商業(yè)史上那些以拯救者角色出現(xiàn)的明星組合正不斷接受現(xiàn)實的拷問。

自從2007年5月，私人資本管理公司瑟伯勒斯(Cerberus)將落魄的克萊斯勒(chrysler)購入囊中，后者最令人矚目的舉動不是實施公司的復(fù)興戰(zhàn)略，而是將自己改造成一個“聲色犬馬”的商界名利場。

粉墨登場的人物是：美國前財長、瑟伯勒斯主席約翰·斯諾(John wSnow)，重返克萊斯勒董事會的沃爾夫?qū)げ鞴?Wolfgang Bernhard)，福特汽車公司高級主管戴維·瑟斯菲爾德，以及9月初克萊斯勒新任CEO羅伯特·納德利(Robert Nardelli)親選的副手、原豐田公司北美區(qū)總裁詹姆斯·普瑞斯(James E.Press)，和隨后挖來的通用汽車中國公司董事長墨斐(Philip F.Murtagh)；加之留任的克萊斯勒總裁湯姆·萊索達(dá)(TomLaSorda)——無疑，在克萊斯勒的復(fù)興計劃中，這支全明星陣容的管理團(tuán)隊是至關(guān)重要的籌碼。

在公眾輿論的灼熱評論中，這個新團(tuán)隊被稱為名副其實的“夢之隊”。通常，“夢之隊”指的是通過有效的團(tuán)隊合作、戰(zhàn)勝強(qiáng)大對手的運動組織。但逐漸，它的延伸含義在商業(yè)領(lǐng)域中頻繁出現(xiàn)，用以比喻那些眾星云集、使命在身的管理團(tuán)隊。

盡管夢之隊這個詞匯所暗含的成功意象令人向往，但人們?nèi)陨罡胁唤猓阂钥巳R斯勒當(dāng)下衰微的行業(yè)地位，眾明星為何紛紛投奔而來?事實上，除了高薪，更為本質(zhì)的原因在于：人們希望融入這家曾擁有過輝煌往昔的公司，并憑借自己的能力制造另一段可被銘記的復(fù)興史。而這一點，恰恰是夢之隊之于商業(yè)明星乃至公司理想的根本誘惑所在。

現(xiàn)代商業(yè)史上的夢之隊架構(gòu)屢見不鮮，它們真的如預(yù)想中那么有效么?令人尷尬的是，縱覽歷史，每逢公司身處困境、急需挽救的時候，能夠力挽狂瀾的從來不是夢之隊組合，而是那些單槍匹馬的“白衣騎士”。需要指明的是，在商業(yè)術(shù)語范疇，白衣騎士本義是指發(fā)生敵意收購或兼并時，其他插手挽救該公司的投資者或公司，但在更廣泛的比喻意義上，白衣騎士多指依靠個人領(lǐng)袖魄力來扭轉(zhuǎn)公司頹勢。

對1990年代的IBM來說，郭士納便是這樣一個角色。初任CEO時，因機(jī)構(gòu)臃腫和文化閉塞而面臨危機(jī)的IBM虧損高達(dá)160億美元。如同一個“鐵血宰相”，郭士納大膽采取裁員手段縮減開支，并以全新的制衡措施重新調(diào)整了公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。不到十年的時間，使IBM成為全球最賺錢的公司。

在常識中，IBM轉(zhuǎn)危為安的關(guān)鍵被解釋為高明的管理措施，但實際上，公司史上第五任CEO郭士納對商業(yè)組織中利益構(gòu)成的理解才是成功的根本。沒錯，真正意義上的騎士，都深諳此道，他們知道在何種時候制造并解決矛盾。不過，更多時候， “鐵血宰相”的模式也會導(dǎo)致“獨裁”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在理想的夢之隊組合與個人專制之間，界限模糊。

邁克爾·埃斯納1984年起擔(dān)任迪斯尼CEO的最初十年，他和首席運營官弗蘭克·威爾斯(Frank Wells)本是一支令人稱頌的夢之隊。在他們治下，迪斯尼迎來了《美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》、《獅子王》等系列高票房電影及主題樂園利潤的回升，并為股東贏得空前利益。但1994年的那次飛機(jī)失事不僅斷送了威爾斯的生命，也使迪斯尼進(jìn)入埃斯納的寡頭時代。此后，可以倚重的高層管理者都在后者強(qiáng)大的控制欲陰影下與他漸行漸遠(yuǎn)。

在現(xiàn)代公司架構(gòu)內(nèi)，不可遏止的獨裁者行徑越來越少(事實上，現(xiàn)代管理體系的發(fā)展歷程，幾乎每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都是為了避免個人英雄主義的上演)。但事實上，就算埃斯納現(xiàn)象十分罕見，但它所引發(fā)的對獨裁者的原始恐懼，很可能導(dǎo)致另一個陷阱：對多明星式管理組合產(chǎn)生了迷信般的依賴。

與夢之隊理想狀態(tài)形成鮮明對比的，恰恰是現(xiàn)實中，那些夢之隊的實際作為。

就在藍(lán)色巨人崛起的年代，美國最引人注目的夢之隊屬于Ameritech公司：未來的電訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商電子實驗室Tellabs和Qwest公司CEO理查德·諾特巴爾特(Richard Notebaert)和Cable＆ Wireless及EDS公司CEO理查德·布朗(Richard Brown)等等。問題就出在這里，當(dāng)管理團(tuán)隊的成員都是潛在的CEO時，夢之隊結(jié)構(gòu)就成了宮廷政治的最佳舞臺。

在中國商界，夢之隊的遭遇更具說服力。2000年代初，原本被喻為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)公認(rèn)的新浪“夢之隊”組建不到一年便開始瓦解?；蛟S是姜豐年、王志東、沙正治等多位明星的光芒過于耀眼，他們組合起來的光芒反而有點刺眼。在可被合理解釋的人事變動之后，是多個小規(guī)模利益群體的相互傾軋。

好在，這并未對新浪的發(fā)展產(chǎn)生致命性打擊，但并非所有公司都能幸免于難。今年9月，UT斯達(dá)康審計委員會承認(rèn)，該公司發(fā)布的2000年至2005年的各類財報、及2006年前兩季財報不再可靠，需要重新發(fā)報。而僅在三年前，這家憑借小靈通業(yè)務(wù)躍進(jìn)全球十大上市電信商行列的民營公司曾上演了一出“現(xiàn)代高科技版”的桃園結(jié)義：陸弘亮、吳鷹、周韶寧和黃曉慶共同組建了當(dāng)時中國企業(yè)最為國際化的高層管理團(tuán)隊。

其實，在很長一段時間內(nèi)，他們試圖跨越夢之隊的詛咒，將各自不同的能力有效整合為公司力量。但在真實的利益分配面前，彼此關(guān)系的復(fù)雜糾葛最終還是在公司業(yè)績上刻下了永久的傷痕。

事實上，任何一支“夢之隊”都面臨著同一個詛咒：優(yōu)秀的管理者們聚到一起，過去的神勇就不復(fù)出現(xiàn)。這是因為，由于個性的千差萬別或缺少一位絕對強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，短期內(nèi)很難高效產(chǎn)出什么果敢的決策。理論上，一個精英團(tuán)隊一旦渡過磨合期，相互之間建立恰當(dāng)?shù)男湃魏湍?，那么它的能量可能被無限激發(fā)，但現(xiàn)實的公司經(jīng)營又很難給予他們足夠的時間——萬一這些客觀條件碰巧實現(xiàn)，上文提到的宮廷政變便會如期而至，總之，夢之隊的想象充滿各色可怕的埋伏，現(xiàn)實版本的全明星組合幾乎無一幸免。

這真是個奇妙的心理，表明上，人們越來越相信，真正強(qiáng)有力的組織不可能依靠個體精英，而是取決于對人才結(jié)構(gòu)的資源配置及優(yōu)化。他們的智力會在民主作用下形成合力，然后變成“最正確”的決策滲透到企業(yè)的結(jié)構(gòu)和體制當(dāng)中——但骨子里，這是因為人們害怕個人英雄主義變得不可控制，換言之，夢之隊只是白衣騎士在現(xiàn)代商業(yè)的替代品，其救贖模式被期待像“速效救心丸”一樣便捷、可靠。

實際上呢，對這種效果的最佳演繹還是白衣騎士。難道不是么，那些名垂商業(yè)史的耳熟能詳?shù)拿?，洛克菲勒、福特、J.P摩根包括1950年代的本田宗一郎、松下幸之助，1980年代以來的巴菲特、默多克和比爾·蓋茨(即便是兩個人同時出現(xiàn)的情況，人們更樂于將其拆分為個人)，誰不是以個人英雄式的成功改變了商業(yè)世界的既有規(guī)則?

即便是現(xiàn)在網(wǎng)羅各色明星的克萊斯勒，商業(yè)史最樂于傳唱的故事還是20多年前，傳奇人物艾柯卡用多種強(qiáng)制性手段挽救了瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒。有趣的是，近來，已經(jīng)退休的艾柯卡巧妙地表達(dá)出對最新明星組合的異議：“企業(yè)如何發(fā)展還是要看領(lǐng)導(dǎo)層。這是歷史上第一次由行業(yè)外公司控股知名汽車制造商，但我認(rèn)為，最好的領(lǐng)導(dǎo)是克萊斯勒自己擁有的人才?！卑驴ㄋ?，正是曾當(dāng)年使克萊斯勒一躍成為北美汽車制造商中唯一實現(xiàn)銷售增長的湯姆·萊索達(dá)——但愿，萊索達(dá)能夠最終以個人領(lǐng)導(dǎo)力破除夢之隊的詛咒。