)。

中國市場中的任何營銷思路、方法、表現(xiàn)，都可以決定中國企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)，同樣也決定著西方企業(yè)在世界范圍的命運(yùn)。因此，中國市場上的營銷無論對(duì)外資企業(yè)還是本土企業(yè)，都有牽一發(fā)而動(dòng)全身的敏感，對(duì)企業(yè)的作用應(yīng)該是至關(guān)重要的。

在這樣的大背景下，中國營銷的方法論就成為必須重視的問題。營銷方法論是核心的、決定企業(yè)營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的最根本的東西。外資企業(yè)在中國市場的營銷，依靠的是系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ?，是理性的、冷靜的，雖然也會(huì)有失誤，但總體上失誤在減少，他們?cè)絹碓绞炀?，?duì)中國市場的推進(jìn)步驟、力度越來越爐火純青。比如寶潔對(duì)中國農(nóng)村市場有預(yù)謀、有計(jì)劃、有步驟、有組織的成功推進(jìn)，諾基亞在中國二、三級(jí)市場的強(qiáng)有力控制。中國企業(yè)的營銷大多依靠的是激情、藝術(shù)、點(diǎn)子和計(jì)謀，是感性的、沖動(dòng)的，雖然也可能成功，但是機(jī)會(huì)越來越小，對(duì)市場的掌控越來越?jīng)]有底，對(duì)營銷也越來越?jīng)]有信心。

營銷方法論具體表現(xiàn)在營銷決策的三個(gè)關(guān)鍵方面：一是決策依靠的信息，包括信息來源、信息驗(yàn)證、信息分析方式和信息處理方式，二是決策依靠的思考方法，主要是演繹還是歸納；三是對(duì)營銷結(jié)果的監(jiān)控和測(cè)量，涉及營銷目標(biāo)的清晰量化界定，從而可以界定監(jiān)控和測(cè)量的標(biāo)的并調(diào)整營銷決策的內(nèi)容，通過不斷的監(jiān)控修正和優(yōu)化營銷決策等系列性營銷方法、手段。這種系統(tǒng)的營銷架構(gòu)，在IT領(lǐng)域惠普有，微軟有；在工業(yè)品領(lǐng)域英格索蘭有，ABB有，施耐德有；在耐用消費(fèi)品領(lǐng)域西門子有，索尼有；在快銷品領(lǐng)域可口可樂有，寶潔有；在汽車領(lǐng)域豐田有，日產(chǎn)有，奔馳有。然而目前的中國企業(yè)，誰能舉出幾個(gè)例子?

由此可以得到一個(gè)結(jié)論：目前中國企業(yè)的營銷方法論還存在嚴(yán)重的問題，制約著中國企業(yè)發(fā)展的速度和發(fā)展的方向。

思辨2：“中國式營銷”的全球化意義

“30年來，我們不斷陷入到消化引進(jìn)與自主創(chuàng)新、國際性與本土化、經(jīng)典營銷理論與中國式道路孰是孰非的爭論中，實(shí)際上，它們本來就是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是你中有我、我中有你的一個(gè)整體。幾乎所有在中國市場存在超過10年的跨國公司，都會(huì)把自己描述成一家已經(jīng)‘本土化’了的公司?！弊鳛樵诳鐕局谐砷L起來的中國營銷人，博世一西門子家電集團(tuán)中國區(qū)銷售總監(jiān)郭立新，對(duì)“中國式營銷”有不同角度的思考，他就此提出了三個(gè)追問——

有沒有“中國式營銷”

中國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大背景下表現(xiàn)出的以下特征，或許是“中國式營銷”話題的源頭所在：

其一，模仿為先。這是與經(jīng)典營銷理論中的“產(chǎn)品”要素相關(guān)的。引進(jìn)與模仿可以說是中國企業(yè)相當(dāng)長一段時(shí)間的生存方式，在一個(gè)與主流市場存在較大時(shí)空差異的市場環(huán)境中，這是一個(gè)最為經(jīng)濟(jì)有效的策略。

其二，以速度和節(jié)儉為本的成本觀。高速發(fā)展的中國企業(yè)具有動(dòng)態(tài)的成本觀，并且通過兩種基本途徑創(chuàng)造了其他國家難以企及的成本優(yōu)勢(shì)：一種途徑是在短缺經(jīng)濟(jì)條件下形成的節(jié)儉習(xí)慣。中國絕大多數(shù)第一代、第二代企業(yè)家，對(duì)于財(cái)富的渴望是迫切的，對(duì)于自身的消費(fèi)則是節(jié)儉的，這種意識(shí)進(jìn)而影響到員工乃至整個(gè)社會(huì)，正是創(chuàng)造欲和消費(fèi)節(jié)儉之間的巨大落差形成了中國企業(yè)無法度量的“成本優(yōu)勢(shì)”。另一種途徑，就是通過不斷的發(fā)展消化企業(yè)擴(kuò)張過程中的成本。這種動(dòng)態(tài)的成本觀增強(qiáng)了企業(yè)成本的彈性，而彈性成本又進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)基于成本的價(jià)格競爭力。“中國式營銷”中的中國價(jià)格，是對(duì)“發(fā)展是硬道理”的生動(dòng)注解。

其三，超越專業(yè)本位的全局意識(shí)。無論是中國市場還是中國企業(yè)，內(nèi)部的專業(yè)化分工水平都還不高，從一般意義上講這是我們參與全球競爭的短板。然而對(duì)于一個(gè)新興的發(fā)展中國家，如何接納全球市場的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，找到自身的起點(diǎn)，很大程度上決定于它的系統(tǒng)效率，“大膽地試”、“不爭論”這些與專業(yè)精神不相符甚至相左的原則在市場開放初期，成就了中國企業(yè)超越專業(yè)本位的全局意識(shí)?！懊^過河”的實(shí)踐精神，比起拿著尺子量河水而找不到具體的過河方法，在這個(gè)階段要重要得多。

其四，強(qiáng)勢(shì)溝通。對(duì)中國企業(yè)常見的一個(gè)批評(píng)是“不要把營銷理解成銷售，也不要把營銷理解成傳播、宣傳”。然而，并不能簡單地說這樣理解就是錯(cuò)的，營銷的最終目的還是傳播和宣傳所要達(dá)到的那個(gè)終極目標(biāo)，即銷售的完成，只是傳播和宣傳要有依托。強(qiáng)勢(shì)溝通可以看做是中國企業(yè)乃至亞洲企業(yè)的一種核心競爭力，在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)和韓國企業(yè)是我們的老師，松下、索尼、三星、LG如果不是矢志不渝地強(qiáng)勢(shì)介入溝通，就不會(huì)有今天全球范圍內(nèi)的品牌影響力。品牌是什么?簡單地說，品牌就是“理性決定的行為一致性+符號(hào)+傳播”。不要說我們的企業(yè)沒有理念，只是我們還處在去偽存真的過程中，理念的內(nèi)核還被太多環(huán)境的遮蓋物所籠罩；也不要說我們太看重宣傳、溝通，在一個(gè)信息化的社會(huì)里，沒有宣傳、溝通，就沒有人知道你是誰。所以，強(qiáng)勢(shì)溝通，主動(dòng)介入媒體，恰恰體現(xiàn)了中國企業(yè)的營銷精髓。

以上幾點(diǎn)，體現(xiàn)了市場轉(zhuǎn)軌過程中中國企業(yè)的創(chuàng)造性適應(yīng)的智慧。這種適應(yīng)一部分可以從經(jīng)典的營銷理論中獲得解釋，另一部分則隱約呈現(xiàn)出中國傳統(tǒng)文化特有的思維特征。也許，中國文化可以以它特有的方式影響市場的變化，為營銷增添新的元素，如果真有這樣的發(fā)現(xiàn)，“中國式營銷”就不是一個(gè)猜想而是一個(gè)命題。

誰是“中國式營銷”的主體

所謂的“中國式營銷”，在多數(shù)人眼中指的是中國本土企業(yè)相異于國際性跨國公司的營銷理念與營銷實(shí)踐。但實(shí)際上，中國式營銷的主體不應(yīng)該僅是指土生土長的中國企業(yè)，而應(yīng)該涵蓋所有在中國市場上有所作為的全球企業(yè)。

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，中國市場已經(jīng)成為全球市場不可分割的一部分，中國企業(yè)也是全球市場不容忽視的一股競爭力量。進(jìn)入中國市場的跨國公司通過引進(jìn)資金、技術(shù)、管理改變了中國市場，中國市場也以特有的豐富性改變著跨國公司對(duì)競爭環(huán)境的認(rèn)識(shí)。如果說中國30年的改革實(shí)踐促進(jìn)了市場環(huán)境的成熟，那么這是在中國投資的跨國公司與土生土長的本土企業(yè)互相影響、共同作用的結(jié)果。如今，它們已經(jīng)沒有分別地成為全球市場上的重要力量，甚至相互融合，你中有我，我中有你。通過競爭合作，包括外資企業(yè)在內(nèi)的富有競爭性和成長性的中國企業(yè)，已經(jīng)在規(guī)范管理和快速變化之間找到了正確的中間道路。我們談及的中國式營銷，都是這些企業(yè)的創(chuàng)造性發(fā)明或發(fā)現(xiàn)。

什么是“中國式營銷”的本質(zhì)

中國式營銷之所以可能存在，與特定歷史條件下的市場要求是分不開的，它是中國企業(yè)(包括中國的外資企業(yè))回應(yīng)中國市場，以及中國市場的戰(zhàn)略影響對(duì)企業(yè)提出挑戰(zhàn)的結(jié)果。盡管它帶有階段性的特征，卻對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化背景下的企業(yè)營銷范式提供了豐富的啟迪，其本質(zhì)體現(xiàn)在三個(gè)方面：

其一，模仿與創(chuàng)新的統(tǒng)一。全球化背景下，市場是統(tǒng)一的也是不均衡的，正是這種不均衡性賦予了模仿在競爭中的特殊地位。然而，資訊的發(fā)達(dá)限制著模仿發(fā)揮的作用，因?yàn)榧夹g(shù)的可復(fù)制性決定了競爭的激烈。最終，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)模仿與創(chuàng)新的高度統(tǒng)一，即做到快速模仿，快速創(chuàng)新。

其二，生存與發(fā)展的統(tǒng)一。這更多地關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，合適的節(jié)奏決定于企業(yè)短期利益和長期利益的平衡。企業(yè)既要認(rèn)識(shí)到?jīng)]有短期利益就沒有未來，也要堅(jiān)守對(duì)誘惑的抵制，不為短期利益出賣未來。

其三，機(jī)會(huì)主義與專業(yè)精神的統(tǒng)一。企業(yè)靠獲得以利潤為基礎(chǔ)的現(xiàn)金流生存和發(fā)展，商業(yè)精神其實(shí)就是機(jī)會(huì)主義精神。但僅有商業(yè)精神是不夠的，我們還需要以專業(yè)精神專注于自己擅長的事，精益求精，實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)主義與專業(yè)精神的最佳契合。

對(duì)于中國企業(yè)對(duì)市場和營銷所起的作用、所作的貢獻(xiàn)，我們既不能妄自菲薄，也不能盲目自大。既要看到其許多行為方式是適應(yīng)環(huán)境的被動(dòng)反應(yīng)，也要看到由此積累的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力對(duì)于未來的能動(dòng)作用。也許中國式營銷只是暫時(shí)的歷史現(xiàn)象，但在這個(gè)過程中培育出來的一些特定營銷要素，會(huì)越來越成為全球市場競爭的基本因子。

中國企業(yè)面臨著這樣的歷史機(jī)遇：傳統(tǒng)的消費(fèi)與營銷方式正在經(jīng)受個(gè)人和社會(huì)生活網(wǎng)絡(luò)化的挑戰(zhàn)，在企業(yè)與消費(fèi)者互動(dòng)日益增強(qiáng)的背景下，催生新商業(yè)模式的可能性是存在的，而儒家以天下為己任的文化傳統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)社會(huì)相融合，也許會(huì)真正創(chuàng)造出新的營銷觀念、方法和基本范式。這應(yīng)該成為所有中國營銷人的愿景。

思辨3：中國營銷需要學(xué)習(xí)心態(tài)和創(chuàng)新精神的平衡

哲學(xué)家斯賓諾沙曾說過，自由是對(duì)“必然規(guī)律”的認(rèn)識(shí)。商業(yè)社會(huì)也是如此。當(dāng)我們?cè)角逍训卣J(rèn)識(shí)到商業(yè)社會(huì)的規(guī)律，就越有機(jī)會(huì)遵循規(guī)律去發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)，就越有可能通過“財(cái)務(wù)的自由”獲得個(gè)人與社會(huì)更廣泛的自由?！氨厝灰?guī)律”總是讓那些擁有資源與把握規(guī)則的群落擁有更多的自由，他們也通過掌控資源、信息、方法、規(guī)則成為了“必然規(guī)律”的一部分，讓一些新興企業(yè)不能逾越，也讓一些大企業(yè)難以發(fā)揮創(chuàng)造力超越已有的成就。然而，當(dāng)整個(gè)商業(yè)社會(huì)向著全球統(tǒng)一的“新秩序”不斷靠攏的時(shí)候，我們也有幸一次次目睹許多新興企業(yè)無中生有、以小博大的商業(yè)奇跡，感受到許多大公司打破完備、追求完美的執(zhí)著信念。正是他們的存在，商業(yè)活動(dòng)才充滿了智慧、創(chuàng)造性和頑強(qiáng)的發(fā)展精神，他們把“必然規(guī)律”遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。也許正是對(duì)“必然規(guī)律”的這種認(rèn)識(shí)，把“全球方法，本土實(shí)踐”作為宗旨的上海君策公關(guān)顧問公司總經(jīng)理屈紅林更看重在中國實(shí)踐和西方經(jīng)驗(yàn)兩極間把握平衡——

曾經(jīng)影響過一代人的美國“管理英雄”、前福特汽車公司的CEO艾柯卡曾經(jīng)有過一段關(guān)于管理的名言。他認(rèn)為，在一個(gè)公司中財(cái)務(wù)主管經(jīng)常是悲觀派，他們總是覺得錢不夠，即將被用完，公司稍不留神就會(huì)陷入失速的危險(xiǎn)；而做市場的人通常是樂觀派，他們永遠(yuǎn)都覺得有占領(lǐng)不完的市場，錢只要按他們的方法花出去，就會(huì)源源不斷地再賺回來，沒有什么可擔(dān)心的。所以，如果讓搞財(cái)務(wù)的人在公司中占了上風(fēng)，公司就可能萎縮而死，而如果讓搞市場的人沒有節(jié)制地向前沖鋒，公司也有可能激進(jìn)而亡。

我們不妨用艾柯卡的分析方法，來描繪一下在“本土VS國際”的對(duì)陣中經(jīng)常出現(xiàn)的兩個(gè)陣營：

一方是對(duì)本土營銷(或者說對(duì)本土企業(yè))前景的“悲觀派”，他們的主要看法是中國本土企業(yè)和跨國公司之間的管理差距巨大，基本否定“中國特色”，認(rèn)為西方管理理念是主流，是正道，是長期、系統(tǒng)和可持續(xù)的，而中國本土的基本都是旁門左道，是暫時(shí)的、局部的和不可持續(xù)的，基本解決方案是虛心學(xué)習(xí)，主張靠“拿來主義”追趕差距。

另一方可以稱作“樂觀派”或者是“戰(zhàn)斗派”，他們主要來自經(jīng)常與跨國公司在國內(nèi)外市場競爭博弈的本土企業(yè)和學(xué)界的“新左派”，其主要看法是學(xué)習(xí)老師無法超越老師，認(rèn)同市場差異性并利用差異性，認(rèn)為中國企業(yè)在資源極其有限的情況下創(chuàng)造了很多富有指導(dǎo)意義的實(shí)踐模式，主張用中國營銷的創(chuàng)新去超越對(duì)手。

應(yīng)該說，從上世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，“悲觀派”基本上占據(jù)了中國學(xué)術(shù)界、企業(yè)思想界的主流陣營，跨國公司在中國各級(jí)政府中也得到極大尊重，有海外留學(xué)和訪問學(xué)者背景的人也更容易在大專院校中擔(dān)任重要角色，人才高地也集中在了跨國公司。這些人擁有先進(jìn)的思維方式和生活狀態(tài)，對(duì)跨國公司文化有較強(qiáng)的認(rèn)同感和優(yōu)越感，其中相當(dāng)一部分人的確是被強(qiáng)大的跨國公司系統(tǒng)所震撼和征服。從改革開放到現(xiàn)在，這樣的認(rèn)識(shí)思潮發(fā)揮了積極的進(jìn)步作用，給我們提供了坐標(biāo)、榜樣、實(shí)踐的參照系和追趕的目標(biāo)，讓我們不會(huì)再用“全民煉鋼”式的“創(chuàng)新”去趕英超美，而是知道了西方企業(yè)發(fā)展的正道滄桑。

然而，歷史的鐘擺總會(huì)在兩個(gè)極端不斷搖擺?！氨^派”總會(huì)輪到布道不再那么受歡迎的時(shí)候，市場總會(huì)不斷地打破神話，讓人看到崛起者往往是抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的企業(yè)而不是聽話的“學(xué)習(xí)委員”，也會(huì)告訴所有人先進(jìn)也有落馬的時(shí)候，中國模式也有可能成為全球第一。這時(shí)，“樂觀派”主張的創(chuàng)新開始有了初步的認(rèn)同土壤，“樂觀派”也開始有了自己還不是很大的、非主流的聲音。

也許，我們應(yīng)該結(jié)束那些爭論，回憶一下艾柯卡運(yùn)用過的中國式的中庸——他說，必須保持這兩種力量的平衡，并把平衡略微偏向樂觀的市場派，這樣公司才能保持創(chuàng)新和穩(wěn)健增長……

同樣，中國企業(yè)的健康成長，也需要保持學(xué)習(xí)心態(tài)和創(chuàng)新精神之間的平衡，保持清醒的差距認(rèn)知和敢于超越的戰(zhàn)略企圖心之間的平衡。

中國營銷：“根深蒂固”才能“枝繁葉茂”

30年間，中國企業(yè)營銷創(chuàng)新與市場突圍的浪潮此起彼伏，曾經(jīng)以創(chuàng)新而一鳴驚人者不勝枚舉，然而笑到今天的委實(shí)可數(shù)；中國企業(yè)對(duì)營銷的重視、對(duì)營銷創(chuàng)新的追求無出其右者，然而發(fā)展的停滯和創(chuàng)新的委靡卻也源于營銷機(jī)能的衰退。這種反差，提示我們?nèi)プ匪輨?chuàng)新的內(nèi)因，追溯對(duì)營銷的理解。只有營銷機(jī)能的根深蒂固，才會(huì)有營銷創(chuàng)新的枝繁葉茂，這也許是“30年”后，中國企業(yè)最具根本性的成長方向。

德魯克說：“自1950年以來，歐洲經(jīng)濟(jì)以驚人的速度和規(guī)模得到恢復(fù)，得益于市場營銷，得益于人們把市場營銷當(dāng)做是企業(yè)的一項(xiàng)核心職能。”“營銷是企業(yè)的核心職能”，在很多人聽來已是耳熟能詳甚至被認(rèn)為是“陳詞濫調(diào)”，但是中國人民大學(xué)教授包政先生以其對(duì)中外企業(yè)的深入研究和洞察指出，營銷職能的缺位正是中國企業(yè)的核心缺陷，將4P這種十足的“銷售策略”奉為“營銷”導(dǎo)致的4P大戰(zhàn)，使中國企業(yè)難以真正走進(jìn)營銷時(shí)代，而不深入到營銷職能層面理解營銷，就無法走出現(xiàn)實(shí)的營銷誤區(qū)，只能在價(jià)值層面上褒貶過去30年的營銷實(shí)踐，于事無補(bǔ)。

為什么中國企業(yè)“營銷30年”，現(xiàn)實(shí)卻是產(chǎn)需矛盾越來越復(fù)雜、競爭格局越來越慘烈、企業(yè)處境越來越惡化?

為什么較之“4P”進(jìn)步的“4C”、“4R”營銷思想在企業(yè)中不能落到實(shí)處，不能落到組織形態(tài)上，實(shí)踐中受到中國企業(yè)的冷落?

為什么依靠“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”手段獲取利潤和財(cái)富的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束?

為什么“真正的營銷在于使銷售成為多余”在我們的企業(yè)難以成為現(xiàn)實(shí)?

為什么豐田的銷售公司是一個(gè)市場的“采購者”，而不是生產(chǎn)的“推銷者”?

諸如此類的問題，都可以在企業(yè)是否真正建立起了“營銷職能”的層面找到答案，進(jìn)一步說，都可以在企業(yè)是否真正理解了營銷的真相上找到答案。中國市場經(jīng)濟(jì)走過了30年，這個(gè)人們認(rèn)為已經(jīng)解決了的問題，恰恰是現(xiàn)在羈絆著企業(yè)的枷鎖。

市場營銷可以是表層次的，也可以是深層次的。我們過去的成功，大都局限于“產(chǎn)品和市場”的表層聯(lián)系，滿足于產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，周而復(fù)始。配合這個(gè)過程的是市場調(diào)研、市場細(xì)分、市場定位、尋找賣點(diǎn)或訴求點(diǎn)，以及心理學(xué)和美學(xué)意義上的廣告、宣傳、促銷、助銷和分銷。

但是，任何表面文章都會(huì)隨著競相模仿迅速失效。這種市場營銷的結(jié)果，既不能強(qiáng)化市場基礎(chǔ)，又不能強(qiáng)化組織功能，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理的脆弱以及經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)逐漸加大，銷售利潤率趨向于“零”乃至“負(fù)值”，可謂“肥胖不是強(qiáng)壯”，整個(gè)企業(yè)難以維持盈利性增長的勢(shì)頭，根本無法實(shí)現(xiàn)“做大，做強(qiáng)，做久”的愿望。

面向未來，我們應(yīng)該從“產(chǎn)品和市場”的表面聯(lián)系，轉(zhuǎn)向“企業(yè)和顧客”的深層聯(lián)系，依靠內(nèi)在的組織職能獲得持續(xù)的發(fā)展，并隨著環(huán)境的變化不斷深化組織結(jié)構(gòu)，增加新的職能或功能，贏得長期的發(fā)展。營銷，就是在這個(gè)過程中派生出來的核心職能。而當(dāng)我們深入到“企業(yè)職能”層面思考時(shí)，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)為我們所熟知的教科書上的“營銷教義”以及“生產(chǎn)觀”、“銷售觀”、“營銷觀”，并不是來自于實(shí)踐，似乎是思辨邏輯的產(chǎn)物。因此，我們需要重新審視企業(yè)實(shí)踐的歷史，深入到營銷職能層面了解營銷究竟是一件什么事情，以此來突破頭腦中舊有的認(rèn)知。否則，我們根本無法從現(xiàn)實(shí)的營銷誤區(qū)中走出來，無法在事實(shí)層面上進(jìn)行深入的理解，無法建立真正意義上的營銷體系，而只能在價(jià)值層面上褒貶過去30年的營銷實(shí)踐，任憑感情去駕馭我們的理智，于事無補(bǔ)。

4P不是營銷時(shí)代的大門

西方世界的發(fā)跡，是從確立“大量生產(chǎn)方式”開始的。大量生產(chǎn)方式伴隨著“工廠制”產(chǎn)生，是工廠主掙錢的主要手段，或者說，是大工廠創(chuàng)造價(jià)值、維持生存的核心職能，如同營銷是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心職能一樣。

大量生產(chǎn)不是“生產(chǎn)導(dǎo)向觀念”或“無視市場需求觀念”的產(chǎn)物。每個(gè)生產(chǎn)者為了使自己生產(chǎn)的東西能夠換取更多的價(jià)值，必須了解別人的需要，盡可能作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。大量生產(chǎn)的典范亨利·福特說過“大量生產(chǎn)必須以大量銷售為前提”。這一點(diǎn)，即便在“供不應(yīng)求”或“生產(chǎn)者主導(dǎo)市場”的情況下也不會(huì)改變，誰也不會(huì)無視需求生產(chǎn)別人不需要的東西。所以，按需生產(chǎn)天經(jīng)地義，并不是企業(yè)的所謂“進(jìn)步”，而大量生產(chǎn)方式后來遇到的麻煩，也不是因?yàn)樯a(chǎn)者有無“按需生產(chǎn)”或“以銷定產(chǎn)”的觀念，而是來自這種方式本身。

隨著規(guī)模化競爭，市場供應(yīng)大于需求，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，這是必然的，也是必要的。伴隨而來的是降價(jià)促銷，吸引更多的消費(fèi)者，帶來市場規(guī)?；蛉萘窟M(jìn)一步擴(kuò)大，這又為生產(chǎn)職能的強(qiáng)化、企業(yè)的成長提供了條件。大量生產(chǎn)方式不僅節(jié)約了勞動(dòng)、創(chuàng)造了財(cái)富，而且提高了消費(fèi)者的市場地位及其需求乃至欲望，最重要是，導(dǎo)致競爭加劇、供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)、產(chǎn)品滯銷，進(jìn)而推進(jìn)了企業(yè)“銷售職能”的形成——隨著越來越富有，人們的欲望逐漸膨脹，變得感性或不那么理性，人們的需求也就從物質(zhì)或生理層面上升到精神或心理層面，從而給了“銷售職能”發(fā)育的機(jī)會(huì)。企業(yè)可以通過“銷售”這種最為簡單有效的手段或職能，引導(dǎo)或誘導(dǎo)消費(fèi)，緩解“供求矛盾”，也給了學(xué)者們以機(jī)會(huì)，出謀劃策平衡“產(chǎn)需對(duì)立”。

20世紀(jì)60年代，鮑敦(Borden)認(rèn)為企業(yè)要針對(duì)目標(biāo)市場的需要，對(duì)自己可控制的各種手段進(jìn)行優(yōu)化組合和綜合運(yùn)用，包括對(duì)消費(fèi)者的認(rèn)知或主觀訴求，采取相應(yīng)的手段提高銷售效率。后來，麥卡錫(Jerome McCarthy)對(duì)各種銷售策略手段進(jìn)行了分類，即產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)，這就是著名的“4P策略”。至于麥卡錫是怎么被人們當(dāng)做“營銷大師”的，以及4P這種十足的“銷售策略”是如何被人們當(dāng)做“營銷策略”的，不得而知，很可能是我們的幽默或無知。

4P策略迎合了生產(chǎn)者的客觀需要，也使生產(chǎn)者以為依據(jù)消費(fèi)者或顧客的需求制定相應(yīng)的策略，就是“營銷”或“營銷策略”。因此，沿著麥卡錫的4P策略一路走來直到今天，大家都以為我們已經(jīng)進(jìn)入了營銷時(shí)代，結(jié)果現(xiàn)實(shí)卻令人震驚：產(chǎn)需矛盾越來越復(fù)雜，競爭格局越來越慘烈，企業(yè)處境越來越惡化。從“4P策略”到“4P大戰(zhàn)”，從產(chǎn)品大戰(zhàn)、包裝大戰(zhàn)、價(jià)格大戰(zhàn)、渠道大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)，演繹到輿論大戰(zhàn)、媒體大戰(zhàn)、關(guān)系大戰(zhàn)、資源大戰(zhàn)，甚至濫用心理學(xué)成果誤導(dǎo)消費(fèi)者，或不惜利用專家和明星欺騙消費(fèi)者，各種手段無所不用其極，至少那些充分競爭行業(yè)的情況就是這樣。營銷對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，還只是“以產(chǎn)定銷”的觀念外加一些常用的銷售策略，在“生產(chǎn)性投資回報(bào)率”的驅(qū)使下營銷被忽略了，并沒有真正建立起“企業(yè)營銷職能”。對(duì)此，我們無論如何不能冠以“營銷時(shí)代”的稱號(hào)。

什么是營銷真正的職能

實(shí)際上，20世紀(jì)80年代，勞特朋(Lauteborn)就對(duì)4P策略進(jìn)行了反思和批判，提出了4C營銷策略思想：要加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需要與欲求(Consumer Wants andNeeds)的研究，賣消費(fèi)者想要購買的產(chǎn)品，而不是依靠產(chǎn)品策略把自己所能制造的產(chǎn)品賣給消費(fèi)者；要弄清楚消費(fèi)者愿意為自己的“需要與欲求”支付多少成本(Cost)，而不是制定什么價(jià)格策略；要方便(Convenience)消費(fèi)者購買，而不是選擇什么渠道策略；要強(qiáng)化與消費(fèi)者的溝通(Communications)，而不是制定什么促銷策略。換言之，大家追捧的4P策略其實(shí)只是銷售策略，我們以前做的并不是營銷的事情。

舒爾茨(Don E.Schultz)在此基礎(chǔ)上，又提出了4R營銷策略思想，大意是企業(yè)要與顧客建立關(guān)聯(lián)(Relevancy)，以提高市場反應(yīng)(Response)速度，并不斷強(qiáng)化營銷的關(guān)系(Relationship)，強(qiáng)化營銷活動(dòng)的價(jià)值或回報(bào)(Reward)。在舒爾茨看來，產(chǎn)品/需求、價(jià)格/成本、渠道/方便、促銷/溝通等都不是成敗的關(guān)鍵要素，企業(yè)營銷的本質(zhì)命題在于“不斷深化顧客聯(lián)系”。

不過，勞特朋和舒爾茨的思維卻沒有直接在“營銷職能”層面上進(jìn)行深入，致使正確的營銷策略思想沒有落到實(shí)處，落到企業(yè)組織形態(tài)上。換言之，他們的思想并沒有告訴人們這些策略和企業(yè)的機(jī)體如何聯(lián)系在一起。任何策略只是企業(yè)營銷職能的外在表現(xiàn)，表層化的策略形態(tài)必須獲得企業(yè)內(nèi)在職能的支持，我們不可能隨意選擇營銷策略，也不可能依據(jù)策略的要求去隨意改變企業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)及其組織機(jī)能或職能。這也許是他們正確的策略思想在中國受到冷落的原因。

所以，我們還必須回到企業(yè)實(shí)踐中去，看看大量生產(chǎn)方式究竟帶來了什么樣的麻煩，這些麻煩背后隱含的基本矛盾或沖突是什么一一

在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)的條件下，擺在大量生產(chǎn)者面前的是這樣一個(gè)難題：如何在持續(xù)提高整體運(yùn)作效率的同時(shí)，持續(xù)提高響應(yīng)市場預(yù)期變化的能力或速度。隨著消費(fèi)者市場地位和欲望的同步強(qiáng)化，這個(gè)難題顯然不可能依靠4P銷售策略解決。相反，沿著銷售策略的路徑走到頭，必然是削弱企業(yè)平衡產(chǎn)需矛盾的能力，必然陷入兩難境地：要么維持現(xiàn)有生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，則無法響應(yīng)市場的預(yù)期變化，失去市場；要么響應(yīng)市場的預(yù)期變化，則無法維系現(xiàn)有生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，喪失效率和盈利能力。

這是大量生產(chǎn)方式背后“財(cái)富觀”帶來的缺陷，經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊和熊彼得早就意識(shí)到“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的局限性，一再強(qiáng)調(diào)：企業(yè)家的創(chuàng)新精神，以及創(chuàng)造性地把資源引導(dǎo)到更有價(jià)值的領(lǐng)域，引導(dǎo)到客觀的市場需求上去，創(chuàng)造一個(gè)完全不同的企業(yè)，是創(chuàng)造財(cái)富的主要方面和本質(zhì)原因。任何生產(chǎn)企業(yè)都不能無視市場需求的持續(xù)深化，以及爭奪市場要點(diǎn)的持續(xù)變化，一味地追求生產(chǎn)效率，尤其是依靠專業(yè)化分工條件下的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”手段獲取利潤和財(cái)富。亞當(dāng)·斯密開創(chuàng)的時(shí)代，即單純依靠規(guī)?；a(chǎn)謀求財(cái)富的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。

可是歷史不能推倒重來，我們必須承受以往歷史的后果，包括“做大導(dǎo)致做爛”的歷史后果，只能立足現(xiàn)實(shí)去解決這個(gè)難題。換言之，我們只能在大規(guī)模生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上解決這個(gè)難題，使大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)可以動(dòng)態(tài)地處理產(chǎn)需之間的矛盾，至少比競爭對(duì)手更能平衡產(chǎn)需關(guān)系，為此企業(yè)需要派生出新的職能——“營銷職能”——來平衡產(chǎn)需矛盾。

營銷職能是怎么實(shí)現(xiàn)的

戴爾電腦沒有任何獨(dú)特的專有技術(shù)和生產(chǎn)制造技術(shù)，戴爾的創(chuàng)新，絕大部分是在“生產(chǎn)領(lǐng)域”而不是在“市場層面”進(jìn)行的，只是把內(nèi)部的價(jià)值鏈倒置過來，實(shí)現(xiàn)與“消費(fèi)過程”對(duì)接，由“備貨生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝嗀浬a(chǎn)方式”。戴爾創(chuàng)新的手段，包括信息化訂單處理技術(shù)以及標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和通用化技術(shù)，絕大部分都是“大量生產(chǎn)職能”中現(xiàn)存的東西。

戴爾的成功不在于生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新，生產(chǎn)領(lǐng)域只是手段和成本，不是成功的根本原因。戴爾立足生產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新只是為了一個(gè)目的，即滿足消費(fèi)者在“電腦配置”上的個(gè)性化要求，建立與最終消費(fèi)者的聯(lián)系，提高響應(yīng)市場需求變化的速度和柔性，包括在“個(gè)性化”前提下消除規(guī)?；a(chǎn)的固有障礙，提高“交貨速度”和“生產(chǎn)效率”。

戴爾的成功，在于對(duì)“成敗關(guān)鍵命題”的認(rèn)識(shí)。它沒有受“規(guī)模經(jīng)濟(jì)思想”的制約把關(guān)鍵放在“克服銷售障礙”上，而是鎖定在了“直接與最終消費(fèi)者建立聯(lián)系”上，鎖定在“不斷深化顧客聯(lián)系”上。戴爾認(rèn)識(shí)到，真正的財(cái)富不在于生產(chǎn)者花了多少代價(jià)、生產(chǎn)出多少東西，而在于消費(fèi)者認(rèn)為是否有價(jià)值，或愿意花多大代價(jià)。消費(fèi)者在支付代價(jià)之前，一切滯留在生產(chǎn)者手中的產(chǎn)品都是成本、花費(fèi)和負(fù)債。在供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)的條件下，任何企業(yè)都不能假定市場是有需求的、市場需要“更便宜的東西”，不能假定通過各種策略手段就能實(shí)現(xiàn)有效銷售。一旦發(fā)生大規(guī)模的積壓和存貨，必然導(dǎo)致企業(yè)崩盤或衰亡。

戴爾的成功，在于跨越了“流通領(lǐng)域”，直接與顧客建立聯(lián)系，打通了從生產(chǎn)到流通、消費(fèi)的全過程，建立了響應(yīng)需求變化的機(jī)制。德魯克說，“真正的營銷在于使銷售成為多余”，只有把“企業(yè)和顧客”直接對(duì)接起來，如麥當(dāng)勞模式、安利模式，才有可能使銷售成為多余，這是營銷的真諦。關(guān)注顧客聯(lián)系，是初創(chuàng)企業(yè)或小企業(yè)生存的基本法則；忽略深化顧客聯(lián)系，則是大企業(yè)逐漸喪失競爭力的原因。營銷職能的本質(zhì)特征，一定是“深化顧客聯(lián)系”。

我們可以從戴爾模式中感知到營銷職能的存在。營銷職能的發(fā)育及發(fā)揮作用，必須借助于專業(yè)職能部門或營銷中心，找到組織形態(tài)的落腳點(diǎn)。然而，營銷是企業(yè)的一項(xiàng)職能，并不只是營銷中心的一項(xiàng)職能，營銷中心只是企業(yè)營銷職能的一個(gè)“專業(yè)職能部門”或“器官”，主導(dǎo)著企業(yè)營銷職能的發(fā)揮。換言之，企業(yè)營銷職能的強(qiáng)弱，不僅取決于營銷中心的地位、職能或職責(zé)，更取決于企業(yè)各部門的有效協(xié)同。

本土企業(yè)也有“營銷中心”，但并沒有承載真正意義上的“營銷職能”，發(fā)揮“營銷作用”。這些“營銷中心”大體只有兩項(xiàng)職能：一是產(chǎn)品銷售或分銷，二是產(chǎn)品策劃，本質(zhì)上屬于“銷售的范疇”。諸多大企業(yè)甚至只有“產(chǎn)品分銷”職能，連“產(chǎn)品策劃”職能都是虛擬的，外包給了別的公司。

營銷不同于銷售的本質(zhì)特征，就是深化企業(yè)與顧客的聯(lián)系。借用華為老板的土話，營銷就是“種莊稼”，開發(fā)市場；銷售就是“打糧食”，銷售產(chǎn)品。由此而論，營銷中心的職責(zé)，應(yīng)該是多“種莊稼”，而不是多“打糧食”；應(yīng)該是開發(fā)市場、開拓顧客、挖掘需求，引導(dǎo)企業(yè)成長，而不是多做銷售業(yè)績。否則，就是“銷售中心”。

依據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，成立營銷中心、發(fā)育營銷職能必要的條件，就是把企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈倒置過來。豐田公司當(dāng)年為了實(shí)現(xiàn)“市場第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的內(nèi)部價(jià)值排序，把生產(chǎn)領(lǐng)域和銷售領(lǐng)域分開來，單獨(dú)注冊(cè)成立豐田銷售公司，使銷售不再成為生產(chǎn)的“推銷者”，而是市場的“采購者”。這樣，迫使生產(chǎn)領(lǐng)域跟著銷售領(lǐng)域轉(zhuǎn)，迫使銷售領(lǐng)域承擔(dān)起完全的市場責(zé)任，為整個(gè)公司的發(fā)展開拓市場、深化顧客聯(lián)系。也只有這樣，才能使銷售領(lǐng)域有機(jī)會(huì)發(fā)育出“營銷中心”，不然，企業(yè)老板就是營銷職能的主體責(zé)任者。

豐田公司幾乎是因禍得福，才走出這關(guān)鍵一步。1949年底，豐田瀕臨倒閉，被迫接受銀行的建議，單獨(dú)注冊(cè)成立豐田汽車銷售公司，使銷售領(lǐng)域得以從根本上擺脫生產(chǎn)領(lǐng)域的制約，發(fā)育出營銷職能，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)成長。直到1980年，豐田汽車工業(yè)公司和銷售公司才合而為一，聯(lián)手進(jìn)軍歐美市場，此時(shí)豐田已經(jīng)建立起強(qiáng)大的豐田生產(chǎn)方式(Toyoda Production System：TPS)，成為日本汽車業(yè)的霸主?？梢哉f，國際競爭力是在國內(nèi)培養(yǎng)的。

豐田產(chǎn)銷兩公司的合并讓很多人感到驚訝，之前大家一直以為“銷售公司”是一個(gè)經(jīng)銷商，并沒有意識(shí)到它是豐田生產(chǎn)方式不可分割的一個(gè)組成部分?？梢?，當(dāng)年的豐田汽車銷售公司擁有充分的自主經(jīng)營權(quán)，否則培育不出營銷職能。這告訴我們，要想發(fā)育企業(yè)營銷職能，必須賦予“營銷中心”足夠的權(quán)力，包括分品種計(jì)劃決定權(quán)、價(jià)格決定權(quán)、戰(zhàn)略市場開發(fā)決定權(quán)、品牌系列決定權(quán)和產(chǎn)品概念開發(fā)決定權(quán)。

營銷是企業(yè)的核心職能

營銷首先是“選擇正確的事情去做”，與戰(zhàn)略大智慧聯(lián)系在一起，而不是“把事情做正確”，落實(shí)既定的決策事項(xiàng)。因此，企業(yè)“營銷中心”的地位必須提高。營銷中心應(yīng)由專家或資深專家構(gòu)成，凌駕于銷售領(lǐng)域或銷售公司之上，使銷售領(lǐng)域成為完全意義上的營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，在營銷戰(zhàn)略以及營銷方案的指導(dǎo)和約束下，圍繞落實(shí)營銷戰(zhàn)略方案、提高銷售績效，承擔(dān)起“銷售管理”的職能，管理、維護(hù)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或顧客關(guān)系，研究、制定銷售方案和銷售策略，等等。換言之，營銷中心定位于營銷戰(zhàn)略研究和策劃的專業(yè)職能部門，銷售公司定位于營銷戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和銷售管理平臺(tái)，營銷中心和銷售公司進(jìn)行垂直分離，或稱戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行相分離。

本土企業(yè)原來的“營銷策劃職能”將分為兩個(gè)部分：一部分職能連同人員和預(yù)算資源進(jìn)入分銷系統(tǒng)，包括各銷區(qū)分銷平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)，圍繞著提高銷售業(yè)績進(jìn)行策劃，形成分銷、促銷、助銷策略；另一部分職能，主要是品牌推廣和維護(hù)職能歸并到營銷中心，成為營銷戰(zhàn)略研究和策劃的一個(gè)組成部分。

營銷中心作為一個(gè)專業(yè)性的戰(zhàn)略職能部門，基本職責(zé)應(yīng)該有如下幾個(gè)方面：

第一，借助于市場或顧客需求的動(dòng)力，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)成長，包括選擇或開拓目標(biāo)市場，拓寬企業(yè)生存和發(fā)展空間，或拓寬企業(yè)戰(zhàn)略自由選擇的空間；

第二，把爭奪市場的競爭壓力，傳遞到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)組織功能或結(jié)構(gòu)的強(qiáng)化，以及引導(dǎo)企業(yè)有效配置資源；

第三，依靠組織結(jié)構(gòu)性力量，跟蹤和響應(yīng)市場或顧客需求的變化，深化與顧客的聯(lián)系，謀求企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

營銷是企業(yè)的核心職能。強(qiáng)化企業(yè)的營銷職能，是中國營銷界乃至企業(yè)的基本命題和未來出路。在這方面，我們還要面對(duì)太多的挑戰(zhàn)，無法輕言成功。