如何去除一家爭議性公司的非議?如何整飭前任留下的混亂局面?如何與總部談判獲得更大空間?

對比一下兩張照片，四年前剛剛領(lǐng)銜的微軟大中華區(qū)CEO，以及四年后的這位新任NBA中國總裁。你會發(fā)現(xiàn)，陳永正的招牌式大笑仍然還在，從他臉上也許還看不出疲態(tài)，但頂上黑發(fā)卻明顯少了許多。

四年前的9月26日，40歲剛過半的陳永正坐在微軟中國位于北京東北三環(huán)邊的現(xiàn)代大廈的會議室里，談笑風生，高大的身材絲毫不遜于坐在他旁邊的兩個美國人——微軟三號實權(quán)人物克瑞格蒙迪(craigMundie)和微軟負責全球銷售的副總裁凱文·莊森(Kevin Johnson)。此時，陳永正正式出任微軟中國大中華區(qū)CEO還不到—個月，在說到微軟在中國扮演的妖魔角色時，他甚至哈哈地大笑起來，兩只手伸出食指架在了頭上，比作惡魔的角。

為什么要離開工作已十年的摩托羅拉?“微軟挑戰(zhàn)更大吧?！边@位摩托羅拉前中國區(qū)董事長兼總裁笑答道。但當時陳永正也無法準確估量，這個風險究竟有多大。在其離職后，有微軟員工對《環(huán)球企業(yè)家》表示，在私下場合，陳曾對旁邊的人說道： “這輩子我從來沒這么累過?！?/p>

雖然國內(nèi)輿論已經(jīng)廣泛接受了陳永正去職“無內(nèi)幕”的說法，但人們可能忽略了，陳自信的外表背后，是難以言喻的壓力。據(jù)稱雖說過去三年來成長迅速，但在剛剛結(jié)束的2007財年里，在最具未來前景的“金磚四國”巴西、俄羅斯、印度和中國里，微軟中國的增幅都低于另外三個國家，收入總量也被印度和俄羅斯超越。微軟在中國投入了那么多年的時間、資金和耐心，但這里的增長和前景仍然極大地消耗著美國總部的耐心。

即使美國《財富》雜志今年7月以“比爾·蓋茨如何征服了中國”撰寫了微軟與中國的關(guān)系，但真相并非如此簡單。 “作一家跨國企業(yè)中國子公司的CEO并不好玩，你永遠夾在種種矛盾之間：中國政府的要求與外國總部的預(yù)期，中國與美國的行事方式，中國法律與美國法律”，一位熟悉微軟的資深人士對本刊稱， “陳永正已經(jīng)出色地在數(shù)家公司里扮演了不同矛盾體中的橋梁角色，但總有一些矛盾的兩端是無法連接的，這帶來的壓力永遠存在。而矛盾的雙方，則會令他疲于應(yīng)付?！?/p>

當然，這種種背景無礙于陳永正成為微軟歷史上最成功的一任大中華區(qū)CEO，甚至，這些背景更凸顯了陳的成績的價值。以下，是他做出的幾個決定性決策。

低調(diào)出擊

四年前和四年后，仿佛時光重現(xiàn)。2003年8月11日下午，摩托羅拉中國公司正式對外確認了陳永正的離職；1個小時之后，他的名字出現(xiàn)在微軟公司對外發(fā)布的任命通知中。四年后的2007年9月19日，微軟于上午10點半向大中華區(qū)所有員工群發(fā)了陳永正即將離職的消息；2個小時后，NBA主席大衛(wèi)·斯特恩便在紐約宣布了陳的加盟。

陳永正切換賽道的速度之快，在跨國公司中國高管中實屬罕見。但這也許是陳過去四年來最高調(diào)的兩個時刻。在這段時間里，微軟中國幾乎風平浪靜。

甫一上臺，陳永正便力圖將微軟中國變成一家低調(diào)的公司。這顯然是一個不可能的任務(wù)。世界上沒有哪家公司會像微軟這樣擁有數(shù)目如此巨大的利益相關(guān)者。全世界的政府、大小企業(yè)、學校、家庭，乃至每個人的生活，已經(jīng)與微軟息息相關(guān)。

何況，自從12年前成立中國公司以來，微軟已經(jīng)被牢牢地釘在了負面商業(yè)案例的靶子上。盡管它在北京的研究院吸引了中國最聰明的軟件工程師，其良好的高校關(guān)系也使其多年成為中國大學生最理想的未來雇主，但是它恐嚇中國盜版用戶的律師函，混亂而多變的人事架構(gòu)，糟糕的增長和收益，對政府和國企叢林的無知，認為中國市場欠了他們錢的傲慢，以及面對本土Pc企業(yè)——以聯(lián)想為首的他們被視為這個市場上新興的國際化力量——索要更優(yōu)惠條件時的強硬態(tài)度，一一被中國的政府官員、企業(yè)家和消費者們記在賬上。

陳永正想洗脫過去這么多年來的形象，想把微軟中國從人們的糟糕記憶中拿掉?沒有人相信他能做到這一點。

然而他的確做到了。在他的率領(lǐng)下，微軟不再抨擊中國盜版泛濫的情況。甚至如果你登錄微軟中國的網(wǎng)頁，會發(fā)現(xiàn)連大中華區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人的介紹內(nèi)容也被拿掉了。而陳本人，也極少接受媒體采訪。 但陳并非在確保曝光方面毫無心得。據(jù)說正是在他主導(dǎo)下，微軟成功安排了中國國家主席胡錦濤前往比爾·蓋茨的湖畔豪宅赴宴，這是一個可以被定義為“世界上最大的社會主義國家主席，與世界上最大的資本家”的會面。

臺階

據(jù)說，風險投資基金軟銀亞洲的合伙人周志雄曾向他的投資對象、陳天橋提建議，讓這位因處理不好人事關(guān)系而陷入低估的盛大網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人兼CEO，學習另外—個也叫“Tim Chen”的人的處世方法。“他是中國最聰明的人。”周志雄對陳天橋說。

的確如此，陳永正空降微軟中國后，對前任總裁尷尬離職的解決方案，堪稱2004年在華跨國公司最佳商業(yè)創(chuàng)意。

在陳永正加入微軟前，微軟早已出于對中國市場的重視而在華設(shè)立了市場銷售團隊(微軟中國公司)、基礎(chǔ)研究機構(gòu)(微軟亞洲研究院)、產(chǎn)品開發(fā)部門(微軟中國研發(fā)中心)以及服務(wù)支持部門(微軟全球技術(shù)支持中心)等諸多機構(gòu)，彼此之間各自獨立，互不匯報；同時，中國區(qū)之上有大中華區(qū)，大中華區(qū)之上有亞太區(qū)，層級之間的矛盾不可避免。后一個原因更是直接導(dǎo)致了微軟中國第三任總裁高群耀的出走。于是，2003年，針對中國業(yè)務(wù)架構(gòu)混亂、業(yè)務(wù)部門分散、人事復(fù)雜的狀況，微軟總部終于決定找一個人來統(tǒng)管這家公司在中國的所有事務(wù)。2003年8月，微軟宣布陳永正加盟，并為其新設(shè)大中華區(qū)CEO一職，業(yè)務(wù)部門統(tǒng)統(tǒng)向陳永正匯報。

顯然，作為中國區(qū)CEO，唐駿除了離開沒有別的選擇。這不是陳永正自己造成的局面，但卻要他來面對。然而，事情最后得到了一個在華跨國公司高層離職中最皆大歡喜的結(jié)局。陳永正讓唐駿有時間慢慢地尋找合適的新東家，然后從微軟總部爭取到了支持，在其離職時授予了微軟中國榮譽總裁的稱號，比爾·蓋茨甚至致信唐駿對其所做工作表示感謝。此舉不光讓離職的唐駿留足了面子，陳永正本人以及微軟的人情味，也得到了充足體現(xiàn)。

因勢利導(dǎo)

但真正考驗陳永正關(guān)系維護能力的，還是微軟與中國的微妙聯(lián)系。比如在陳加盟之前，大中華區(qū)總裁曾拋開中國區(qū)，單獨與國家發(fā)改委簽訂了一個總價值達62億元人民幣的合作備忘錄。對于接盤者，這并不是一塊容易處置的“資產(chǎn)”：一方面，備忘錄中提到的硬件外包訂單、加速技術(shù)轉(zhuǎn)讓、加大合資合作力度等方面，都易承諾、準做實；另一方面，微軟與發(fā)改委簽了協(xié)議，又得罪了多年來一直苦心經(jīng)營的與信息產(chǎn)業(yè)部的關(guān)系。

陳永正上任后，一方面連忙著手修補與信產(chǎn)部的關(guān)系，上任半年后便與信產(chǎn)部達成了共建國家軟件與集成電路產(chǎn)業(yè)公共服務(wù)平臺的相關(guān)實驗室的協(xié)議。

同時，陳永正則加緊向總部要資源，真正地把備忘錄的承諾做實。于是便出現(xiàn)了在2004年和2005年，微軟與中國十余家企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系的高潮。微軟甚至投資了中軟國際、大連華信、四川長虹等公司，這在以前是不可想象的。在陳永正之前，每當被問及會否投資本地企業(yè)時，微軟中國方面的回答一概都是：微軟在全球都很少投資其他公司。當然，這并非假話，但陳永正卻讓不可能的事情變成了可能。

這正是陳對《環(huán)球企業(yè)家》所表示的，微軟中國過去幾年最大的改變，是“政府可以把我們看作是一個可以信賴的合作伙伴”——他所深諳的道理，是如果微軟要賺錢，首先得讓中國的公司賺到錢，讓中國政府先看到好處。

公平地說，微軟此前在中國也是這么想的，但常常無法執(zhí)行。一方面，本地團隊沒有足夠的資源去做更大的決定，比如在中國大肆簽署合作備忘錄和戰(zhàn)略合作協(xié)議，比如若干對本地企業(yè)的投資，比如將印度軟件巨頭塔塔引入中國，扶持中國軟件外包業(yè)，甚至在全國建立了20個省或市一級政府建立了聯(lián)合技術(shù)中心，為當?shù)仄髽I(yè)和政府提供免費的技術(shù)支持、解決方案培訓等。另一方面，本地團隊對于與中國政府關(guān)系的處理仍然拿捏不好。

事實上，不僅如此，微軟人因為技術(shù)和市場領(lǐng)先而導(dǎo)致一貫的傲慢態(tài)度，在陳永正這里也得到改變。親和力，這幾乎是《環(huán)球企業(yè)家》采訪到的所有微軟員工、合作伙伴和政府官員對陳永正的強烈印象?！拔铱偸枪膭钗业耐拢磩e人要比自己強?！标愑勒龑Α董h(huán)球企業(yè)家》說?！翱偸强磩e人的優(yōu)點，把自己稍微放謙卑、謙虛一點?！?/p>

而在內(nèi)部，陳也通過自我表率，意圖重塑原先混亂、自私的微軟中國的內(nèi)部文化。最顯著的—個例子是，陳永正到任后，陸陸續(xù)續(xù)從外面帶來了很多人，植入了微軟中國的高管層，但微軟中國卻幾乎沒有出現(xiàn)其他公司發(fā)生這類事時導(dǎo)致的上下級不和、拉黨結(jié)派的情況?！斑@是微軟發(fā)展最穩(wěn)定的四年，大家都在埋頭做事。”一位不愿公開姓名的員工說?！拔④浽缧┠甑哪切└鞔蛩惚P、勾心斗角的氣氛都變掉了?！绷硪幻④泦T工也證實道。