摘 要:戰(zhàn)略從本質(zhì)上講是一種選擇，是一種取舍，是企業(yè)經(jīng)營者站在未來角度，為實現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)而對某些現(xiàn)實或?qū)砝娴姆艞?，是指?dǎo)企業(yè)市場運作的最高綱領(lǐng)。它同規(guī)劃有本質(zhì)上的區(qū)別，規(guī)劃是企業(yè)為了達(dá)到某種經(jīng)營目標(biāo)而進行的謀劃和預(yù)算過程，是企業(yè)在實現(xiàn)具體目標(biāo)時的操作方式。企業(yè)進行戰(zhàn)略設(shè)計的唯一理由在于，無論企業(yè)的規(guī)模有多大，它所擁有的資源總是有限的，戰(zhàn)略的根本意義在于，企業(yè)必須運用手中相對有限的資源，在市場上博取更多的利益。文章通過對中小企業(yè)資源與市場地位的分析，說明為什么在現(xiàn)實市場運作過程中，集中型市場策略是中小企業(yè)的最佳選擇以及在運用集中型市場策略時應(yīng)該注意的一些問題。

關(guān)鍵詞:集中型市場戰(zhàn)略 資源分析與利用 比較競爭優(yōu)勢

中圖分類號:F270

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)01-227-02

根據(jù)我國加入WTO的協(xié)議，我國服務(wù)業(yè)將對外開放，這樣，世貿(mào)組織對我國產(chǎn)業(yè)的保護，將只局限于汽車和農(nóng)業(yè)等極少數(shù)行業(yè)，而且這樣的保護也不會持續(xù)很長時間。我國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)將面臨來自世界各地，特別是國際跨國公司的全面競爭，在資金、管理、技術(shù)和品牌等各方面均處于劣勢的中國企業(yè)，如何在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展空間，是每個企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題，而市場戰(zhàn)略的正確與否，往往是決定企業(yè)最終命運的關(guān)鍵因素，因為戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)決策的最高綱領(lǐng)。

企業(yè)的市場戰(zhàn)略在實際操作過程中之所以對企業(yè)的未來具有決定性意義，是因為任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)不可能在資源不夠或沒有資源支持的情況下達(dá)成任何戰(zhàn)略目標(biāo)，這是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略謀劃的基礎(chǔ)。集中型市場戰(zhàn)略即集中企業(yè)的優(yōu)勢資源于某一個方面，在產(chǎn)品、渠道、價格、品牌、技術(shù)甚至人脈關(guān)系等某一項或某幾項競爭條件中取得優(yōu)勢，從而取得相應(yīng)的市場領(lǐng)先地位。

對于中小企業(yè)而言，一般情況下，它們在資金、品牌、銷售渠道、談判地位和產(chǎn)品研發(fā)能力等多個領(lǐng)域均處于不利地位。在市場中處于在夾縫中求生存的尷尬地位，抗風(fēng)險能力比較弱，在市場競爭中很容易被對手或大型企業(yè)吃掉，為避免這種情況發(fā)生，中小企業(yè)唯一的出路在于集中自己有限的資源，在利用市場機會和對手錯誤的情況下，不斷積蓄力量，建立自己的比較競爭優(yōu)勢，以求得在市場上的生存與發(fā)展，在我國市場向全球開放、世界經(jīng)濟一體化的今天，這一點尤為重要。

一、中小企業(yè)選擇集中型市場戰(zhàn)略的原因分析

1.世界經(jīng)濟一體化與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的必然要求。我國加入WTO以后，企業(yè)所面臨的市場環(huán)境從根本上發(fā)生了巨大變化，市場范圍從國內(nèi)擴大到全球，這一方面為我國企業(yè)發(fā)揮比較競爭優(yōu)勢、擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)營效益開闊了廣闊的市場空間，為我國產(chǎn)品盡速拓展國際市場提供了有利條件(我國外貿(mào)規(guī)模每年以超過20%的速度遞增就是這種現(xiàn)象的佐證)。但同時，我們也面臨來自世界各國特別是跨國公司的巨大競爭壓力，跨國公司依靠其先進的管理技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)，仰仗其著名品牌和各種經(jīng)營優(yōu)勢對我國企業(yè)形成了巨大壓力;另一方面，國際互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展使過去信息不對稱的情況發(fā)生了根本性變化，任何一個企業(yè)在購買原材料或產(chǎn)品時，都享有巨大的選擇空間，這時企業(yè)的生產(chǎn)和銷售同時帶來機遇和挑戰(zhàn)，一方面我們作為買家可以選價格最低和質(zhì)量最好的原材料和產(chǎn)品，另一方面，我們在銷售自己的產(chǎn)品時，會遇到來自全球所有競爭對手的挑戰(zhàn)。

在這種情況下，我國企業(yè)特別是中小企業(yè)的生存將面臨巨大挑戰(zhàn)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在日益激烈的市場競爭和相對艱難的市場環(huán)境下做出戰(zhàn)略性選擇，即企業(yè)應(yīng)該如何做。對多數(shù)企業(yè)而言，可能存在這樣的誤解，認(rèn)為既然市場范圍擴大了，信息不對稱的問題在某種程度上緩解了，企業(yè)的選擇余地應(yīng)該增加了，可以在更加廣闊的市場施展自己的才華，為消費者提供更多的產(chǎn)品，同時也為自己創(chuàng)造更多的利潤了。這在理論上是不錯的，更加廣闊的市場空間也確實為我國企業(yè)的發(fā)展提供了良好的市場環(huán)境。但要想占有這樣的市場是必須具備相應(yīng)條件的。對于一種具體產(chǎn)品和一家具體的公司而言，能否充分利用這樣的市場環(huán)境，關(guān)鍵在于能否在市場上為自己和自己的產(chǎn)品尋找到合適的市場定位，并為消費者提供物美價廉的產(chǎn)品。

在現(xiàn)實市場運作中，一家企業(yè)要想在市場上獲得市場地位，博取市場利潤，戰(zhàn)勝競爭對手，從根本上說，只有兩種方式:其一，在產(chǎn)品相同、質(zhì)量一樣的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)成本低于競爭對手;其二，在價格相同或者高于競爭對手的情況下，企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手有差別，即所謂差異化。我國企業(yè)在全球一體化經(jīng)濟環(huán)境下，要想獲得自己的市場地位，也只能在這兩個方向上尋找出路。

相對而言，要創(chuàng)造產(chǎn)品的差異化，在操作上是比較困難的，因為從本質(zhì)上講，差異化是只有在顧客認(rèn)同的情況下才可能發(fā)揮效益的，這種情況在現(xiàn)實經(jīng)營中更多地表現(xiàn)為顧客對產(chǎn)品品牌的認(rèn)知，對企業(yè)形象甚至是國家形象的認(rèn)可。這往往需要很長的時間，需要一個企業(yè)、一個行業(yè)甚至是一個國家長時期的艱苦努力，日本產(chǎn)品在上世紀(jì)50年代時在美國市場上被稱為最便宜的商品，但日本人通過自己的努力改變了日本產(chǎn)品在全世界的形象，到上世紀(jì)80年代，日本產(chǎn)品在美國市場上被稱為“the cheapest goods”，即質(zhì)量最好的產(chǎn)品，這就是由國家形象賦予產(chǎn)品的差異化而獲得很好的市場認(rèn)同。就目前情況而言，我國企業(yè)是不具備這樣條件的，非但如此，我國產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家市場上，實際上是依靠價格競爭取勝的，“made in China”實際上在很多情況下也是最便宜產(chǎn)品的代名詞。因此，差異化的創(chuàng)造決非一蹴而就，不是一個企業(yè)尤其是中小企業(yè)在短時期內(nèi)可以做到的，因為這需要大量的資源支持和產(chǎn)品技術(shù)、管理技術(shù)及市場拓展技術(shù)的全面優(yōu)勢。美國和日本企業(yè)在全球1000個著名品牌中，占有大約1/3的份額，因而它們可以利用自己的這種資源優(yōu)勢，即產(chǎn)品差異化攫取超額利潤，但中國企業(yè)不具備這樣的條件。

在這種情況下，我國企業(yè)尤其是中小企業(yè)在這種相對惡劣的市場環(huán)境下，就只能在成本和質(zhì)量上確立自己的競爭優(yōu)勢了。由于中小企業(yè)擁有的資源相對比較少，面臨的又是全球市場，競爭對手來自世界各個角落，在沒有品牌優(yōu)勢和專利技術(shù)的條件下，則只能將自己的全部資源用于生產(chǎn)自己最擅長的產(chǎn)品，在某一類甚至是某一種產(chǎn)品上取得在成本和質(zhì)量上的相對優(yōu)勢，利用全球市場的規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。即專業(yè)化生產(chǎn)和相對較低的成本是我國中小企業(yè)在新市場環(huán)境下生存和發(fā)展的唯一出路。如果企業(yè)不能集中自己的資源適應(yīng)這樣的市場環(huán)境，則只能被淘汰出局。

2.中小企業(yè)市場地位的客觀要求。中小企業(yè)區(qū)別于大企業(yè)的最大特點即在于其資源不足，這種劣勢表現(xiàn)為資金、人才、技術(shù)、管理、品牌乃至企業(yè)文化等各個方面，整體上的劣勢使得中小企業(yè)在市場競爭中總是處于不利地位，在行業(yè)爆發(fā)大企業(yè)間的激烈競爭時首先死掉的往往不是某個大企業(yè)要拖跨的直接競爭對手，而是被殃及池魚的中小企業(yè)。我國上世紀(jì)90年代家電行業(yè)爆發(fā)的價格大戰(zhàn)曾使幾百家中小企業(yè)倒閉，因為相對而言，中小企業(yè)承受市場動蕩和價格風(fēng)險的能力要比大企業(yè)弱得多。因此，相對不利的市場地位和相對貧乏的市場資源使中小企業(yè)在與大企業(yè)競爭過程中，只有在某一方面保持對大企業(yè)的相對優(yōu)勢，才可能在市場上生存，而且這種市場優(yōu)勢有時必須是大企業(yè)不具備，或者對大企業(yè)而言是代價非常高的優(yōu)勢時才可能發(fā)揮效力。而試圖與大企業(yè)進行全面競爭以獲得市場地位的做法，對于中小企業(yè)而言，則無異于自殺。

人們都知道美國的三大汽車公司非常著名，但很少有人知道美國汽車公司，其實這家公司已經(jīng)生存了好幾十年了，在三大汽車公司的擠壓下，美國汽車公司之所以能夠生存，原因就在于它只生產(chǎn)市場容量最小、不利于規(guī)?；a(chǎn)的吉普車，而且在這一領(lǐng)域努力使自己成為專業(yè)化的代表，在技術(shù)和市場拓展上努力塑造自己的獨有價值，雖然只占有美國汽車市場2%左右的份額，但卻足以維持企業(yè)的生存和發(fā)展，這應(yīng)該是集中型市場戰(zhàn)略運用的典型案例。因為對于其他三家公司而言，要想占有美國汽車公司的市場，就必須首先全面開發(fā)吉普車生產(chǎn)技術(shù)，而相對比較少的市場容量又不利于大公司進行大規(guī)模生產(chǎn)以降低成本，這樣，它們就很難在市場在對專營吉普車的美國汽車公司形成競爭優(yōu)勢。因此，中小企業(yè)在市場上能否生存與發(fā)展，其產(chǎn)品是否具有獨特性，技術(shù)是否領(lǐng)先對手，策略是否符合公司的資源條件，戰(zhàn)略目標(biāo)是否合理，資源能否集中利用往往是最關(guān)鍵的。

對于我國幾乎所有中小企業(yè)而言，它們的規(guī)模比美國汽車公司要小得多，因為即使是美國最小的汽車公司——美國汽車公司的規(guī)模也比許多美國的大公司還要大，因為汽車工業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，需要大量的投入。因此，我國的中小企業(yè)在世界經(jīng)濟一體化進程中，要想生存與發(fā)展，就只能將自己的資源集中使用于某一方面，即專業(yè)化生產(chǎn)和專業(yè)化經(jīng)營，這是中小企業(yè)的市場地位決定的。如果看不到這樣的客觀現(xiàn)實，在資源條件不具備的情況下，盲目地與大企業(yè)爭奪市場，在大企業(yè)防守非常嚴(yán)密的市場區(qū)域進行市場操作，則幾乎沒有成功的希望。

二、運用集中型市場戰(zhàn)略應(yīng)該注意的幾個問題

1.企業(yè)經(jīng)營者的自我克制能力決定了集中型市場戰(zhàn)略的成敗。中小企業(yè)在取得一定經(jīng)營業(yè)績以后，經(jīng)營者最容易犯的錯誤，就是對市場的認(rèn)知發(fā)生偏差，對自己的能力過高估計，從而在決策時貪大求洋，脫離自己的資源狀況而盲目擴張。其實，商界有個不成文的法則，即不熟不做，企業(yè)經(jīng)營者如果只是看到某個行業(yè)或某種產(chǎn)品有利可圖就貿(mào)然投入資金，其結(jié)果往往是非?？杀模驗檫@樣做的后果往往使企業(yè)主十幾年甚至幾十年的經(jīng)營成果毀于一旦。上世紀(jì)90年代初，我國眾多中小企業(yè)由于盲目跟進VCD生產(chǎn)而大批破產(chǎn)，就是由于這些企業(yè)的經(jīng)營者只看到了VCD能夠帶來豐厚的利潤，而沒有看到它的市場風(fēng)險，也沒有對自己的資源進行分析，從而導(dǎo)致這樣的結(jié)局。

集中型市場戰(zhàn)略要求企業(yè)必須全面深入地掌握特定細(xì)分市場的需求，在某個行業(yè)、某個區(qū)域、某個產(chǎn)品或某個環(huán)節(jié)居于強有力的競爭地位，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化，運營成本的最低化，增加贏利的最大化，在不斷努力過程中，逐步提高企業(yè)及產(chǎn)品品牌的聲譽，達(dá)到擴大市場的目的。如果企業(yè)經(jīng)營者將資源分散使用于不同的行業(yè)，則這樣的競爭優(yōu)勢就不會形成，即使形成了，也很容易喪失。因此，企業(yè)經(jīng)營者對自己和市場的準(zhǔn)確估計，是集中型市場戰(zhàn)略能否順利實施的首要條件。

2.不要把自己的資源過度使用于品牌創(chuàng)建?，F(xiàn)實市場營銷過程中，品牌對于產(chǎn)品和企業(yè)的意義是不言而喻的，創(chuàng)立自己的品牌，讓廣大消費者最大限度地接受自己的產(chǎn)品，從而獲得市場競爭優(yōu)勢是每個企業(yè)尤其是中小企業(yè)的夢想。許多企業(yè)花費大量金錢以廣告和促銷等方式竭力擴大自己的品牌知名度，但往往事與愿違，因為它們的資源有限，而一個成功品牌的創(chuàng)建又決非是一朝一夕可以完成的，除了有充足的資金做后盾以外，品牌的創(chuàng)建還依賴于市場環(huán)境、產(chǎn)品技術(shù)、管理能力和市場機遇等多種因素，有時甚至依賴于對手的錯誤，即使這些條件全部具備，企業(yè)經(jīng)營者還必須首先建立自己特有的企業(yè)文化。一般而言，一個成功品牌的創(chuàng)建沒有幾十年甚至上百年的艱苦努力是很難達(dá)到的，像微軟和戴爾這樣的品牌是完全依賴于經(jīng)營者非凡的創(chuàng)造力和絕佳的市場機遇才成功的，而對于絕大多數(shù)中小企業(yè)而言并不具備這樣的條件，如果把自己寶貴而有限的資源主要使用在這個方向，則成功的希望是很涉茫的。

另一方面，對于不同產(chǎn)品而言，品牌的重要性也是不一樣的。一般而言，大眾消費品和消費者對于產(chǎn)品的認(rèn)識程度相對比較低的產(chǎn)品，品牌比較重要，比如家用電器和汽車，教育和咨詢等行業(yè)等，沒有相當(dāng)?shù)钠放浦?，則企業(yè)的經(jīng)營必然是非常艱難的，而對于中間產(chǎn)品，其消費者都是某個方面的專家，比如，汽車零部件生產(chǎn)廠商，則品牌對于它們而言則是次要的，因為這樣的消費者更加注重產(chǎn)品的質(zhì)量和功能。我國的中小企業(yè)大部分是為生產(chǎn)零部件或者初級產(chǎn)品的，在這種情況下，比較競爭優(yōu)勢的建立就必須立足于產(chǎn)品質(zhì)量和比較低的成本，在經(jīng)過艱苦的資本積累過程之后，逐步建立自己的品牌形象。

實際上，要想使自己的產(chǎn)品在市場上獲得比較競爭優(yōu)勢，基本上有三條途徑，即成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。就目前我國中小企業(yè)的情況而言，成本優(yōu)勢是相對比較容易獲得的，因為產(chǎn)品優(yōu)勢往往依賴于強大的產(chǎn)品研發(fā)能力和高精尖技術(shù)，品牌優(yōu)勢則需要長時間的積累過程，這些條件都是中小企業(yè)不具備的。因此，對于中小企業(yè)而言，應(yīng)該將自己的資源集中使用于建立成本優(yōu)勢方面，這是集中型市場戰(zhàn)略的立足點。我國著名企業(yè)格蘭仕一開始也想首先在品牌上建立自己的競爭優(yōu)勢，但經(jīng)過一段實踐后，發(fā)現(xiàn)這樣的操作方式除了耗盡企業(yè)的資源以外，不會取得任何效果，后來下決心為外國企業(yè)做貼牌生產(chǎn)(OEM)，充分發(fā)揮自己勞動力成本低和生產(chǎn)管理方面的優(yōu)勢，在比較短的時間內(nèi)取得了非常好的經(jīng)營成果，同時，資源的集中使用和成本優(yōu)勢也使格壯仕在同外商的合作中，逐步取得了談判的主動地位，在為跨國公司生產(chǎn)微波爐的同時創(chuàng)建了自己的品牌，這種成功模式無疑是我國中小企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

3.將自己的資源集中于一個行業(yè)、一種產(chǎn)品、一個地區(qū)。集中型市場戰(zhàn)略的運用關(guān)鍵在于，將自己所有的資源集中于一個行業(yè)、一種產(chǎn)品和一個地區(qū)。這是由中小企業(yè)的特性決定的。資源的有限性決定了中小企業(yè)在進行市場運做時不可能顧及非常大的市場范圍，如果在每個行業(yè)都想賺錢，則最終結(jié)果必然是滿盤皆輸。因為國際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)使全球變?yōu)橐粋€市場，信息的不對稱已經(jīng)在很大程度上得到緩解，任何企業(yè)若想單純利用自己的信息渠道博取市場差價會變得越來越困難。在這種情況下，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和價格將是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵因素，從而迫使企業(yè)尤其是在各個方面處于劣勢的中小企業(yè)必須將自己的資源集中于一個產(chǎn)品和一個行業(yè)，在某個領(lǐng)域真正做到專業(yè)化和成本最低化。否則在信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)的市場條件下，保持自己的競爭優(yōu)勢就變得非常困難了。

同時，集中型市場戰(zhàn)略的運用還要求中小企業(yè)將自己的資源集中使用于一個地區(qū)。這一概念包含兩方面的內(nèi)容:其一為尋找稀缺市場資源，即在大企業(yè)顧及不到或者不屑顧及的市場迅速建立自己的市場領(lǐng)先地位，快速形成自己在這個市場的防御能力，阻止競爭進入。其二為集中自己的生產(chǎn)和貿(mào)易于某種產(chǎn)品的集散地，最大限度地接近生產(chǎn)基地和消費市場，利用別人的資源獲得比較競爭優(yōu)勢。如我國著名的領(lǐng)帶集散地浙江嵊州，集中了國外50%和我國80%的領(lǐng)帶生產(chǎn)于此，各生產(chǎn)廠商在競爭壓力和利益驅(qū)動之下，盡全力改進自己的生產(chǎn)技術(shù)，壓縮自己的生產(chǎn)成本，使嵊州成為全世界領(lǐng)帶生產(chǎn)質(zhì)量最好、成本最低的工業(yè)和商貿(mào)基地。商業(yè)化基地的形成還為相關(guān)配套產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了良好的機遇。如物流、售后服務(wù)、機械維修等，而這些配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展又可以在某種程度上降低生產(chǎn)者的成本，達(dá)到雙贏和多贏的效果。因此，中小企業(yè)集中型市場戰(zhàn)略的運用，在地域上要盡可能接近產(chǎn)業(yè)或貿(mào)易基地，利用別人的資源為自己降低成本，從而達(dá)到建立自己比較競爭優(yōu)勢的目的。

4.將資源使用于競爭對手忽略的方向。集中型市場戰(zhàn)略的本質(zhì)在于運用較少的市場資源達(dá)到較大的市場效果，這就要求企業(yè)經(jīng)營者對市場狀況進行深入細(xì)致的研究，尤其是必須研究競爭對手的弱點，找到市場切入點，以較小的代價取得豐厚的利潤回報和市場效果。

所有這些說明，中小企業(yè)在進行市場開發(fā)和運作時，最重要的是必須清醒地看到自己與大企業(yè)的差距，認(rèn)真研究顧客需求和大企業(yè)的弱點，集中自己有限的資源攻其一點才有成功的可能。

總之，集中型市場戰(zhàn)略是中小企業(yè)在市場競爭中保存自己和發(fā)展壯大的不二法門，有效利用集中型市場戰(zhàn)略達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是每個中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該非常注重的市場策略。

(作者單位:江蘇技術(shù)師范學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院 江蘇常州 213001)

(責(zé)編:小青)