摘 要：績效管理在整個人力資源管理中處于核心地位?？茖W(xué)的績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，并且有導(dǎo)向、激勵、教育培訓(xùn)、反饋控制與溝通作用?，F(xiàn)階段績效管理主要包含計劃、執(zhí)行、評估與反饋四個環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：績效管理；行為激勵

中圖分類號：C931.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-1605（2008）05-0085-002

績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理和員工都納入其中。具體來說：績效管理是由經(jīng)理和員工雙方共同完成的，經(jīng)理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是不可能的；為使績效管理得以有效地開展，經(jīng)理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應(yīng)以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效；績效管理從績效目標(biāo)開始，績效目標(biāo)是經(jīng)理和員工共同的工作準(zhǔn)繩，離開了績效目標(biāo)，績效管理將無從談起；績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃不斷得到實現(xiàn)。

科學(xué)的績效管理，在人力資源管理中具有導(dǎo)向、激勵、教育培訓(xùn)、反饋控制與溝通作用。它有利于管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，有利于員工的工作改進和組織效率的提高。

一、績效管理的現(xiàn)狀分析

推進績效管理需要上下高度重視、全員參與、長期堅持，從管理的角度來看，績效管理恰恰是要將復(fù)雜的工作簡單化、程序化。但在實踐中仍然存在一些問題。

績效管理認(rèn)識不足。目前尚有許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。事實上，那只是績效考評，績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考評絕不等于績效管理?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進。現(xiàn)在絕大多數(shù)單位缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考評階段。

溝通不暢、反饋不及時。目前較多單位的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善。盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的，進而妨礙績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用。績效考評找到了問題卻解決不了問題，重點是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會，缺乏管理技巧。

績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。企業(yè)各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)?？冃Ч芾韺嶋H上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程，變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而把組織變成一個有機的整體。

績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。作為績效管理，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考評指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。過多定性化指標(biāo)的存在，自然無法避免在實際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷，影響了考評工作的嚴(yán)肅性與有效性。

績效考評存在主觀性與片面性。健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差，常見的如：月暈偏差、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效度。

二、績效管理的內(nèi)容開發(fā)

現(xiàn)階段績效管理主要包含的四個環(huán)節(jié)——計劃、執(zhí)行、評估與反饋。

計劃：績效管理過程通常從計劃與設(shè)定目標(biāo)開始?？冃Ч芾碇械哪繕?biāo)則是將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關(guān)鍵任務(wù)。計劃與設(shè)定目標(biāo)的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關(guān)的、極少數(shù)幾條關(guān)鍵的績效指標(biāo)。計劃與設(shè)定目標(biāo)是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。

執(zhí)行：績效執(zhí)行環(huán)節(jié)又稱輔導(dǎo)，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務(wù)的整個過程。稱之為輔導(dǎo)的含義是，它是中層經(jīng)理輔導(dǎo)員工以達成績效目標(biāo)的過程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標(biāo)按需要進行修訂。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過觀察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點是持續(xù)不斷的績效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進行溝通。

評估：評估環(huán)節(jié)也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估（或績效考核）等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績效管理是關(guān)注未來的績效，關(guān)注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關(guān)注的是過去的績效，是判斷式的。

反饋：反饋環(huán)節(jié)也就是將評估結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發(fā)、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價值，這里他們參與價值的分配。

三、績效管理方法比較研究

績效管理是一個循序漸進的推進過程，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，不同的應(yīng)用階段，不同的應(yīng)用程度，具有不同的目的。評價一個企業(yè)應(yīng)用績效管理成功的標(biāo)準(zhǔn)，很大程度上取決于該企業(yè)實現(xiàn)績效管理目的和初衷的程度。一個成熟的績效管理體系，包括八個步驟。

步驟一：實施前準(zhǔn)備。一個成熟的績效管理實施，首先離不開大量的準(zhǔn)備工作，包括實施前的培訓(xùn)，實施前管理層對績效管理的重新認(rèn)識；還包括與績效管理相關(guān)的其他環(huán)節(jié)的準(zhǔn)備，例如公司是否建立完善的組織結(jié)構(gòu)，是否具有完善的流程體系，是否確定了各部門的職責(zé)，是否建立了崗位責(zé)任體系等。

步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃?？冃Ч芾眢w系最終要為公司戰(zhàn)略層服務(wù)，因此，個人目標(biāo)和部門目標(biāo)的確定離不開公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，公司需要首先確定公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以實現(xiàn)目標(biāo)的“自上而下”的分解過程。當(dāng)然，我們這里所講的戰(zhàn)略規(guī)劃不一定要求企業(yè)必須要建立規(guī)范的、系統(tǒng)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以明晰短期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

步驟三：計劃預(yù)算。在公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰的基礎(chǔ)上，銷售部、生產(chǎn)部、采購部等業(yè)務(wù)部門和行政部、財務(wù)部、人力資源部等支持性部門必須要做好部門的計劃預(yù)算。部門的計劃預(yù)算僅僅有制定的過程還遠遠不夠，各部門制定計劃時必須要首先參照公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，同時所制定的計劃必須得到公司管理層組建的相關(guān)組織的嚴(yán)格審核與確認(rèn)。

步驟四：績效計劃。企業(yè)級戰(zhàn)略規(guī)劃和部門計劃預(yù)算確定后，企業(yè)接著需要與公司高管協(xié)商確定高管類、部門財務(wù)類和非財務(wù)類單項計劃指標(biāo)，以及各指標(biāo)的定義和權(quán)重計算方法；同時，需要溝通、制定實現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求的行動計劃。

步驟五：績效控制。在績效計劃執(zhí)行過程中，考核者需要及時幫助被考核者了解工作進展，確定哪些工作需要改善，哪些需要學(xué)習(xí)，必要時進行指導(dǎo)來完成特定工作任務(wù)；同時，在執(zhí)行周期中，被考核者沒能達到預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)時，考核者可借助內(nèi)部咨詢來幫助被考核者克服工作過程中遇到的障礙。另外，如果考核周期較長時，考核者需要對被考核者進行階段性的回顧，以便及時發(fā)現(xiàn)績效計劃執(zhí)行過程中存在的問題。

步驟六：績效考核。企業(yè)執(zhí)行績效考核時，需確定的關(guān)鍵因素包括：考核頻率、考核對象、考核維度、考核方法、考核流程等。企業(yè)不同類型的員工在這幾個關(guān)鍵因素會存在差異。例如就“考核頻率”而言，考核頻率的選擇在很大程度上取決于考核指標(biāo)執(zhí)行效果所需的時間。因此，對于企業(yè)的高管，考核周期可能為半年或一年；對于企業(yè)的中層，考核周期可能為一個季度；而對于企業(yè)的一般管理人員、一線員工等可能采取月度考核。

步驟七：績效溝通。很多企業(yè)在績效考核初步結(jié)果出來之后，直接用來作為績效工資發(fā)放的重要依據(jù)。這樣執(zhí)行的結(jié)果會引起兩個方面的問題。其一，被考核者并沒有信服于考核結(jié)果；其二，被考核者很難真正了解自己所存在的不足，這樣到了下一個考核周期時，并不能實現(xiàn)績效改善。因此，企業(yè)需要針對績效考核的結(jié)果，與被考核者進行深入的溝通，讓他們在理解考核結(jié)果的同時，并輔助下一周期績效改善計劃的制定。

步驟八：考核結(jié)果運用。很多企業(yè)只是將雙方所認(rèn)可的考核結(jié)果運用于發(fā)放獎金，而并沒有采取其他與績效考核結(jié)果掛鉤的激勵措施，這樣往往會導(dǎo)致高績效員工的不滿，甚至流失。例如，隨著企業(yè)招聘高學(xué)歷員工數(shù)量的增加，對于該群體員工的激勵，僅僅從物質(zhì)激勵上來入手還遠遠不夠，企業(yè)必須還要采取一些精神激勵措施，例如晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、績效改善等。□

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責(zé)任編輯：黃 杰