摘要：在跨國公司對華業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的情況下，中國企業(yè)應(yīng)以IT外包為重點(diǎn)，運(yùn)用全球價(jià)值鏈理論構(gòu)建中國企業(yè)承接服務(wù)外包的“三步走”戰(zhàn)略框架。中國企業(yè)應(yīng)該首先嵌入跨國公司主導(dǎo)的全球價(jià)值鏈，通過設(shè)立技術(shù)監(jiān)聽站與介入突破性創(chuàng)新、構(gòu)建學(xué)習(xí)聯(lián)盟與伺機(jī)反向并購、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模與進(jìn)行深度專業(yè)化等手段有針對性承接生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)的IT外包、采購者驅(qū)動(dòng)的IT外包和業(yè)務(wù)流程外包，最終掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：全球價(jià)值鏈；技術(shù)監(jiān)聽站；學(xué)習(xí)聯(lián)盟；深度專業(yè)化；自主創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F272．3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Chinese Service Outsourcing Strategy Based on Global Value Chain Integration

TIAN Bi-fei

（School of Business Management，Zhongnan University of Economics and Law，Wuhan 430073，China）

Abstract: Based on the global value chain (GVC) theory， this paper presents a “three-step” strategy for Chinese enterprises to use transnational corporation (TNC) service outsourcing focusing on IT industry. By embedding in the GVC dominated by the TNCs. According to the producer-driven IT outsourcing， buyer-driven IT outsourcing and business process outsourcing， China business should accept TNC service outsourcing respectively through establishing technology monitoring post and making breakthrough innovation，constructing learning alliance and merging and acquisition， and increasing business scale and deep specialization. In this way can Chinese enterprises master the core technology and accomplish original innovation.

Key words:global value chain; technology monitoring post; learning alliance; deep specialization; original innovation

隨著全球范圍內(nèi)新一輪的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)調(diào)整，業(yè)務(wù)外包（outsourcing）逐漸成為各國企業(yè)爭先采用的一種經(jīng)營方式。外包是發(fā)包方通過責(zé)任轉(zhuǎn)移為核心內(nèi)容的某種合約從接包方持續(xù)獲得產(chǎn)品或服務(wù)以提高自身競爭優(yōu)勢的一種企業(yè)經(jīng)營方式（譚力文、田畢飛，2006a）。根據(jù)外包對象的性質(zhì)，可將外包分為制造外包（manufacturing outsourcing）和服務(wù)外包（service outsourcing）。目前全球服務(wù)外包市場規(guī)模在3 000-5 000億美元之間，年均增幅超過20%。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議估計(jì)，2007年全球服務(wù)外包總值將達(dá)1．2萬億美元（胡景巖，2006）。通過承接全球服務(wù)外包，加強(qiáng)我國服務(wù)型企業(yè)與跨國公司的聯(lián)系，無疑將促進(jìn)我國服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展，并能使我國企業(yè)以承接服務(wù)外包為契機(jī)，逐步提高研發(fā)能力和自主創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)以我為主的根本轉(zhuǎn)移。

我國與韓國、臺(tái)灣、新加坡等國家和地區(qū)有相近的東方文化和歷史背景，有借鑒這些國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，可以讓我們少走彎路。韓國、臺(tái)灣、新加坡的后進(jìn)企業(yè)成功的真正原因在于認(rèn)識(shí)并巧妙地利用了產(chǎn)業(yè)全球化過程中的歷史機(jī)遇。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)通過進(jìn)入跨國公司全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的方式，成功獲得了經(jīng)濟(jì)發(fā)展中急需的經(jīng)營資本、質(zhì)量控制技術(shù)和國際市場進(jìn)入途徑等寶貴資源，使東亞效率低下的內(nèi)向型產(chǎn)業(yè)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袊H競爭力的外向型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)資源的比較優(yōu)勢也迅速轉(zhuǎn)化為出口產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。這從根本上改變了東亞傳統(tǒng)工業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)，并使它們具有國際競爭力（吳先明，2001）。遺憾的是，我國企業(yè)目前面臨的外界環(huán)境與東亞國家和地區(qū)以前所處的形勢完全不同。一方面，跨國公司正在進(jìn)行新一輪的全球戰(zhàn)略調(diào)整。20世紀(jì)90年代以來，由于中國的加工制造體系逐漸完善，加工制造能力不斷加強(qiáng)，再加上勞動(dòng)力成本較低，社會(huì)政治穩(wěn)定，全球制造中心開始從東亞轉(zhuǎn)到了中國。這是中國企業(yè)的一次重要機(jī)遇，而開放的環(huán)境也使中國企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)。20世紀(jì)70-80年代的日本企業(yè)和90年代的韓國企業(yè)當(dāng)時(shí)都面臨國內(nèi)市場增長空間不足的問題，其海外擴(kuò)張活動(dòng)是在本國政府的關(guān)稅保護(hù)壁壘下實(shí)施的。而中國企業(yè)目前面臨著一個(gè)更加開放的國際環(huán)境。中國加入WTO后，跨國公司對華投資激增，并開始在中國市場上直接競爭，中國市場已經(jīng)完全融入了全球市場?！皣鴥?nèi)市場國際化”的趨勢顯現(xiàn)，中國成為世界市場中的一個(gè)區(qū)域市場。我國企業(yè)的國際化經(jīng)營不僅僅是對外直接投資，還包括在國內(nèi)與跨國公司在華子公司進(jìn)行全方位的競爭與合作，最大限度整合企業(yè)的全球價(jià)值鏈。另一方面，以前的日本企業(yè)和韓國企業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)的后發(fā)優(yōu)勢十分明顯，以至于在世界市場與歐美等國企業(yè)的競爭中成功超越。那時(shí)，企業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)的后發(fā)優(yōu)勢主要來自于跨國公司的技術(shù)許可或設(shè)備進(jìn)口，通過模仿創(chuàng)新、反向工程，以較低成本獲得先進(jìn)技術(shù)，然后通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝降低生產(chǎn)成本，依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在的許多產(chǎn)業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新者控制著主導(dǎo)設(shè)計(jì)，對技術(shù)轉(zhuǎn)讓保持警惕，技術(shù)難以通過合法的反向工程獲取，學(xué)習(xí)不能通過傳統(tǒng)的模仿方式進(jìn)行。技術(shù)變化相對較快，而且呈現(xiàn)不連續(xù)性特征，導(dǎo)致過去積累的經(jīng)驗(yàn)不再適宜新技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)學(xué)習(xí)的后發(fā)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮。后進(jìn)者剛剛學(xué)會(huì)跨國公司所發(fā)明的技術(shù)，新一代技術(shù)與產(chǎn)品又雨后春筍般地創(chuàng)造了出來。對于我國許多急需爭取生存空間的企業(yè)而言，像日韓企業(yè)那樣通過從國外買進(jìn)技術(shù)再消化吸收的方式來改善自身技術(shù)水平難以行通。新的國際形勢要求我們必須采取新的應(yīng)對措施。目前世界各國如印度、菲律賓等紛紛制定了各種政策積極承接跨國公司的業(yè)務(wù)外包（譚力文、田畢飛，2006b）。在跨國公司對華服務(wù)外包業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的情況下，制定有效的戰(zhàn)略對策，提升我國企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)的良性運(yùn)行，刻不容緩。

一、我國企業(yè)承接服務(wù)外包的戰(zhàn)略框架

服務(wù)外包按照外包對象的功能可分為IT外包（information and technology outsourcing）和業(yè)務(wù)流程外包（business process outsourcing）。由于IT業(yè)的全球價(jià)值鏈既具有生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)（producer-driven）的特征，也具有采購者驅(qū)動(dòng)（buyer-driven）的特征（呂文棟、張輝，2005），可以把IT外包細(xì)分為生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)的IT外包和采購者驅(qū)動(dòng)的IT外包。對于這些不同類型的服務(wù)外包業(yè)務(wù)，我國企業(yè)應(yīng)區(qū)別對待，采取針對性的措施，以全球價(jià)值鏈理論（Gereffi，2003）為平臺(tái)，制定承接服務(wù)外包的戰(zhàn)略對策。圖1就是我國企業(yè)承接服務(wù)外包的“三步走”戰(zhàn)略框架。

如圖1所示，我國企業(yè)承接服務(wù)外包的第一步是全面嵌入跨國公司主導(dǎo)的全球價(jià)值鏈。世界經(jīng)濟(jì)的全球化，使企業(yè)進(jìn)入全球競爭時(shí)代。我國企業(yè)要迅速提高國際競爭力和國際化經(jīng)營水平，必須走與跨國公司合作的道路。通過加入跨國公司全球價(jià)值鏈體系，能為中國企業(yè)的發(fā)展起到很大的促進(jìn)作用。我國相當(dāng)一部分企業(yè)已具備了嵌入跨國公司全球價(jià)值鏈體系的條件（章文光，2004）?？鐕緦⒅袊{入全球價(jià)值鏈，不可避免地要接受中國本土化的鍛造，需要與中國企業(yè)合作，需要大量合乎要求的中國人才以實(shí)現(xiàn)本土化戰(zhàn)略。因此，符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營規(guī)范的中國企業(yè)是有機(jī)會(huì)與跨國公司合作的。

我國企業(yè)承接服務(wù)外包的第二步是，區(qū)別對待不同類型的服務(wù)外包業(yè)務(wù)，采取不同的措施，趨利弊害，最大限度地為我國企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。筆者認(rèn)為，承接IT外包是我國企業(yè)整合全球價(jià)值鏈的重點(diǎn)。發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化與發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)工業(yè)化、現(xiàn)代化，是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩股潮流（譚崇臺(tái)，2001）。我國作為發(fā)展中大國，要在工業(yè)化尚未完成的情況下，努力趕上世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潮流，就必須在信息技術(shù)領(lǐng)域迎難而上，走“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的新型工業(yè)化道路。然而，信息產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高投入的產(chǎn)業(yè)，這在一定程度上制約了我國信息技術(shù)的發(fā)展。通過承接跨國公司的IT外包業(yè)務(wù)，整合跨國公司IT產(chǎn)業(yè)全球價(jià)值鏈，可以使我國在資金和技術(shù)有限的條件下，迅速發(fā)展我國的信息產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，信息產(chǎn)業(yè)存在的收益遞增機(jī)制也要求我們必須竭盡全力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)。從事信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)如果在市場上已經(jīng)取得了領(lǐng)先優(yōu)勢，收益遞增機(jī)制傾向于放大這種優(yōu)勢，使該企業(yè)易于進(jìn)一步領(lǐng)先市場。

根據(jù)全球價(jià)值鏈理論，IT行業(yè)同時(shí)具有生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)和采購者驅(qū)動(dòng)的特征。因此，我們應(yīng)該具體分析外包活動(dòng)中的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)類型，采取不同的策略，提升我國企業(yè)在全球價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的地位，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級方式中的產(chǎn)品升級和功能升級（Kaplinsky Morris，2002）。對于生產(chǎn)者驅(qū)動(dòng)的IT產(chǎn)業(yè)全球價(jià)值鏈，我國企業(yè)可以在承接低端價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的過程中，逐步積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，鞏固與跨國公司的合作關(guān)系。再以業(yè)務(wù)承接的部分利潤設(shè)立技術(shù)監(jiān)聽站，收集行業(yè)研究的前沿信息，預(yù)測突破性創(chuàng)新（breakthrough innovation）的發(fā)生時(shí)間，努力在突破性創(chuàng)新成為可能時(shí)，及時(shí)介入產(chǎn)業(yè)競爭，從而趕超跨國公司的技術(shù)水平。當(dāng)技術(shù)出現(xiàn)突破性創(chuàng)新的時(shí)候就是突破常規(guī)升級軌跡的一次好時(shí)機(jī)（張輝，2004）。我國企業(yè)如果能跟上世界研發(fā)前沿，在發(fā)達(dá)國家企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化之前，通過各種渠道獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就可以掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)趕超。對于采購者驅(qū)動(dòng)的IT產(chǎn)業(yè)全球價(jià)值鏈，我國企業(yè)則應(yīng)大力發(fā)展與跨國公司的聯(lián)盟關(guān)系，如以自己所具有的市場渠道等優(yōu)勢與跨國公司進(jìn)行緊密的合作，并在與跨國公司的業(yè)務(wù)往來中逐步發(fā)展壯大自己的實(shí)力，爭取將跨國公司鎖定在外包關(guān)系中，提高其轉(zhuǎn)換這種合作關(guān)系的成本。我國企業(yè)則可利用建立學(xué)習(xí)聯(lián)盟的機(jī)會(huì)，反向收購跨國公司的部分業(yè)務(wù)。最后，在牢牢掌握地區(qū)或國別市場的基礎(chǔ)上，與跨國公司進(jìn)行全面競爭。

承接業(yè)務(wù)流程外包對我國也具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，如擴(kuò)大銷售額、提高管理水平、優(yōu)化我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加出口收入等（詹曉寧、邢厚媛，2005）。盡管如此，我國目前不應(yīng)該把承接業(yè)務(wù)流程外包作為整合全球價(jià)值鏈、獲取先進(jìn)技術(shù)的主要方式。事實(shí)上，業(yè)務(wù)流程外包在短期內(nèi)應(yīng)該主要為我國的制造業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)服務(wù)，即在我國制造業(yè)規(guī)模和水平已經(jīng)具備較強(qiáng)實(shí)力的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上，通過發(fā)展制造產(chǎn)業(yè)的配套能力，完善我國的各種生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，進(jìn)一步提高我國制造業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)的接包能力和綜合實(shí)力，實(shí)現(xiàn)服務(wù)業(yè)支持制造業(yè)最終增強(qiáng)國民經(jīng)濟(jì)整體競爭力的目標(biāo)。我國各類承接業(yè)務(wù)流程外包的中小型企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)甘當(dāng)跨國公司的“打工仔”，不斷做精做大自身業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)深度專業(yè)化。在企業(yè)盈利基礎(chǔ)上，做好IT外包業(yè)務(wù)的輔助、配套工作，使我國IT產(chǎn)業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，業(yè)務(wù)流程外包的終極目標(biāo)是擺脫對跨國公司的依賴，實(shí)現(xiàn)我國服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化。而整合服務(wù)型企業(yè)全球價(jià)值鏈，以接包為手段，不斷延伸業(yè)務(wù)范圍，在邊緣業(yè)務(wù)（ancillary activity）精良基礎(chǔ)上大力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。

我國企業(yè)承接服務(wù)外包的第三步是，掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。無論是承接IT外包，還是承接業(yè)務(wù)流程外包，最終目標(biāo)都是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級方式中的鏈的升級（Kaplinsky Morris，2002）。只有這樣，我們才能在新一輪全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下，以承接業(yè)務(wù)外包為契機(jī)，不斷增強(qiáng)我國企業(yè)的核心能力，壯大我國IT產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，確保我國經(jīng)濟(jì)的安全、健康運(yùn)行。

二、設(shè)立技術(shù)監(jiān)聽站，介入突破性創(chuàng)新

技術(shù)監(jiān)聽站（technology listening post，TLP）可理解為企業(yè)知識(shí)開發(fā)系統(tǒng)中擔(dān)負(fù)著獲取外部知識(shí)的戰(zhàn)略使命的外圍機(jī)構(gòu)。與跨國公司相比，中國企業(yè)技術(shù)水平落后，海外研發(fā)活動(dòng)仍然處于技術(shù)掃描階段，在國外設(shè)立的小型R＆D中心多屬于技術(shù)尋求型，主要目的是接近并獲取來自于知識(shí)密集區(qū)的獨(dú)一無二的知識(shí)和資源，收集國外科技信息和市場信息供母公司參考。由于中國企業(yè)缺乏資金和人才，在國外建立大型的研發(fā)中心困難很大甚至無法實(shí)現(xiàn)。對中國企業(yè)而言，獲取外部知識(shí)的一個(gè)重要途徑就是在技術(shù)發(fā)源地建立技術(shù)監(jiān)聽站性質(zhì)的小型研發(fā)機(jī)構(gòu)，這樣既能獲得外部隱性知識(shí)又可減少巨額投資（如合并和收購、新設(shè)公司等）。中國企業(yè)必須根據(jù)知識(shí)的分布，盡可能多的在全球各地設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，以便更好的吸收來自外國大學(xué)、競爭對手的研發(fā)成果。除了正式的R＆D中心外，還有很多建立海外監(jiān)聽中心的方法，任何形式的生產(chǎn)單元和銷售機(jī)構(gòu)都是潛在的TLP，或至少具有TLP的功能。例如，海爾在全球建立了10個(gè)信息中心、6個(gè)聯(lián)合開發(fā)研究所和6個(gè)設(shè)計(jì)中心，這些中心很好地發(fā)揮了技術(shù)監(jiān)聽的作用。除此之外，海爾還在全球建立了45個(gè)制造單位、13個(gè)工廠、3萬個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)以及在多個(gè)國家聘請的法律顧問，構(gòu)成了全球信息網(wǎng)，以便及時(shí)獲得國際最新的科技、市場信息，充分了解當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)趨勢和法律動(dòng)態(tài)。由于作為優(yōu)勢來源的隱性知識(shí)具有當(dāng)?shù)鼗卣?，企業(yè)在創(chuàng)新集群內(nèi)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)非常必要。波特（Porter，1998）提到技術(shù)監(jiān)聽站作為一種知識(shí)獲取的方式在創(chuàng)新性產(chǎn)業(yè)集群中成為了一種普遍現(xiàn)象，許多公司都在技術(shù)集中的創(chuàng)新集群內(nèi)建立了TLP。波特認(rèn)為，在創(chuàng)新集群內(nèi)通常包括上下游產(chǎn)業(yè)的公司、互補(bǔ)產(chǎn)品的生產(chǎn)商、專業(yè)化基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的供應(yīng)者和提供培訓(xùn)、教育、信息、研究、技術(shù)支持的其他機(jī)構(gòu)，甚至還包括商會(huì)和涵蓋集群成員的其他集體組織（波特，2003）。這些地方知識(shí)密集，知識(shí)的溢出效應(yīng)非常明顯，TLP很容易利用東道國的科技人才和研究環(huán)境，從集群內(nèi)獲得知識(shí)、市場和管理方面的最新信息，并傳回母國。20世紀(jì)90年代許多公司通過在技術(shù)發(fā)源地建立TLP獲得了大量有用的信息和隱性知識(shí)。

正因?yàn)槿绱耍壳霸S多中國企業(yè)在強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新的同時(shí)，也積極主動(dòng)走出去，開展以技術(shù)獲取為目的的對外直接投資，在美國和歐洲等技術(shù)密集地區(qū)（包括少數(shù)發(fā)展中國家，如印度）設(shè)立了技術(shù)監(jiān)聽中心，跟蹤和獲取東道國及競爭對手的知識(shí)，接近知識(shí)中心，最大化利用發(fā)達(dá)國家技術(shù)集聚地的外溢效應(yīng)，并將大量技術(shù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確、直接地傳遞到國內(nèi)公司總部，使企業(yè)及時(shí)了解世界前沿技術(shù)動(dòng)態(tài)，調(diào)整技術(shù)研發(fā)方向。從1993年在美國硅谷設(shè)立第一個(gè)技術(shù)前哨起，華為通過不斷在海外創(chuàng)新集群設(shè)立技術(shù)監(jiān)聽中心，構(gòu)建起了全球知識(shí)信息網(wǎng)絡(luò)，使華為能夠跟蹤、理解和掌握當(dāng)今最新技術(shù)和顧客需求。華為的全球研發(fā)體系包括11個(gè)研究所，其中海外技術(shù)監(jiān)聽中心5個(gè)，即：美國硅谷研究所，成立于1993年，主要從事芯片研發(fā)，是其第一個(gè)海外研究所；美國達(dá)拉斯研究所，1999年在美國的通訊走廊達(dá)拉斯成立，專門針對美國市場開發(fā)產(chǎn)品；瑞典研究所，位于無線通信技術(shù)密集的斯德哥爾摩，主要從事無線通信技術(shù)的研發(fā)；印度研究所，成立于1999年，位于被稱為“印度硅谷”的班加羅爾市，主要從事有線通信、數(shù)據(jù)通信、無線通信、智能網(wǎng)等核心軟件的開發(fā)；俄羅斯研究所，位于莫斯科，主要從事射頻技術(shù)研發(fā)。華為海外研發(fā)中心既可以吸收外部知識(shí)，又可以對外傳遞信息，發(fā)布合作意向，展示企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。華為通過開設(shè)實(shí)驗(yàn)局、與客戶進(jìn)行技術(shù)交流、參加各種電信專業(yè)展覽會(huì)和電信論壇、舉辦產(chǎn)品巡展等活動(dòng)，增加客戶對華為公司的全面了解，包括產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等等。華為每年用于研究開發(fā)的支出占銷售額的10%以上，目前有近一半的員工從事研究開發(fā)，他們分布在全球10多個(gè)研究所中，同步進(jìn)行著NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）、3G、數(shù)據(jù)通信等領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)。華為近年來加速實(shí)施“本地化”戰(zhàn)略，海外研究所除了中國技術(shù)人員外，還招納了大量當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人才。其海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的員工是印度人。印度人擅長軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理，而中國員工擅長系統(tǒng)設(shè)計(jì)和體系架構(gòu)。所以，華為的許多項(xiàng)目都是由中國和印度的軟件開發(fā)人員共同完成的。隨著國外技術(shù)監(jiān)聽中心的增加，企業(yè)管理層面臨著如何協(xié)調(diào)技術(shù)監(jiān)聽網(wǎng)絡(luò)的問題。全球合作研發(fā)，高效運(yùn)用全球資源是華為最根本的研發(fā)戰(zhàn)略。CDMA、WCDMA基本上是全球性開發(fā)，國內(nèi)外各研究機(jī)構(gòu)協(xié)同作戰(zhàn)。在NGN技術(shù)的開發(fā)上，華為采用國際化合作開發(fā)策略：美國達(dá)拉斯研究所主要負(fù)責(zé)國際對外合作、跟蹤最新技術(shù)動(dòng)態(tài)和NGN總體系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)；印度研究所主要進(jìn)行產(chǎn)品模型設(shè)計(jì)和NGN的核心技術(shù)及軟件開發(fā)；深圳總部和北京研究所則針對運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)進(jìn)行客戶化設(shè)計(jì)，將NGN解決方案產(chǎn)品化。

華為的案例充分說明，通過設(shè)立技術(shù)監(jiān)聽站，企業(yè)可以較好地跟上科學(xué)研究的前沿，并不斷鞭策企業(yè)加強(qiáng)自身的研究開發(fā)投入與管理。這為企業(yè)捕捉科技創(chuàng)新機(jī)遇奠定了基礎(chǔ)。因此，一旦科技上的突破性創(chuàng)新有可能出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)馬上被企業(yè)覺察到，盡管企業(yè)的整體研發(fā)能力并不是很強(qiáng)。這實(shí)際上為那些尚無法與發(fā)達(dá)國家跨國公司等研發(fā)實(shí)力強(qiáng)大的實(shí)體直接競爭的中國企業(yè)快速進(jìn)入創(chuàng)新能力突出的組織行列指明了道路。

三、構(gòu)建學(xué)習(xí)聯(lián)盟，伺機(jī)反向并購

跨國公司與中國企業(yè)既競爭又合作，跨國公司不僅將內(nèi)資企業(yè)視為競爭對手，而且開始積極謀求與內(nèi)資企業(yè)開展全方位的合作，與其建立長期的戰(zhàn)略性技術(shù)伙伴關(guān)系。在技術(shù)合作領(lǐng)域，近年來跨國公司與內(nèi)資企業(yè)結(jié)成了各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過技術(shù)合作，跨國公司與內(nèi)資企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，有助于內(nèi)資企業(yè)加入跨國公司全球研發(fā)體系，整合全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)聯(lián)盟有產(chǎn)品聯(lián)盟和知識(shí)聯(lián)盟之分。產(chǎn)品聯(lián)盟是以共享資源和市場、降低成本、減少風(fēng)險(xiǎn)、加速將產(chǎn)品推向市場、監(jiān)視競爭者動(dòng)向?yàn)槟繕?biāo)。知識(shí)聯(lián)盟以獲取和創(chuàng)造新知識(shí)尤其是與企業(yè)核心能力有關(guān)的隱性知識(shí)，追求可持續(xù)的競爭優(yōu)勢為目的。在實(shí)際經(jīng)營中，許多聯(lián)盟都介于兩者之間。由于缺乏關(guān)鍵知識(shí)和技術(shù)，中國企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟中應(yīng)該始終保持學(xué)習(xí)者的身份，首要任務(wù)是學(xué)習(xí)。在一個(gè)聯(lián)盟中，對發(fā)達(dá)國家而言可能是產(chǎn)品聯(lián)盟，對中國企業(yè)而言則是知識(shí)聯(lián)盟。我們可以從中國企業(yè)角度將這種以知識(shí)轉(zhuǎn)移和創(chuàng)造新知識(shí)為首要目標(biāo)的聯(lián)盟稱為學(xué)習(xí)聯(lián)盟。對于資產(chǎn)缺乏的中國企業(yè)而言，合作著眼于更長遠(yuǎn)的技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)。學(xué)習(xí)聯(lián)盟可以是同一價(jià)值鏈條上不同企業(yè)間的合作，可以是相互之間沒有競爭關(guān)系的企業(yè)間的合作，還可以是競爭對手之間的合作。

學(xué)習(xí)聯(lián)盟是企業(yè)在資源缺乏和研發(fā)費(fèi)用較高情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級和功能升級的有效方法。資源學(xué)派認(rèn)為，擁有關(guān)鍵性資源是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。另外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)行需要企業(yè)有著較好的組織技巧，在國際化管理方面有一定的經(jīng)驗(yàn)，有較高的創(chuàng)新能力。而這些正是發(fā)展中國家企業(yè)所缺乏的，這使得這些企業(yè)要么無法加入到發(fā)達(dá)國家的戰(zhàn)略性技術(shù)伙伴聯(lián)盟中，要么僅僅處于從屬地位。目前，大多數(shù)中國企業(yè)缺乏技術(shù)優(yōu)勢和跨國管理經(jīng)驗(yàn)，似乎并不具備成立學(xué)習(xí)聯(lián)盟的條件。事實(shí)上，中國企業(yè)可以利用局部優(yōu)勢與跨國公司聯(lián)盟。國外企業(yè)擁有先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，而中國企業(yè)擁有稀缺的渠道資源和顧客優(yōu)勢，所以跨國公司開拓中國市場也離不開中國企業(yè)。2002年以來，一些大的跨國家電公司已經(jīng)開始嘗試與國內(nèi)的一些大型家電公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，跨國公司可以從中國企業(yè)那里獲得稀缺的渠道資源、對市場的相對支配權(quán)和低成本開發(fā)中國市場的優(yōu)勢，而國內(nèi)企業(yè)可以利用跨國公司的全球營銷網(wǎng)絡(luò)輸出自己的產(chǎn)品；可以學(xué)習(xí)和借鑒跨國公司先進(jìn)的營銷和管理經(jīng)驗(yàn)；可以優(yōu)先引進(jìn)和吸收其核心技術(shù)為己所用；可以相互持股或單方面持股構(gòu)建自己的國際公司形象等。比如海爾與三洋的戰(zhàn)略聯(lián)盟，三洋借機(jī)獲取海爾在中國市場的渠道優(yōu)勢，進(jìn)入海爾的渠道，而海爾則獲取海爾產(chǎn)品進(jìn)入日本市場的通道，并提升了海爾的國際品牌形象。TCL和飛利浦又是一個(gè)例子，通過這種戰(zhàn)略聯(lián)盟，飛利浦獲取了TCL在中國國內(nèi)指定省份的渠道資源，這對于飛利浦來說，低成本擴(kuò)張了市場網(wǎng)絡(luò)，TCL則提高了自己銷售渠道的使用效率。技術(shù)和海外市場的合作成果需要放眼長遠(yuǎn)，渠道利益的整合則擺在眼前，不同企業(yè)的不同品牌產(chǎn)品在同一渠道銷售，必然要面對誰主誰次的沖突。為了避免沖突，這種聯(lián)盟通常不會(huì)在全部產(chǎn)品組合中展開。一個(gè)前提條件是，必須要求聯(lián)盟企業(yè)在品牌、產(chǎn)品方面具有差異化的目標(biāo)市場、在資源上具有互補(bǔ)性。目前較為常見的方式是，在中低端領(lǐng)域，中國企業(yè)可以獲得一部分技術(shù)，進(jìn)行自有品牌營銷，或推出聯(lián)合品牌。如聯(lián)想集團(tuán)將成為HDS高端存儲(chǔ)陣列的代理，在中低端領(lǐng)域，推出“聯(lián)想HDS”聯(lián)合品牌，聯(lián)想也由此成為HDS在中國唯一的聯(lián)合品牌合作伙伴和全球戰(zhàn)略合作伙伴之一。學(xué)習(xí)聯(lián)盟成功的另一個(gè)條件是外國企業(yè)必須擁有中國企業(yè)所缺乏或者重視的能力、經(jīng)驗(yàn)或資源，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。以西門子和波導(dǎo)的聯(lián)盟為例，西門子一直走低端路線，在軟件方面的協(xié)議和硬件方面的芯片設(shè)計(jì)上并不具備核心能力，西門子手機(jī)中的芯片是由獨(dú)立于西門子的英飛凌公司提供的。而在設(shè)計(jì)及整機(jī)拼裝層面，波導(dǎo)的設(shè)計(jì)理念甚至比西門子更貼近快速變化的本土市場，成本控制能力也更強(qiáng)。西門子的技術(shù)優(yōu)勢在于軟硬件的結(jié)合，這種優(yōu)勢波導(dǎo)憑借目前的實(shí)力即使不與西門子聯(lián)盟，也可慢慢積累起來。因此，雙方在技術(shù)方面的合作有限，波導(dǎo)的實(shí)質(zhì)性收獲并不多。

以學(xué)習(xí)聯(lián)盟為基礎(chǔ)，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，反向收購跨國公司，是我國企業(yè)掌握關(guān)鍵技術(shù)的重要措施。研究分析表明，以獲取知識(shí)和技術(shù)為目標(biāo)的并購是企業(yè)獲取外部技術(shù)的第二大途徑。對中國企業(yè)而言，由于在資金、管理等方面存在困難，還沒有大規(guī)模實(shí)行并購策略。然而，21世紀(jì)以來，隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快及對知識(shí)和技術(shù)的重要性的認(rèn)識(shí)，越來越多有一定實(shí)力的企業(yè)開始通過海外收購的方式來獲得知識(shí)和技術(shù)。表1是近幾年我國發(fā)生的海外并購案例。

學(xué)習(xí)聯(lián)盟與并購成功的關(guān)鍵是提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。企業(yè)雖然是由個(gè)人所組成，但企業(yè)的學(xué)習(xí)能力不等于員工個(gè)人的學(xué)習(xí)能力。企業(yè)的學(xué)習(xí)能力除了包括自外部吸收新知識(shí)外，還包括新知識(shí)在組織內(nèi)的擴(kuò)散、利用與再創(chuàng)新，因此是一種外部學(xué)習(xí)與內(nèi)部學(xué)習(xí)的整合。知識(shí)在組織內(nèi)部的擴(kuò)散與組織文化、價(jià)值觀、溝通機(jī)制密切相關(guān)。如果新知識(shí)不符合組織的價(jià)值觀或利益，往往會(huì)很難轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散或被利用。組織內(nèi)部過于封閉，則必然會(huì)對外部新知識(shí)的吸收能力帶來負(fù)面影響。企業(yè)應(yīng)該采取有效的學(xué)習(xí)方法，積極推動(dòng)知識(shí)管理，重視與外部的知識(shí)交流，建構(gòu)獲取外部知識(shí)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。鼓勵(lì)員工勇于嘗試創(chuàng)新，以實(shí)驗(yàn)、合作研究等方式來應(yīng)用新知，鼓勵(lì)員工參與知識(shí)社群，將知識(shí)取得、分享、擴(kuò)散、整合與創(chuàng)新緊密結(jié)合起來。內(nèi)部吸收學(xué)習(xí)是一個(gè)由淺入深、由簡單到復(fù)雜的過程，通過提高生產(chǎn)率、改進(jìn)產(chǎn)品工藝，最終掌握技術(shù)訣竅、實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步。這種學(xué)習(xí)不同于傳統(tǒng)意義上的干中學(xué)，干中學(xué)通常是被動(dòng)的、低成本的，而提高企業(yè)吸收能力的學(xué)習(xí)是動(dòng)態(tài)的、困難的，也是昂貴的、經(jīng)過精心策劃的，它往往和研發(fā)投資、人才投資緊密結(jié)合在一起。在這種學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上，企業(yè)才會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。也就是說，企業(yè)要建構(gòu)一套能將取得的新知進(jìn)行有效消化、吸收、利用，并納入企業(yè)知識(shí)庫的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，這種學(xué)習(xí)機(jī)制包括學(xué)習(xí)投入、學(xué)習(xí)過程、學(xué)習(xí)產(chǎn)出和組織管理協(xié)調(diào)等四個(gè)過程（譚力文、馬海燕，2006）。

四、大力承接業(yè)務(wù)流程外包，整合服務(wù)型企業(yè)全球價(jià)值鏈

正如在制造外包方面，只有為數(shù)不多的為跨國公司提供零部件或OEM生產(chǎn)的企業(yè)能沿著“OEM－ODM－OBM”的路徑發(fā)展為擁有自主品牌、在全球終端市場上與跨國公司直接競爭的先進(jìn)企業(yè)一樣，在業(yè)務(wù)流程外包方面，只有極少數(shù)企業(yè)能通過承接外包業(yè)務(wù)而發(fā)展為與跨國公司直接抗衡的企業(yè)。一般來說，中小企業(yè)不具有與大企業(yè)相抗衡的技術(shù)、資金和營銷能力，只能在大企業(yè)的夾縫中生存和發(fā)展。由于沒有核心技術(shù)，要求每一個(gè)企業(yè)都能在開發(fā)研究上站在世界的前端，是不現(xiàn)實(shí)的。成長為與跨國公司實(shí)力相當(dāng)?shù)膰H企業(yè)畢竟是少數(shù)企業(yè)，它是一個(gè)困難的、長期的過程，不顧企業(yè)自身實(shí)際而盲目稱大的做法，不利于我國企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，對于我國承接業(yè)務(wù)流程外包的企業(yè)而言，首要目標(biāo)是擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)行深度專業(yè)化。通過讓一些中小型企業(yè)專職做好物流、呼叫中心、人力資源管理、會(huì)計(jì)賬簿等業(yè)務(wù)，可以培育我國以大型裝備制造業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)集群，促進(jìn)IT產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，全面提升我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)我國產(chǎn)業(yè)的全球競爭力。在此基礎(chǔ)上，可以通過承接業(yè)務(wù)流程外包，整合服務(wù)型跨國公司全球價(jià)值鏈，使我國服務(wù)型企業(yè)掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。

服務(wù)型跨國公司價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)不斷與顧客溝通、交流的過程，并在這個(gè)過程中了解和發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)計(jì)并調(diào)整方案，為顧客解決問題，并對方案的實(shí)施進(jìn)行控制和評估（薛求知、鄭琴琴，2003）。服務(wù)型跨國公司在服務(wù)中積累的經(jīng)驗(yàn)和聲譽(yù)為它以后更高效地提供服務(wù)或獲得更多的與客戶合作的機(jī)會(huì)奠定了基礎(chǔ)。服務(wù)型跨國公司價(jià)值鏈帶有各分支機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)鼗奶厣?dú)立性較強(qiáng)，沒有全球整體運(yùn)作的規(guī)模效益，不需要進(jìn)行全球組織和協(xié)調(diào)，唯一可以共享和交流的就是信息資源。而信息資源正是知識(shí)密集型服務(wù)公司創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵生產(chǎn)要素。因此，全球信息資源庫是服務(wù)型跨國公司的核心，它是專業(yè)服務(wù)跨國公司各條發(fā)散價(jià)值鏈的起點(diǎn)或中樞（如圖2所示）。對服務(wù)型企業(yè)來說，信息資源是最重要的，它包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息和品牌資源等等，而信息資源也自然成為其價(jià)值鏈的主體部分。

對服務(wù)型跨國公司價(jià)值鏈的深入認(rèn)識(shí)有助于我們明確服務(wù)型價(jià)值鏈整合的思路與方法。由于服務(wù)型價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是信息中心，我國企業(yè)要想在承接跨國公司業(yè)務(wù)流程外包的過程中發(fā)展壯大，就必須建立類似的信息中心。信息中心的本質(zhì)就是知識(shí)的集合，知識(shí)的廣度、深度及其整合程度成為決定服務(wù)型跨國公司成敗的關(guān)鍵。我國企業(yè)在表面上看是缺乏服務(wù)意識(shí)和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，從本質(zhì)上看則是缺乏相應(yīng)的知識(shí)及對知識(shí)的整合。管理大師德魯克早就說過，知識(shí)是今天唯一意義深遠(yuǎn)的資源，傳統(tǒng)生產(chǎn)要素（土地、勞動(dòng)力和資本）已退居次席，有了知識(shí)就能容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。因此，我國企業(yè)可以通過知識(shí)的積累、整合及在此基礎(chǔ)上的知識(shí)創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)趕超跨國公司業(yè)務(wù)水平，進(jìn)而直接與其競爭的目的。在目前我國服務(wù)人才稀缺、服務(wù)型公司管理水平落后的情況下，我國企業(yè)可以逐步延伸業(yè)務(wù)范圍，慢慢從價(jià)值鏈的低端向高端及關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)發(fā)。圖3就是我國企業(yè)承接業(yè)務(wù)流程外包，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈升級的過程。這個(gè)過程也是我國服務(wù)型企業(yè)的知識(shí)積累過程。在初級階段，跨國公司委托第三方來實(shí)施某一指定的工作任務(wù)，比如讓我國企業(yè)提供編程、后臺(tái)支持、呼叫中心等比較簡單的標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)；在中級階段，跨國公司將部分業(yè)務(wù)模塊或某些流程外包，在轉(zhuǎn)包過程中可能涉及人員或資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，也可能不涉及，比如美國花旗銀行把簿記整理交給我國某家數(shù)據(jù)庫公司來完成；到了高級階段，跨國公司轉(zhuǎn)移全部功能，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施整體外包，比如寶潔公司將其人力資源部門整體外包給我國的專業(yè)人力資源管理公司。

我國服務(wù)型企業(yè)經(jīng)過上述價(jià)值鏈的提升，在具備完成整個(gè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程能力的基礎(chǔ)上，可以著手打造自己的信息中心。信息中心的建立過程就是知識(shí)的整合過程。由于前一階段已經(jīng)積累了很多的業(yè)務(wù)知識(shí)，這一階段的任務(wù)主要是對這些知識(shí)進(jìn)行整合。在知識(shí)密集型服務(wù)業(yè)里，誰能最迅速、有效地整合信息資源，誰就獲取了關(guān)鍵的知識(shí)，也就掌握了競爭的主動(dòng)權(quán)，向成功邁進(jìn)了一大步。我國企業(yè)應(yīng)該在與跨國公司的日常合作中，學(xué)習(xí)、借鑒跨國公司獲取先進(jìn)知識(shí)、積累信息資源、整合各種信息的方法和手段，進(jìn)而模仿跨國公司處理顧客業(yè)務(wù)的方式，既開展與跨國公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)類似，又能避免直接競爭的業(yè)務(wù)。如以我國企業(yè)目前處理單項(xiàng)業(yè)務(wù)及熟悉中國市場的優(yōu)勢，拉攏其它在華跨國公司的分支機(jī)構(gòu)及合資企業(yè)，延伸企業(yè)的低附加值業(yè)務(wù)，開展服務(wù)型跨國公司由于法律限制暫時(shí)無法開展或由于利潤有限而尚未開展的業(yè)務(wù)，逐步整合相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，建立自己的信息中心。我國企業(yè)建立自己的信息中心、整合業(yè)務(wù)知識(shí)的過程也就是消化、吸收服務(wù)型跨國公司先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和信息整合方法的過程。然而簡單的模仿與學(xué)習(xí)只能導(dǎo)致我國企業(yè)在與跨國公司同臺(tái)競技時(shí)處處被動(dòng)，總是比我們的競爭對手慢半拍，在學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的知識(shí)創(chuàng)新才能確保中國企業(yè)趕超跨國公司的水平。因此，我國企業(yè)還必須從社會(huì)主義國家的基本國情出發(fā)，突出以人為本的經(jīng)營理念，并結(jié)合發(fā)展中大國需求旺盛、地區(qū)差異大的特殊背景，構(gòu)建具有自身特色的信息集合。具體來說，我國企業(yè)必須廣泛開展各項(xiàng)服務(wù)活動(dòng)，滿足不同地區(qū)、不同層次的業(yè)務(wù)需求，通過人性化的管理，開發(fā)一些具有地域特色的新的服務(wù)項(xiàng)目，以某一市場為據(jù)點(diǎn)，不斷輻射到全國甚至全球市場，從而在與跨國公司的競爭中勝出。在這一過程中，我國企業(yè)應(yīng)該牢記競爭的關(guān)鍵資源是知識(shí)，而不是土地、資本和勞動(dòng)力。只有知識(shí)的不斷積累、更新與整合，才能為業(yè)務(wù)創(chuàng)新打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。又由于知識(shí)可以低成本的復(fù)制、轉(zhuǎn)移，從而可以確保我國企業(yè)市場服務(wù)范圍的拓展與擴(kuò)大。

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（責(zé)任編輯：石樹文）