楊得銘管理著一家消費(fèi)電子零售店，是的，全中國只有這么一家。準(zhǔn)確地說，身為百思買亞太區(qū)總裁兼首席運(yùn)營官的楊得銘，在整個亞太地區(qū)(除日本外)也只管著這一家只開張了9個月的店。

但是，這家店卻像一把達(dá)摩克利斯劍，一直懸在國美、蘇寧等中國家電零售巨頭的心頭。雖然現(xiàn)在的百思買還不會給地頭蛇們帶來真正的威脅——那兩個本地公司在中國大陸的門店數(shù)目分別是百思買的650倍和410倍，但是楊得銘顯得并不很著急。百思買全球的經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力擺在那里——事實(shí)上，從他每天的工作內(nèi)容可以看出來，楊并不想做一個瘋狂的挑戰(zhàn)者．而是想成為一個分享者。他每天都在耐心地積累經(jīng)驗(yàn)，為2008年在中國要開的8-10家新店作著準(zhǔn)備。

楊得銘每天休息時(shí)間不多，四十多年來每天只睡四到五個小時(shí)。他笑說，這是年輕時(shí)喜歡玩、不想睡覺養(yǎng)成的習(xí)慣。

我不大會覺得壓力大，我已經(jīng)習(xí)慣一個人做好幾個人的工作了。過去，我離開一家公司的崗位，一般后面要四到五個人才能分擔(dān)我的工作。我的辦法是改變對事情的看法，不鉆牛角尖。

有時(shí)間我會看書，多數(shù)是很專業(yè)的書，比如和市場調(diào)研有關(guān)的，行業(yè)里的書等等。

楊現(xiàn)在主管百思買在中國的三個業(yè)務(wù)部門(全球采購、五星、百思買)，三個業(yè)務(wù)部門需要他分開管理，每個部門都有不同層面的會議要開，所以會議占據(jù)了他每天工作的最主要部分。

我每天8點(diǎn)半到公司，處理美國晚上發(fā)來的電子郵件。會議從9點(diǎn)開始，早上一般會有兩個會，中午我盡可能在10分鐘內(nèi)把午飯解決，然后接著工作，下午一點(diǎn)鐘會議就開始了，也有兩個會。我們有零售、人力資源、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)拓展等團(tuán)隊(duì)，需要我把時(shí)間合理地花在每個部門。很多事情都是定式，比如業(yè)務(wù)拓展會議兩周一次，還有很多合同要審批 零售業(yè)的工作其實(shí)不是很炫目，有很多瑣碎的內(nèi)容在里面。

我相信每個會都有它的意義在里面。剛來的時(shí)候，從每個會里我都能學(xué)很多東西。我們不單單是報(bào)數(shù)字這么簡單，我們每個星期都會涉及不同領(lǐng)域，比如IT、家庭影音部門，而且都會有比較詳細(xì)的報(bào)告。

我每天下班時(shí)間一般很難確定。其實(shí)，百思買每一個員工對公司的歸屬感都是很重的，大部分員工花在工作上的時(shí)間比在家里多。我們每開過一次大型會議后，都希望同事在輕松的情況下離開公司。一般情況下我們是去找一個地方交流。可能一個團(tuán)隊(duì)下了班，六點(diǎn)半左右我們會在辦公室旁邊一起吃飯，一個星期兩到三次，這也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。最近有很多大的跨國家電品牌的中國老總換人了，大家就會花時(shí)間給新來的人作個總結(jié)，比如百思買過去和他們的生意是怎么做的，讓他對我們和他的產(chǎn)品所處的位置有更好的了解。反過來，我們也希望他們反饋信息，比如有什么新的產(chǎn)品等等。

過去五個月，我見過好幾個品牌的CEO了，他們部是第一次來中國第一家公司。

楊得銘希望以后自己能在開會之余把更多時(shí)間花在門店里。除了出差巡視百思買入股的南京五星電器的門店以外，他現(xiàn)在經(jīng)常去逛上海徐家匯的百思買店——而且大多是貼上自己的周末休息時(shí)間，以普通顧客的身份和家人一起去。

我總能找到一些新的東西買，上周是買了新液晶電視放在家里。我跟普通顧客完全沒有分別，包括到店里面去提問題，選擇買什么，付款，安排安裝送貨……其實(shí)對我來說，這是很好的體驗(yàn)。不過我不會通過這種方式考驗(yàn)員工素質(zhì)，這不太公平——因?yàn)樗麄兌贾牢沂钦l。

其實(shí)，我第一次到百思買是買了一個手機(jī)，當(dāng)時(shí)我還沒有加入這個公司。百思買給我的一個感覺是，銷售過程和服務(wù)很不一樣。我買的是諾基亞E62，我那時(shí)不大會用手機(jī)發(fā)送郵件，接待我的銷售員工不但非常清晰地告訴我使用方法，還幫我把密碼設(shè)好，我離開以后把有些東西忘掉了，兩星期以后再到店里，那個員工不在，另一個員工又重新跟我講了一遍。我相信在同樣的情況下，其他競爭對手不太可能舍得花那么多時(shí)間幫你。那次的體驗(yàn)絕對是真實(shí)的。

我現(xiàn)在去逛上海百思買店時(shí)，會想辦法和顧客溝通，問他們?yōu)槭裁催x擇在這里購物——這很重要，我以前在寶姿就是這么做的。

對于百思買，很多人都會問：目前它在中國只有一家門店，想要靠它對消費(fèi)者傳遞信息和威脅競爭對手是否難了點(diǎn)?

過去幾個月，傳聞一直很多：為什么開了一家店，第二家又不開了?外界對這些東西都會有不同的說法，但我們很清楚自己的時(shí)間表。百思買能在全球做到第一，不是單單會賣東西，其實(shí)，我們市場研究各方面工作都做得很好。

現(xiàn)在百思買中國的很多的想法是不能以一家店來衡量的，比如操作的模式等等。我們需要在每家店開之前把模式確定下來，因此都要從一個比較大的范圍來考慮。我們當(dāng)然是希望每家店第一年就盈利。從現(xiàn)在的準(zhǔn)備看起來，我們這個辦事處開十五、六家店，都不需要再增加一個人手。這樣算算看，也就是說，把現(xiàn)在花的錢分?jǐn)偟绞濉⒘业昀?，我每家店都?yīng)該賺錢。

比較讓我興奮的是，我們已經(jīng)準(zhǔn)備好下一步的發(fā)展：在中國開多少家店，怎么開店，具體模式的計(jì)劃都已經(jīng)定下來了。現(xiàn)在的布局的規(guī)劃是在10個城市開20家店。和其他零售企業(yè)不一樣，我們從計(jì)劃開店到新店開張需要一年左右的時(shí)間去準(zhǔn)備，2007年的七八月份，我已經(jīng)把2008年整體計(jì)劃做好了，2008年在上海擴(kuò)張，2009年走出上海。

我們已籌備好在未來12-18個月，在2008年底前，會再開8-10家店。剩下的九家店要一年之內(nèi)開張，看似挑戰(zhàn)很大，但其實(shí)不然。開第一家店要花時(shí)間學(xué)習(xí)，等把所有方向定好了，下面的工作就快了。從內(nèi)部運(yùn)營來說，一年開那么多家店其實(shí)倒不是特別難，我們在美國有一年開一百家店的記錄。開店對我來說只是規(guī)模增加了，但其實(shí)每開一家店的過程是差不多的，可以很快復(fù)制。其實(shí)，在中國，開店最難的是證照的審批。