摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快，跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)生活中的作用日趨明顯，如何適應(yīng)跨文化管理的新趨勢，促進(jìn)文化融合成為跨國公司面臨的重要課題。分析文化差異對跨國經(jīng)營管理的影響，識別文化差異，采取有針對性的管理措施。

關(guān)鍵詞：跨國公司；文化差異；跨文化管理

中圖分類號：F019 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Crossculture Management Multinational Corporation

SUN Yong-bo

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100037，China）

Abstract:

With the development of the world economy， multinational corporations play a more and more important role in the world economic life. How to adapt to the new trend of the cross-culture management makes syncretizing the different cultures an important subject. This paper analyzes the impact of culturaldifferences'onmanagement.

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加快，跨國公司如雨后春筍般蓬勃興起?？鐕驹谌蚍秶鷥?nèi)利用資金、技術(shù)、管理等資源，不僅跨越了國界，同時也跨越了文化。但是不同文化之間，價值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則、語言、習(xí)慣和信仰等都存在著明顯差異，不同文化背景的人，其思維方式和管理模式都往往大相徑庭，從而導(dǎo)致了文化摩擦和沖突，給跨國公司的經(jīng)營帶來了相當(dāng)大的困難。因此，如何適應(yīng)跨文化管理的新趨勢，促進(jìn)文化融合成為跨國公司面臨的重要課題。

一、文化差異對跨國公司的影響

著名的管理學(xué)專家，荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯坦特（G． Hofstede）根據(jù)他對40個國家的企業(yè)工作人員所

作的大量問卷調(diào)查，從管理心理學(xué)的角度將文化定義為在一個環(huán)境中人的“共同的心理程序”。他認(rèn)為，文化不是一個個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維?？梢?，文化是一個群體在價值觀念、信念、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一個群體的顯著特征。由于國際公眾的文化差異所造成的相互溝通上的困難，一般稱之為“跨文化差異”，即母國與東道國之間的文化距離。有調(diào)查顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導(dǎo)致的?？缥幕町悓鐕酒髽I(yè)經(jīng)營管理活動的影響是多方面的：

（一）企業(yè)經(jīng)營理念

跨國公司內(nèi)部存在著至少兩種以上的文化。不同的文化在如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會福利，短期獲利與長遠(yuǎn)發(fā)展等問題的時候，會表現(xiàn)出很大差異。比如，美國、德國等國的管理者，他們的經(jīng)營觀念都是圍繞市場需求而形成的，重視生產(chǎn)更重視營銷，給予員工充分發(fā)展的空間，重視橫向信息交流建立信息管理系統(tǒng)；而中國等一些亞洲國家的管理者大部分還是停留在注重生產(chǎn)而忽視營銷，經(jīng)營趨于保守，缺乏創(chuàng)新。

（二）決策原則

由于文化差異產(chǎn)生信息不對稱，經(jīng)常導(dǎo)致溝通和交流的失誤和誤解。為保證組織的決策能體現(xiàn)全體員工的希望和要求，作為決策的重要一環(huán)，往往在決定之前要征求和聽取員工們對方案的意見和建議，而緣于文化差異的交流失誤使得這一點做不到。同時決策方案的實施和統(tǒng)一行動也較為困難。比如美國人強調(diào)自我，注重思維清楚明白的文化傳統(tǒng)和直率的表達(dá)方式。他們強調(diào)時間在決策過程中的重要性，認(rèn)為征求大家意見以求得共識的決策方式是低效率的。而中國公司有明顯的集體主義傾向，存在對上級的崇拜合服從同時又強調(diào)達(dá)成共識，決策過程時間冗長。

（三）管理模式風(fēng)格

因文化背景不同引起管理方式差異，也是影響跨國公司有效管理的重要因素。西方管理者強調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和控制手段，由于崇尚自我，強調(diào)獨立，西方的管理體制是強有力的。許多企業(yè)往往依靠嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)，健全的控制手段實施管理。日本公司管理模式的特點是終身雇傭制，提倡公司精神，定期進(jìn)行工作輪換，發(fā)揚團(tuán)隊精神，實行民主方式。

（四）人力資源

現(xiàn)在很多公司都把人力資源看成公司的核心競爭力。文化差異造成選擇雇員，社會化，管理和培訓(xùn)，績效考核等方面的不同實施原則。如微軟公司的招募原則是，需要人力時立即到市場上去找現(xiàn)成的，最短時間就能擔(dān)當(dāng)某個最具體的工作，培訓(xùn)5%的人員，另外95%靠自學(xué)和在職學(xué)習(xí)，公司業(yè)務(wù)成長而員工沒有能跟著成長，就會被淘汰。所以當(dāng)吳士宏主動幫助員工跟著企業(yè)成長，在中國實行可持續(xù)發(fā)展的人力資源策略時，由于不能適應(yīng)文化差異而辭職。

跨文化差異的影響不僅局限于此，它還體現(xiàn)在公司目標(biāo)、管理費用、規(guī)模等方面。

二、如何有效地實施跨文化管理

文化管理（Transculture），又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重點就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機(jī)構(gòu)和管理體制，最合理地配置資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。西方國家十分重視跨文化管理的研究，并在實施中取得了很好的效果。加拿大管理學(xué)家南希#8226;愛德勒提出跨文化管理的三個戰(zhàn)略：（1）凌駕。組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)一種文化處于明顯的優(yōu)勢地位時可以采用這種戰(zhàn)略，其優(yōu)勢是可以在短期內(nèi)形成統(tǒng)一的文化并納入正常的經(jīng)營和管理軌道。（2）折中。即不同的文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。這種策略可以避免文化的直接沖突。（3）融合。即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補充、協(xié)調(diào)，從而形成一種合二為一，全新的組織文化。這種文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具雜交的跨文化優(yōu)勢。對大多數(shù)公司來說，通過融合的方法吸收異質(zhì)文化中的精華，形成自身特有的企業(yè)文化和管理方式，是適應(yīng)跨文化，降低文化障礙成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳選擇?？鐕究筛鶕?jù)本公司目前所處的國際化發(fā)展階段，與東道國當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)綜合實力等具體情況選擇具體的戰(zhàn)略。但是無論采取哪種戰(zhàn)略，都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實施跨文化管理有以下幾方面：

（一）識別文化差異

只有先正確識別各種文化差異，才能從中尋求共同發(fā)展的共同點。一位跨國公司的美國經(jīng)理說得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準(zhǔn)備接受你將面對的另一種觀念?！边@就是不同文化沖突和融合的過程。比如，美國公司重視“法”，中國是以“人情”為特質(zhì)管理哲理。文化差異可以分為三種：基本價值觀差異、生活習(xí)慣差異、技術(shù)知識差異。人們基本價值觀念的差異往往難改變；生活習(xí)慣和風(fēng)俗不同造成的差異可以通過文化交流解決，但需要較長的時間；由管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的差異可以通過相互傳授和學(xué)習(xí)來克服，較容易改變。因此，只有首先識別文化差異，才能采取針對性的管理措施。

（二）強化跨文化理解

理解是培養(yǎng)跨文化溝通能力的前提條件?？缥幕斫獍▋煞矫娴囊饬x：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。對自己的文化模式，包括優(yōu)缺點的演變的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識，使管理者在跨文化交往中能夠識別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人們在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認(rèn)知類同，擺脫原來自身的文化約束，從另一個參照系反觀原來的文化，同時又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場，而不是盲目的落到另一種文化俗套中。

（三）鍛造跨文化溝通能力

國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗證明，一個跨國公司的成功取決于該公司的“集體技能”，即公司基于跨文化理解形成了統(tǒng)一的價值觀體系條件下產(chǎn)生的“核心技能”，而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介?？缥幕瘻贤芰?，簡單地講，就是能與來自不同文化背景的人有效交往的能力。跨國公司必須又意識地建立各種正式的非正式的、有形和無形的跨文化溝通組織與渠道，著力培養(yǎng)有較強跨文化溝通能力的高素質(zhì)國際化人才。例如，日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培養(yǎng)國際人才。

（四）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了加強人們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括：對對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的訓(xùn)練；語言學(xué)習(xí)；跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn)；地區(qū)環(huán)境模擬等。一項對跨文化培訓(xùn)的全面調(diào)查顯示，培訓(xùn)促進(jìn)了跨文化溝通技能的提高，改進(jìn)了管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系，還明顯降低了與外國合作伙伴、客戶和競爭對手進(jìn)行談判時失敗的比率，使管理者更快地適應(yīng)新文化新環(huán)境。

許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或?qū)W習(xí)，使其親身體驗不同文化的沖擊，或者讓他留在國內(nèi)，與來自不同文化背景的人相處。一些大型跨國公司，如寶潔，英特爾公司，摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，將不同企業(yè)文化背景下的經(jīng)營管理人員和普通員工結(jié)合在一起進(jìn)行多渠道，多種形式的培訓(xùn)。從而加強每個員工對新文化的適應(yīng)性。

（五）利用文化差異，施行多樣化戰(zhàn)略

一個真正的跨國公司能夠利用并且明確估計出多樣性的價值公司，而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應(yīng)性和接受差異的水平，并把差異資本化，使之成為促進(jìn)公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認(rèn)為多樣化是其經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。公司大多數(shù)國家員工隊伍多樣化，并通過強力的多樣化企業(yè)政策，鼓勵跨文化理解和對文化差異的積極態(tài)度。

（六）建立共同價值觀和企業(yè)文化

經(jīng)過識別文化差異和跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對不同文化的鑒別和適應(yīng)能力，在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立起與公司總體跨國經(jīng)營戰(zhàn)略一致的文化。這種文化把每個員工的行動和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，加強國外子公司和母公司的聯(lián)系，增強了企業(yè)在不同國家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。這種公司文化的建立需要一個比較長的時間，這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國家的消費者、供應(yīng)商、分銷商等外部環(huán)境保持長期的、良好的溝通關(guān)系。只有形成集體的力量，建立共同價值觀，才能提高員工的凝聚力和向心力，從而使企業(yè)立于不敗之地。

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（責(zé)任編輯：習(xí)文）