未雨綢繆、循序漸進的國際化戰(zhàn)略是中國企業(yè)成功走向海外的基石。在國際化模式上，中國企業(yè)更多地選擇“穩(wěn)步積累式”的發(fā)展模式，而國際化是一個系統(tǒng)工程，必須創(chuàng)造多種競爭優(yōu)勢，整體推進。

將產(chǎn)品銷售得更遠，意味著產(chǎn)品的功能和設(shè)計必須是在了解最終客戶基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，為此中國企業(yè)開始從過去的低成本轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。30年來，中國企業(yè)在全球創(chuàng)造的第一個成果是制造了讓用戶高度依賴的低成本產(chǎn)品。今天，中國企業(yè)更加需要讓全球消費者清楚地理解：

·我們會銷售什么樣的商品；

·我們?nèi)绾慰刂飘a(chǎn)品的質(zhì)量；

·我們的產(chǎn)品是如何生產(chǎn)的；

·我們?nèi)绾螌Υ緡秃Ｍ馐袌龅膯T工；

·我們?yōu)楫?dāng)?shù)厥袌鰩砹嗽鯓拥膬r值。

換句話說，只有中國企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯契合全球市場價值的時候，才可以走得更遠一些。

中國企業(yè)為什么走不遠

如果企業(yè)希望能夠持續(xù)存活下去，就必須回答“憑什么活下去”這個問題，而企業(yè)有多大、賺多少錢、是否具備品牌等只是經(jīng)營的結(jié)果，只有回到“憑什么存活下去”這個問題上來思考，才是戰(zhàn)略層面的思考。

人們認為成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域：星巴克使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受的休閑；杜邦公司“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”。不可否認，這些企業(yè)的奇跡都源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，這些創(chuàng)新依賴于技術(shù)、資金和人才，但關(guān)鍵是要能將技術(shù)、資金和人才轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果，而創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化往往依賴于企業(yè)所具有的明確的戰(zhàn)略邏輯。

中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中國企業(yè)所做的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，追求的是解決問題，但解決問題是管理思考而非戰(zhàn)略思考。對于一個企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。

戰(zhàn)略思維與管理理念有根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著作出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些不必作選擇的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維需要確認什么才是最重要的，確認最后所選擇的方向能夠?qū)?yīng)最初確定的目標(biāo)，所以戰(zhàn)略思維是用如下邏輯展開的：

首先要回答問題1“你想干什么”，實際上就是企業(yè)確定的目標(biāo)；接著需要思考問題2“憑什么”，就是需要知道實現(xiàn)目標(biāo)所必需的條件；然后要思考問題3“你有什么”，企業(yè)需要了解自己的能力和資源，也就是相對第2個問題中的條件，清晰了解自己的優(yōu)勢；除了已經(jīng)擁有的條件，企業(yè)還需要面對問題4“你缺什么”，回答企業(yè)相對于第2個問題中的條件還欠缺的東西；最后要確定問題5“你要干些什么”，當(dāng)企業(yè)清楚地知道了自己欠缺什么，就能夠作出選擇決定最關(guān)鍵的是做什么，而這個選擇就是戰(zhàn)略的選擇。所以，戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題，它會讓企業(yè)關(guān)心存活的依據(jù)，清楚界定盈利的來源，知道自己能夠做什么，不能夠做什么。

管理理念則是：遇到任何問題都要找到解決的辦法。管理沒有對錯，只需要面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，處于管理的位置就要去解決，而并不需要關(guān)注這個問題本身。但是，很多人誤以為解決問題就是作了戰(zhàn)略的選擇。

所以，中國企業(yè)不要急著解決問題，更應(yīng)該先回答“到底要做什么”。30年來中國市場和企業(yè)實現(xiàn)了高速增長，但這種增長卻掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力缺失這個最為關(guān)鍵的問題。當(dāng)我們的增長可能來源于市場巨大需求的時候，中國企業(yè)不要急于追趕世界500強，也不要急著進行價值型企業(yè)的夢想里程；不要以為有了2000億元的銷售額就是世界強者，畢竟在戰(zhàn)略上我們并沒有做什么。沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)、微軟實現(xiàn)顧客價值的能力、寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明并不單單是低價的問題，也不是創(chuàng)新的問題，而是是否具有堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)的問題。

戰(zhàn)略思維的出發(fā)點：價值鏈共享

寶鋼在經(jīng)歷了2005年鐵礦石漲價71％之后，又必須面對2006年19％的漲幅，2008年來臨的時候，再一次承受71.5％的漲價。如果中國企業(yè)不明白價值鏈?zhǔn)墙裉旄偁幍幕A(chǔ)，戰(zhàn)略不能以價值鏈為出發(fā)點，那么市場將淘汰我們。中國企業(yè)需要從思維方式上作根本的轉(zhuǎn)變，同行不再是企業(yè)的對手，從某種意義上講它們也是企業(yè)的合作伙伴，企業(yè)必須致力于對顧客價值的貢獻，致力于帶動業(yè)績成長的營銷服務(wù)；必須始終如一交付價值，并在從設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務(wù)流程中關(guān)注價值交付。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長的條件只有一個——顧客的價值增長。成功的企業(yè)會以顧客價值為導(dǎo)向，其戰(zhàn)略邏輯是長期的并深植于顧客價值之中。對這樣的企業(yè)來說，成功不在于專業(yè)化還是多元化，而在于顧客價值取向的判斷，給世人一個“看世界的窗口”讓微軟在專業(yè)化的道路上一往無前，“科技造福人類”成就了多元化的GE。專業(yè)化或多元化只是戰(zhàn)略方式的選擇，這個選擇并不重要，重要的是選擇的戰(zhàn)略邏輯是什么。顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯，是支撐專業(yè)化或多元化成功的關(guān)鍵，顧客價值取向的判斷可以稱為戰(zhàn)略思維方向。

而共享價值鏈作為戰(zhàn)略的出發(fā)點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現(xiàn)出價值。因為產(chǎn)品價值的界定、產(chǎn)品的差異化營銷和價值分享的可能性，都來源于所有成員對價值的把握，來源于所有成員對顧客價值的理解。因此對企業(yè)而言，只有把分享價值作為戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷超越自己，才能夠真正服務(wù)顧客，也才真正具有競爭力。

價值增長驅(qū)動企業(yè)遠行

企業(yè)成長應(yīng)該建立在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，因為依賴市場自然增長帶來的企業(yè)成長總會有停滯的時候，而只有建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的成長才能使企業(yè)走得更遠。

擁有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)需要具備四個特征：市場份額領(lǐng)先、盈利能力強、抗競爭能力強、綜合能力突出且財務(wù)基礎(chǔ)穩(wěn)固。但是企業(yè)要具有這四個特征并不容易，因為“市場份額領(lǐng)先”需要企業(yè)有能力理解市場、理解顧客價值；“盈利能力強”需要企業(yè)有提升附加價值的能力，有滿足顧客需求的獨特能力，“抗競爭能力強”需要企業(yè)能夠擺脫競爭，重新定義產(chǎn)品、顧客和價值；而“綜合能力突出且財務(wù)基礎(chǔ)穩(wěn)固”對企業(yè)的要求更高，需要企業(yè)整個系統(tǒng)有能力實現(xiàn)所有的市場想法。

上述四個維度所界定的企業(yè)核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的能力，可以用一個概念來描述一一價值增長。

30年來中國企業(yè)的成長，更多是來源于市場容量的自然增長，這就表明他們的成長并不是由于內(nèi)在能力的增長。這樣的成長，會導(dǎo)致企業(yè)忽略了需要關(guān)注的方向，這個方向就是如何滿足顧客的需要，這恰恰是真正的成長來源。

什么是真正的商業(yè)成功?實質(zhì)上就是使顧客滿意，同時使企業(yè)賺錢。如果以這個標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)的成長是否具有持續(xù)性，是否真正擁有成長的內(nèi)在動力。

人們驚訝于蘋果公司所實現(xiàn)的增長，而這些增長正是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗的結(jié)果。蘋果公司獨有的創(chuàng)造價值被消費者認可一一只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨到的存在價值。蘋果公司有效結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)的能力深得業(yè)內(nèi)人士贊賞，同時它非常注重用戶體驗以及產(chǎn)品設(shè)計對用戶體驗的影響。從2001年開始，蘋果公司在全美開設(shè)專賣店，不僅銷售產(chǎn)品，更多時候是為消費者提供最直接的產(chǎn)品體驗——任何光顧者都可以使用店中擺放的電腦免費上網(wǎng)、聽音樂、看電影、打游戲等，同時歡迎留下使用意見和建議。隨著越來越多的消費者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，使得蘋果公司獲得了根本性的內(nèi)在增長。

價值增長就是基于顧客價值創(chuàng)新

基于對顧客價值增長明確的需求，成長型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷關(guān)注以下幾個問題：

第一，因為市場成熟度的提高，企業(yè)必須找到什么是企業(yè)成長的驅(qū)動因素；

第二，因為全球競爭的開始，企業(yè)必須清晰地知道在哪里競爭和如何競爭；

第三，因為產(chǎn)業(yè)合并的不斷加劇并成為普遍，企業(yè)必須知道自己需要推出哪一項業(yè)務(wù)；

第四，因為資源已成為競爭的主要要素，企業(yè)必須明確應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機會上；

第五，因為新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)需要回答怎樣使成長持續(xù)下去的問題。

這些問題已經(jīng)是今天企業(yè)領(lǐng)袖們必須回答的戰(zhàn)略問題，而連接這些問題的關(guān)鍵點就是顧客價值的創(chuàng)新。

Google的成長讓人們更真切地感受到了顧客價值創(chuàng)新帶來的變化。Google擁有清晰、明確的企業(yè)使命——“整合全球信息，服務(wù)所有用戶”，公司活動遵循用戶優(yōu)先的準(zhǔn)則。在Google，“用戶”一詞多了一層含義，即自己的員工也是因特網(wǎng)的用戶，Google的工程師們在研發(fā)產(chǎn)品的同時，也能夠以最終用戶的身份審視和評價產(chǎn)品，這樣就使大多數(shù)產(chǎn)品的研發(fā)過程都會有最終用戶的直接參與和全過程追蹤，因此，Google在用戶滿意度的調(diào)查中更容易得到認同。也正是這樣，Google成功地改變了我們的生活，通過它我們知道如何查詢信息、如何學(xué)習(xí)、如何尋找靈感等。它創(chuàng)造并成功運作了一種搜索功能，填補了廣大用戶尚未意識到的需求空白，成為人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡墓ぞ摺?/p>

除了搜索引擎之外，Google還不斷推出“轉(zhuǎn)移固有思維定式”的新產(chǎn)品，包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(電子郵件系統(tǒng)、即時通訊及日程管理)、信息平臺(Google新聞、Google Finance與地圖相關(guān)產(chǎn)品)，以及電子商務(wù)系統(tǒng)(Google Base)等。因此，Google以極快的速度實現(xiàn)了技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、地域以及消費群體等方面的突破創(chuàng)新，它的新產(chǎn)品研發(fā)過程可以用“實時”來形容，而正是“實時”滿足了顧客價值需求。借助于“實時”給予顧客的價值，Google也成為一家成長型公司。

人們確信，價值增長戰(zhàn)略是必需的，更加確信實現(xiàn)顧客價值是實現(xiàn)價值增長的根本途徑。這就需要回答一個關(guān)鍵的問題：如何洞悉顧客需求。

洞悉顧客需求并不像人們想象的那么困難，但為什么很多中國企業(yè)無法做到這一點?最為根本的原因是中國企業(yè)沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣。很多企業(yè)的管理者，尤其是高層管理者很少有機會貼近顧客，當(dāng)然就很難真正了解顧客。華為公司的總裁任正非先生曾經(jīng)告誡華為的高層管理人員，高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是三件事：布陣、點兵、陪顧客吃飯。由此可以知道，華為之所以能夠在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中保持優(yōu)越的位置，就是因為他們和顧客在一起，用顧客的思維方式選擇自己的戰(zhàn)略，華為的戰(zhàn)略正是基于顧客成長的價值增長戰(zhàn)略。

實現(xiàn)價值增長戰(zhàn)略需要公司的勇氣和能力，更需要企業(yè)文化所營造的創(chuàng)新氛圍。當(dāng)每一個員工都能夠持續(xù)地關(guān)注創(chuàng)新并愿意參與創(chuàng)新的時候，當(dāng)顧客價值的實現(xiàn)有了根本保障的時候，價值增長戰(zhàn)略才會實現(xiàn)。記?。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜?。