身處一個復(fù)雜多變的時代，與線性規(guī)劃和線性預(yù)測相適應(yīng)的剛性管理在很多時候已不再有效。隨著社會轉(zhuǎn)型的深入和員工民主意識的增強(qiáng)，陳舊的剛性管理文化存在很大局限性，長期以來被忽視的柔性因素已引起人們廣泛關(guān)注。一些學(xué)者在研究企業(yè)文化時把“柔性”融入到其中，提出了柔性企業(yè)文化概念。時代與經(jīng)濟(jì)的特征要求企業(yè)必須柔性化發(fā)展，動態(tài)地適應(yīng)環(huán)境變化。而組織柔性和企業(yè)文化的發(fā)展要求企業(yè)現(xiàn)有的文化向柔性化發(fā)展，并據(jù)此形成柔性企業(yè)文化，柔性企業(yè)文化對組織柔性有積極的促進(jìn)作用。

概念

“柔性”強(qiáng)調(diào)的是事物通過自我調(diào)整來適應(yīng)環(huán)境變化的能力，柔性企業(yè)文化也應(yīng)突出自我調(diào)節(jié)的能力，即強(qiáng)調(diào)人

性化的文化，是一種能增強(qiáng)企業(yè)的靈活性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性和快速反應(yīng)能力的文化。它要求在企業(yè)內(nèi)部形成一種柔性價值準(zhǔn)則和行為模式，并通過人性化組織系統(tǒng)、優(yōu)良的信息管理、快速反應(yīng)機(jī)制、靈活生產(chǎn)體系、市場導(dǎo)向開發(fā)和服務(wù)來實現(xiàn)其價值準(zhǔn)則和行為模式。

柔性企業(yè)文化的基本理念可歸納為以下幾方面：

⑴ 企業(yè)是由人構(gòu)成的有機(jī)體，具有組織演化功能。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境也由相關(guān)人所構(gòu)成，經(jīng)理人、合作者、顧客和競爭者共同推動市場的進(jìn)化和發(fā)展。

⑵ 管理要以人為本。顧客是企業(yè)存在的依據(jù)，一切工作都要以滿足顧客的需求為導(dǎo)向。員工是企業(yè)發(fā)展壯大的主體力量，要依靠對員工內(nèi)在動機(jī)的激發(fā)，促進(jìn)他們自覺工作意識，管理的最高境界是員工為追求自我實現(xiàn)而自覺工作。

⑶ 充分利用文化對企業(yè)的重要影響。無論是技術(shù)還是制度，它們都包含著文化的因素，都受到文化的影響。企業(yè)系統(tǒng)是一個由人、財、物、信息、時間、文化、空間和方法所構(gòu)成的人造動態(tài)開放的系統(tǒng)。

⑷ 企業(yè)應(yīng)為適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境的快速變化而實施變革。柔性的關(guān)鍵在于對變化靈活快捷地適應(yīng)，任何固持一端的做法都不是柔性的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要趨于扁平化，并盡可能與企業(yè)利益相關(guān)者結(jié)合成合作網(wǎng)絡(luò)。

⑸ 建立學(xué)習(xí)型組織。為保持快速反應(yīng)和柔性，企業(yè)必須經(jīng)過系統(tǒng)思考改變心智模式，鼓勵知識創(chuàng)新，提高學(xué)習(xí)力，力求實現(xiàn)自我超越，通過主動地適應(yīng)外部環(huán)境的變化來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理狀態(tài)的改變。

企業(yè)面臨的動態(tài)環(huán)境要求企業(yè)增強(qiáng)自身柔性，從柔性企業(yè)文化的內(nèi)涵來看，它的構(gòu)建將是柔性組織提高其柔性的關(guān)鍵任務(wù)之一。而企業(yè)在培育柔性企業(yè)文化的過程中需要關(guān)注那些關(guān)鍵要素？這些要素如何影響組織的柔性？傳統(tǒng)觀念認(rèn)為：文化表達(dá)了組織成員共享的價值觀或社會理念與社會信念。本文對文化的界定不僅包括那些表明組織身份的使命與遠(yuǎn)景陳述，也包括維持這些理念系統(tǒng)的文化機(jī)制——企業(yè)家及其精神、非正式規(guī)則和外部導(dǎo)向。柔性企業(yè)文化作為一套理念被組織身份、企業(yè)家及企業(yè)家精神、非正式規(guī)則和外部導(dǎo)向所維持，下面將著重分析這四個文化變量，從而解釋他們對柔性潛能的促進(jìn)或阻礙程度。

組織身份

組織身份是指對組織為何物及其如何運(yùn)營的共同理解，它通過組織價值觀和文化實踐來明確表達(dá)。文化實踐包括象征、英雄、儀式等企業(yè)身份的更加淺顯的表達(dá)，它的具體實現(xiàn)形式有：詞語、姿勢、圖像或目標(biāo)等象征性的事物；組織價值觀是身份形成的最深層次，它是難以被察覺的、經(jīng)常是無意識的、極少被討論的并且在備選行為中已得到明確表示的感念。這些核心價值觀大多是在組織的建設(shè)和發(fā)展過程中逐漸產(chǎn)生的，它影響著組織使命的形成。組織身份的柔性潛能通過以下三個文化變量表現(xiàn)：核心價值觀的共性、價值觀的種類和企業(yè)性質(zhì)的共性程度。

組織核心價值觀的共性 描述企業(yè)全體成員對組織的認(rèn)同程度及核心價值觀的獨(dú)特之處。在一個具有高認(rèn)同度的組織中，人們可以發(fā)現(xiàn)一套連貫的信仰、高度共享的價值觀、共同的語言和取得高度一致意見的合適行為。在這種組織中，文化是一種整合機(jī)制，它使偏離價值觀的解釋沒有立足之地。3M和惠普等優(yōu)秀公司，他們的文化對其企業(yè)成員施加了顯著的遵從性壓力，使企業(yè)成員即便在不了解企業(yè)文化的情況下，也會集體信奉。但認(rèn)同度過高也會對組織產(chǎn)生不利影響，許多公司的組織文化雖具有一致性和密集性，但和它們的業(yè)務(wù)不相稱。IBM、飛利浦等大公司在認(rèn)識到他們的身份過于強(qiáng)烈以致企業(yè)在環(huán)境巨變面前束手無策時，已來不及做出相應(yīng)的決策和行動。在具有極端強(qiáng)文化的組織中，不鼓勵員工的獨(dú)立思考和原創(chuàng)性建議，從而給組織的柔性潛能帶來危險。具備強(qiáng)文化的組織傾向于從事差別性實踐，而這往往限制了柔性潛能的開發(fā)和利用。

組織身份的價值觀范圍反映組織包含的價值觀和信念類別的豐富程度。具有獨(dú)特遠(yuǎn)景的組織，其價值觀和信念類別是有限的并是具體的，而具有健全身份的組織的價值觀和信念種類就較廣泛。組織使命界定過于狹窄的企業(yè)會阻礙戰(zhàn)略創(chuàng)意在組織基層的誕生與成長，從而排除劇烈組織變革的可能性；相反，寬泛且恰當(dāng)?shù)慕M織使命的界定能高度促進(jìn)柔性潛能。

企業(yè)性質(zhì)的共性程度除組織所具有的價值觀的共性和范圍兩個影響因素外，企業(yè)性質(zhì)的共性程度也能決定柔性潛能。企業(yè)性質(zhì)的共性程度決定了企業(yè)文化的類型。近來，由于組織間的整合及跨國經(jīng)營的需要，組織可能會成為一種或多種性質(zhì)企業(yè)的組合體，這些企業(yè)的性質(zhì)要么是“嵌套的”要么是“重疊的”。

企業(yè)家及企業(yè)家精神

企業(yè)文化是企業(yè)全體人員齊心合力建設(shè)而成的結(jié)果，在其充滿能動與主動的發(fā)展過程中，企業(yè)家及其精神起著決定性的作用。企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的選擇者、設(shè)計者、領(lǐng)導(dǎo)者和實施者，并通過自己的價值觀從整體上來影響和決定企業(yè)員工的價值觀和行為，最終形成一種企業(yè)范圍性質(zhì)的企業(yè)家精神。發(fā)展一種支持性組織文化的領(lǐng)導(dǎo)能力要依靠領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、計劃方法和企業(yè)家精神三個因素。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常由指導(dǎo)行為和合作行為結(jié)合而成。強(qiáng)調(diào)任務(wù)績效、單向溝通和控制，代表了指導(dǎo)行為或任務(wù)導(dǎo)向行為的基本特征；強(qiáng)調(diào)相互關(guān)系、雙向溝通和員工參與決策，代表了合作行為或關(guān)系導(dǎo)向行為的基本特征。選擇相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要參考因素是所要執(zhí)行的任務(wù)類型、員工能力和員工激勵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能促進(jìn)柔性潛能，并造就大大提高創(chuàng)造力、創(chuàng)新和反復(fù)摸索價值的組織文化，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要求組織要有非常能干和易受激勵的企業(yè)成員。因此，柔性企業(yè)家的影響力強(qiáng)調(diào)的是非權(quán)力性影響力。

制定戰(zhàn)略的方法 除領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之外，企業(yè)家制定戰(zhàn)略的方法也是引發(fā)柔性潛能變動的必要緯度，這個緯度描述了領(lǐng)導(dǎo)者對組織發(fā)展的計劃程度。企業(yè)家制定戰(zhàn)略的方法依據(jù)企業(yè)家自身的性格特征而形成迥然不同的三種類型。一種是極端剛性的制定方法：藍(lán)圖式計劃或概要式計劃，它的關(guān)注對象是確立穩(wěn)定的目標(biāo)并通過發(fā)展整合性戰(zhàn)略來實現(xiàn)目標(biāo)。這種方法假定環(huán)境的不確定性能被消減至可以接受的水平，但一旦與未來情形和戰(zhàn)略的假設(shè)不相符時，組織就可能會失去發(fā)展的目標(biāo)和方向。另一種是極端柔性的制定方法：“無計劃應(yīng)付”方法，強(qiáng)調(diào)計劃的重復(fù)性本質(zhì)與制定和再制定計劃的咨詢性需要。在這種高度漸進(jìn)的方法中，所有選擇都保持開放，柔性潛能巨大，但也會給企業(yè)發(fā)展帶來困難。第三種方法是綜合以上兩種方法形成的“推進(jìn)決策”方法。這種方法強(qiáng)調(diào)：首先由領(lǐng)導(dǎo)者確定組織的長期發(fā)展遠(yuǎn)景，再根據(jù)遠(yuǎn)景要求向短期遠(yuǎn)景的實現(xiàn)逐步推進(jìn)。這種方法不是“胡亂應(yīng)付”或單純假設(shè)組織的藍(lán)圖，而是根據(jù)組織遠(yuǎn)景陳述，明確短期的組織應(yīng)達(dá)到目標(biāo)，從而制定漸進(jìn)決策，這也是柔性戰(zhàn)略的制定方法。

企業(yè)家精神 企業(yè)家精神是決定柔性潛能變動的一個關(guān)鍵文化變量。企業(yè)家精神是指具有與市場經(jīng)濟(jì)與現(xiàn)代化發(fā)展要求相吻合的現(xiàn)代職業(yè)性企業(yè)家所特有的文化品質(zhì)，是一種集思維方式、經(jīng)濟(jì)倫理、功能能力在內(nèi)的，包含信仰、信念、意志、素質(zhì)等多種品格在內(nèi)，并受一定環(huán)境因素影響的復(fù)雜文化系統(tǒng)。企業(yè)文化隨著企業(yè)生命周期的不同發(fā)展階段而呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)，其“穩(wěn)定”只是暫時相對的，企業(yè)文化往往就體現(xiàn)在企業(yè)家具有的不斷打破“穩(wěn)定”局面、主動迎接挑戰(zhàn)、主動改革創(chuàng)新的企業(yè)家精神中。

“非正式”規(guī)則

除上述要素之外，組織中形成的“非正式”規(guī)則也是柔性潛能或文化創(chuàng)新性的決定因素。這些規(guī)則是廣闊、隱性的理解性規(guī)則，在一定程度上可能會深深植根于組織的歷史之中。隨著時間的推移，這些規(guī)則會因為不再適合組織的戰(zhàn)略需要而變得不合時宜，而不合時宜的文化規(guī)則會妨礙組織成員間的互動性，從而降低組織柔性潛能。由此可見，對組織的非正式規(guī)則進(jìn)行分析有助于澄清影響柔性潛能的變量。組織文化方面的非正式規(guī)則的內(nèi)容和數(shù)量是由組織成員中的“強(qiáng)勢群體”價值觀、社會化過程、組織成員對差異化的態(tài)度和他們對不確定性的容忍程度等因素共同決定的。

“強(qiáng)勢群體”價值觀描述組織“非正式”規(guī)則被某種紀(jì)律或信仰的價值觀和實踐支配的程度?！皬?qiáng)勢群體”指的是具有同等教育程度或同等經(jīng)驗及年齡的員工所組成的群體，他們的價值觀也就是他們的職業(yè)文化影響著組織的非正式規(guī)則。例如，由于飛利浦半導(dǎo)體公司的生產(chǎn)線主要雇用具有技術(shù)教育背景的經(jīng)理和工人，所以問題經(jīng)常以技術(shù)形式表現(xiàn)出來，同時更多的社會問題則被忽略了。與此相似，律師也僅僅關(guān)注以書面契約形式表達(dá)正式規(guī)則，而不太重視非正式規(guī)則的價值。當(dāng)然，上述職業(yè)文化的描述僅是粗略的框架，但依然可以認(rèn)為較強(qiáng)的職業(yè)文化會嚴(yán)重限制柔性潛能。尤其對于戰(zhàn)略柔性而言，強(qiáng)烈的職業(yè)文化阻礙了新價值觀和新準(zhǔn)則的發(fā)展。

社會化程度社會化過程能傳播非正式規(guī)則，這個變量描述了徹底解釋、保留這些規(guī)則的程度。高度社會化會減弱組織文化中非正式規(guī)則的不可描述性，使他們顯性化，從而，形成一種剛性的企業(yè)文化，這種文化會鼓勵正統(tǒng)信仰和非對抗性立場。相反，低度社會化可使組織中的文化整合有很大的回旋余地，據(jù)此增強(qiáng)柔性潛能。這些非正式規(guī)則能夠用下列因素來表述：⑴ 對新加入者的教導(dǎo)。企業(yè)在制定新進(jìn)員工個人素質(zhì)要求的時候會考慮這些“非正式規(guī)則”，從而能夠確保新加入者能很快的“適合”組織的運(yùn)作模式。⑵ 人力資源管理系統(tǒng)?？梢员ＷC非正式規(guī)則能夠在組織制定的職業(yè)政策、薪酬和激勵系統(tǒng)及人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)中得到體現(xiàn)。⑶特殊的計劃和培訓(xùn)。這些計劃的基本意圖是持續(xù)地強(qiáng)化企業(yè)中存在的非正式規(guī)則。

對組織差異化的態(tài)度 除“強(qiáng)勢群體”價值觀和社會化過程外，組織成員對組織差異化的態(tài)度也決定了“非正式”規(guī)則的數(shù)量和內(nèi)容，這一文化變量反映了組織成員評價正式組織和非正式組織之間的差異的程度。與此相應(yīng)，它也有助于我們理解組織成員對正式規(guī)則和正式程序的態(tài)度。如果大多數(shù)組織成員可以接受組織的差異化，那么企業(yè)中非正式組織就會占據(jù)主導(dǎo)地位，從而使得企業(yè)更具靈活性，但是，非正式組織自身具有的缺點(diǎn)也使得這種柔性具有危險性。

對不確定性的容忍度組織成員對組織不確定性的容忍度，描述了非正式規(guī)則的回旋余地。當(dāng)組織對不確定性的容忍度較低時，組織成員就會傾向于工作環(huán)境中穩(wěn)定的、界定良好的規(guī)則，在這樣的環(huán)境中，由于運(yùn)營柔性大多具有可預(yù)測性和直接性，所以這種穩(wěn)定性對于運(yùn)營柔性而言可能是充分的。比較而言，當(dāng)組織對不確定性的容忍度比較高時，“非正式”規(guī)則允許組織成員的自我解釋具有較高自由度，并要求組織有新的概念、價值觀和解決組織問題的方法，通過組織解釋不同尋常的環(huán)境信號，促進(jìn)組織制定戰(zhàn)略柔性。在這種情境下，對模糊性的容忍能防止組織成員無視新的發(fā)展。

外部導(dǎo)向

對于構(gòu)成組織文化的理念系統(tǒng)來講，其外部導(dǎo)向決定了柔性潛能的大小。它反映了組織和環(huán)境之間關(guān)系緊密的程度。外部導(dǎo)向所容許的柔性潛能有賴于組織成員的關(guān)注、開放性和他們對環(huán)境的計劃態(tài)度。

關(guān)注對象關(guān)注描述了組織成員對未來共享理念及其適用于未來的時間框架。它的變動范圍在短期關(guān)注到長期關(guān)注之間。因為組織成員僅僅對直接反饋的短期發(fā)展感興趣，所以當(dāng)組織成員給予短期關(guān)注時，柔性潛能是有限的。長期關(guān)注則要求掃描微弱而間接的信號。因此，短期關(guān)注適合于運(yùn)營柔性，長期關(guān)注適合于戰(zhàn)略柔性。

開放性程度外部導(dǎo)向的開放性程度描述了組織成員對組織的環(huán)境敏感性程度的認(rèn)知。這個變量在封閉與開放之間變動。在封閉的外部導(dǎo)向情形中，組織對市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)變革、政府管制的變革等并不敏感。組織不過是追求目標(biāo)的手段而已。因此，組織把關(guān)于外部世界的任務(wù)看做是對不可侵犯的規(guī)則的執(zhí)行，威脅其外部導(dǎo)向的信號往往被忽視。在開放的外部導(dǎo)向情形中，組織對外部發(fā)展具有高度敏感性。組織被看做為求生存而必須持續(xù)適應(yīng)的機(jī)制。對威脅現(xiàn)有的理念系統(tǒng)的環(huán)境信號的抵制少之又少，因此會導(dǎo)致理念系統(tǒng)的不斷適應(yīng)。這種組織的注意力都集中于產(chǎn)品而不是過程，市場驅(qū)動著產(chǎn)品變革。另外，組織成員和外部環(huán)境有頻繁的接觸，尤其是與顧客的面對面接觸會觸發(fā)對外部導(dǎo)向的適應(yīng)。這種導(dǎo)向容許大量的柔性潛能，而且能夠充分促進(jìn)戰(zhàn)略柔性的發(fā)展。

計劃態(tài)度柔性是計劃的補(bǔ)充，除關(guān)注和開放性之外，計劃態(tài)度描述了組織成員對組織控制環(huán)境或組織受制于環(huán)境程度的信念。組織成員對計劃的態(tài)度大體上有以下幾種：⑴ 反應(yīng)性計劃態(tài)度和怠惰性計劃態(tài)度。持有這種態(tài)度的管理團(tuán)隊認(rèn)為：環(huán)境變革僅僅影響工作量和所要求的勞動力規(guī)模，而不影響所執(zhí)行的活動類型。他們中的許多人認(rèn)為，他們不能控制環(huán)境，只能受制于環(huán)境，從而間接的破壞了組織柔性潛能。⑵ 能動性計劃態(tài)度。持此態(tài)度時組織會盡力適應(yīng)可能的未來，然而對可能的未來的承諾會削弱組織的柔性潛能，而且持續(xù)進(jìn)行適應(yīng)于未來需要的變革可能會導(dǎo)致反應(yīng)過度。⑶ 互動性計劃態(tài)度。此態(tài)度認(rèn)為：柔性潛能是建立在長期愿景和未來的理想化情景的基礎(chǔ)之上，組織盡管不能實現(xiàn)理想化的未來，但是應(yīng)竭盡所能去實現(xiàn)它。這種計劃態(tài)度鼓勵組織不僅做出如同能動性計劃態(tài)度的適應(yīng)性行為，而且也要去控制環(huán)境以求實現(xiàn)理想未來。總之，短期關(guān)注、封閉的外部導(dǎo)向和反應(yīng)性計劃態(tài)度會妨礙柔性潛能，長期關(guān)注、開放的外部導(dǎo)向和互動的計劃態(tài)度能促進(jìn)柔性潛能。

柔性企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一項宏偉工程，對增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)變幻莫測環(huán)境的能力具有一定的理論意義和現(xiàn)實意義，希望本文能為企業(yè)文化建設(shè)提供一些有價值的參考。