時(shí)值金秋十月，瓜果飄香，本是一個(gè)收獲的季節(jié)，但是，坐落于風(fēng)光旖旎的東湖畔的武漢光谷創(chuàng)業(yè)園內(nèi)，一家公司卻在一片沉悶的氣氛中忙著解散。看來，關(guān)于豐收的快樂并非每個(gè)人都能品味得到?？粗晃晃粏T工領(lǐng)了最后一個(gè)月的薪水沮喪地走出公司大門，公司董事長許一民心里百感交集，以前看著別的企業(yè)如走馬燈一樣搬進(jìn)搬出的時(shí)候，他總會(huì)用半是憐憫半是鄙夷的語氣講：可憐之人必有可悲之處?，F(xiàn)在，當(dāng)企業(yè)倒閉這種事情輪到自己頭上的時(shí)候，他真不知道是說自己可憐還是可悲好了。

在外人的印象里，公司創(chuàng)始人、董事長許一民是位具有不凡經(jīng)歷的杰出人士，他16歲戴著“神童”的光環(huán)考進(jìn)大學(xué)26歲赴美留學(xué)，次年獲得中國博士后基金：曾就職于世界500強(qiáng)企業(yè)——美國拜耳公司：2003年起，先后在美國和中國兩地創(chuàng)辦了美國施衛(wèi)科技公司、施衛(wèi)科技(武漢)有限公司，儀嘉科技(武漢)有限公司，及武漢龍之泰科技有限公司等四家企業(yè)，事業(yè)拓展可謂一路順風(fēng)。

然而，在經(jīng)歷了短暫的繁榮之后，他的公司最終不得不迎來了關(guān)門的這一天。

初嘗勝果

21世紀(jì)的最大機(jī)會(huì)來自發(fā)展中國家，越來越多的國家和經(jīng)濟(jì)實(shí)體注意到在中國發(fā)生的變化，及其所孕育的巨大商機(jī)。從美國歸來的“海歸”許一民也不例外，2004年，在經(jīng)過一番簡(jiǎn)短的調(diào)查和咨詢之后，他將美國公司的業(yè)務(wù)交給了下屬打理，興沖沖地踏上了歸國創(chuàng)業(yè)之路。

在相繼考察了上海、廣州和湖北等地之后，他把目光聚焦在了武漢。無論在當(dāng)時(shí)，還是在之后，這個(gè)決策都顯得相對(duì)英明，作為中部經(jīng)濟(jì)大省湖北的省會(huì)城市，武漢的地理位置得天獨(dú)厚，在我國經(jīng)濟(jì)地理圈中，其處于一個(gè)中心位置。同時(shí)，由于水、陸、空運(yùn)等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相對(duì)超前，以及人力經(jīng)營成本較低的原因，武漢在整個(gè)中西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展中顯得底蘊(yùn)深厚。

在回國創(chuàng)業(yè)之前，許一民通過在美國創(chuàng)辦公司，積累了一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和客戶資源，他接受了二十多年中國傳統(tǒng)的基礎(chǔ)學(xué)科教育，又有著長達(dá)十幾年的西方現(xiàn)代企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，許一民對(duì)于自己一貫有著超乎尋常的良好感覺，認(rèn)為自己是為成功而造就的，他的自信與魄力在草創(chuàng)期的企業(yè)里也很能鼓舞和影響一批員工。

2005年7月，第一家從事外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司在武漢光谷正式成立，公司注冊(cè)資金12.8萬美元(折合100萬元人民幣)，擁有自營進(jìn)出口權(quán)。由于公司業(yè)務(wù)順利實(shí)現(xiàn)了和國外業(yè)務(wù)鏈的對(duì)接，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)了盈利，在之后的三年間，營業(yè)收入從5萬到60萬再到150萬美元，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)完美的三級(jí)跳。成績(jī)面前，公司上下一片振奮。

多元化戰(zhàn)略之失

按照許一民既定的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃部出臺(tái)了一系列長中短期目標(biāo)，短期目標(biāo)是在一到兩年內(nèi)將核心業(yè)務(wù)產(chǎn)值擴(kuò)大到1億元以上，在市場(chǎng)中占據(jù)一個(gè)較大的份額；中長期目標(biāo)是把握前景行業(yè)的大趨勢(shì)，實(shí)行多元化戰(zhàn)略，逐步進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)、文化傳媒、廣告、旅游、金融、生物制藥等產(chǎn)業(yè)。

目標(biāo)是用來打破的。事實(shí)上，這些目標(biāo)自頒布之日起，就不斷地處在調(diào)整之中。當(dāng)?shù)谝患覈H貿(mào)易公司開業(yè)沒有一年，一年銷售額也就兩千多萬，遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候，像廣告、物流、機(jī)電電子商務(wù)甚至咨詢公司這些長期項(xiàng)目就被相繼提上了議事日程，沒有經(jīng)過任何市場(chǎng)調(diào)研，也沒有SWOT分析，部分項(xiàng)目迅速上馬，理由僅僅是因?yàn)檫@些項(xiàng)目前景看好，而且利潤豐厚，因此需要抓住時(shí)機(jī)盡快進(jìn)入。

作為一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，這種發(fā)展速度是令人振奮的，在開業(yè)不到兩年的時(shí)間里，公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化，下轄五家子公司，由這五家公司共同組建了一個(gè)橫跨國際貿(mào)易、電子商務(wù)、文化傳播、物流、酒店旅游等多領(lǐng)域的綜合性經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

一些企業(yè)家迷信多元化能夠?yàn)槠髽I(yè)提供持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，他們認(rèn)為雞蛋被放在不同的籃子里，一定是相對(duì)安全的。但是分散資金和精力到陌生的領(lǐng)域，未見得是件妥當(dāng)?shù)氖虑?。杰克·韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的時(shí)候，有一個(gè)重要的“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)營原則，即所從事的業(yè)務(wù)在行業(yè)里必須確保第一或第二的位置才值得做。因?yàn)橹挥羞@樣，才能確保超過市場(chǎng)平均水平的收益，這既是出于商業(yè)牟利，也是出于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的考慮。

多元化是把雙刃劍，這意味著操作不當(dāng)也會(huì)對(duì)自己造成傷害。企業(yè)實(shí)行多元化必須立足主業(yè)，只有把拳頭產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，打造自己的產(chǎn)業(yè)品牌和建立優(yōu)良企業(yè)形象之后，才宜涉足其他產(chǎn)業(yè)。而許一民公司的情況卻不然，在新公司不斷開張，還不能創(chuàng)造效益的同時(shí)，老的核心業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了業(yè)績(jī)的下滑，這真有點(diǎn)像撿了芝麻丟西瓜。

為配合多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)，公司內(nèi)部的組織構(gòu)架也進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整和擴(kuò)充，戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場(chǎng)部、人力資源部、融資部、法務(wù)部以及項(xiàng)目運(yùn)營中心等十幾個(gè)部門相繼建立。

但是，大張旗鼓的機(jī)構(gòu)和人員擴(kuò)充，并不是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的需要，而是作為未來發(fā)展的儲(chǔ)備，這就勢(shì)必造就了當(dāng)前人力資源的閑置和浪費(fèi)。公司的行政后勤人員比例因此一度高達(dá)員工總數(shù)的70％，很多部門人員招聘到位之后，卻長時(shí)間沒有相應(yīng)的事情可做，只能在無休止的會(huì)議和寫報(bào)告中打發(fā)時(shí)光，時(shí)間一長，自然生了諸多是非。

企業(yè)管理之誤

對(duì)于管理，MBA出身的許一民自認(rèn)有著深刻的理解。他打過一個(gè)比方，一流的決策加三流的執(zhí)行，或是三流的決策加一流的執(zhí)行，將產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。許一民把這個(gè)比方用于說明執(zhí)行的重要性，他認(rèn)為，只要員工能夠嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行自己哪怕并不高明的指令，就一定比有高明的決策而得不到配合和執(zhí)行強(qiáng)。站在老板的角度，這是對(duì)的，然而，站在管理的角度，這種看法卻顯得相當(dāng)沒有建樹。

如果用一句話來描述執(zhí)行，是指在合適的時(shí)間用合適的人干合適的事情，而許一民恰恰通過他的管理手段做了些正好相反的事情。

首先，我們注意到，在決定運(yùn)營以及戰(zhàn)略成敗的諸多因素當(dāng)中，決策是首要的一環(huán)，決策不當(dāng)，會(huì)對(duì)方案的執(zhí)行產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。蝴蝶效應(yīng)反應(yīng)了混沌運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要特征，那就是系統(tǒng)的長期行為對(duì)初始條件的敏感依賴性，正所謂差之毫厘，謬之千里。

如前所述，許一民最熱衷的是與虎謀皮以及率領(lǐng)土匪到城市打劫，這類事情不僅風(fēng)險(xiǎn)極高，而且投機(jī)色彩嚴(yán)重，自然也難以做長。

無數(shù)例證表明，只有那些能夠?qū)κ袌?chǎng)環(huán)境變化作出準(zhǔn)確判斷，并迅速采取行動(dòng)的企業(yè)才能夠獲得成功。尤其對(duì)處于成長期中的企業(yè)來說，更應(yīng)該對(duì)“組織執(zhí)行力”有著深刻的理解。這絕不單是執(zhí)行層的素質(zhì)問題，更是決策層和管理層的水平問題。

其次，有了高明的領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有合適的人才進(jìn)行具體落實(shí)、執(zhí)行，也無法完成企業(yè)的既定目標(biāo)。杰克·韋爾奇說過：將最優(yōu)秀的人才放到最適當(dāng)?shù)牡胤?，給他們足夠的資源和鼓勵(lì)，他們就能創(chuàng)造偉大的業(yè)績(jī)。在人員的任用上，許一民也是這么認(rèn)為的，但是限于鑒別能力的缺憾，常常不能做到這一點(diǎn)。

和很多老板一樣，他有一個(gè)德商優(yōu)先的鑒人原則，這個(gè)德商在他看來，就是要求絕對(duì)聽話服從，對(duì)他保持絕對(duì)的忠誠，與此相比，才能和智商都是其次的。這樣的一種人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，讓喜好鉆營的小人大為喜歡，當(dāng)一些正直的經(jīng)理因?yàn)檎塘x執(zhí)言被他一個(gè)個(gè)無情打入冷宮之后，那些善于溜須拍馬的人物趁機(jī)登堂入室，令公司充滿虛偽浮夸的惡劣風(fēng)氣。

再次，強(qiáng)有力的組織執(zhí)行力除了對(duì)人員素質(zhì)提出了更高要求以外，還有賴于科學(xué)的組織管理體制。組織管理機(jī)制包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管理流程及制度等硬性規(guī)定。這些硬規(guī)定決定一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)外部“沖擊”的反應(yīng)方式及速度，決定了企業(yè)在執(zhí)行過程中所要遵循的基本規(guī)則。而這些，在許一民所學(xué)的任何一本MBA教材里都沒有提到過，也許提到過，他沒有引起注意，在他看來，這些制度標(biāo)準(zhǔn)是沒有多少用處的，公司治理主要還是靠企業(yè)家的英明領(lǐng)導(dǎo)，誰讓他許一民有一顆中國心呢7中華民族之所以創(chuàng)造了瑰麗的古代文明，據(jù)說是因?yàn)閭€(gè)別英雄大人物發(fā)揮了積極的作用。

總而言之，組織執(zhí)行力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理決策，以及人力資源提出了更嚴(yán)峻的考驗(yàn)，為了建立和強(qiáng)化組織執(zhí)行力，企業(yè)要建立合理的決策評(píng)價(jià)體制，避免盲目決策；要搭建一個(gè)讓員工充分發(fā)揮能力的平臺(tái)，通過崗位分析、優(yōu)化重組及人才考評(píng)、激勵(lì)、約束等機(jī)制等甄選、任用和激勵(lì)真正的人才；要不斷修正人事管理流程，讓每位員工都能理解自己的責(zé)任和義務(wù)，了解自己對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，并能自覺按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求來規(guī)劃其自身行為，使他們團(tuán)結(jié)一心，互相協(xié)作，最終形成一股促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的巨大合力。

功虧一簣

在一團(tuán)糟管理的同時(shí)，被許一民寄予厚望的幾個(gè)項(xiàng)目相繼上馬，但是出乎意料，居然沒有一個(gè)修成正果。就拿廣告公司來說，這個(gè)公司的成立初衷完全是為了滿足許一民的好奇心，既沒有客戶資源，也沒有操作經(jīng)驗(yàn)，僅有的就是一股子熱情。當(dāng)一班隊(duì)伍組建起來，開始具體運(yùn)作的時(shí)候，問題就接踵而至了，業(yè)務(wù)人員不是閑得沒事做，就是好不容易碰到一筆業(yè)務(wù)最后又談砸了，開業(yè)半年的時(shí)間里，居然沒有做成一筆過萬元的業(yè)務(wù)，而二三十人的隊(duì)伍，每月的工資都要支出好幾萬。許一民的急躁脾氣上來，半年內(nèi)接連更換了三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)營始終得不到改善，反而是每況愈下。

另一家物流公司也同樣沒有逃脫這樣的厄運(yùn)，這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理是許一民在眾多行政干部里破格選拔出來的，之所以看中他，是因?yàn)樗妥约河兄嗤男亲哂刑S性開拓思維，從不懷疑做市場(chǎng)有困難，敢于挑戰(zhàn)自己，在許一民看來，這是一種富有朝氣的表現(xiàn)，他尤其喜歡這一點(diǎn)。一些企業(yè)家在決策的時(shí)候不能客觀冷靜地分析市場(chǎng)狀況，既高估自己，同時(shí)又低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這一加一減就導(dǎo)致了巨大的方向偏差，最后的失敗也就可想而知了。

前面已經(jīng)講過，在新項(xiàng)目不斷上馬的同時(shí)，老業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了萎縮，這并不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和及競(jìng)爭(zhēng)加劇的緣故，而是由于分散了過多的精力，沒有集中注意力在老業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大經(jīng)營和開拓市場(chǎng)，該項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此一直有看法，但是數(shù)次提出建議都被許一民以不置可否的態(tài)度給敷衍過去了。他認(rèn)為，這個(gè)項(xiàng)目之所以出現(xiàn)了業(yè)績(jī)的下滑，其根本原因在于競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且作為一個(gè)利潤不是很豐厚的行業(yè)，繼續(xù)投入不是很有必要，所以當(dāng)務(wù)之急是及時(shí)找出可以替代的項(xiàng)目，多幾條腿走路才最安全可靠。

事實(shí)并非如此，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)于其他行業(yè)尚屬單一而且利潤也還算中上水平。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此十分明白，在掌握了大量的客戶資源之后，有一天，這位項(xiàng)目經(jīng)理與部分核心員工在一夜之間不辭而別，轉(zhuǎn)投到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。老項(xiàng)目作為公司的核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)著公司造血機(jī)器的作用，當(dāng)這部機(jī)器突然停止運(yùn)作的時(shí)候，許一民才真正意識(shí)到危機(jī)的來臨。

市場(chǎng)就是這么殘酷，當(dāng)你沒錢的時(shí)候，誰都不跟你留情面，公司進(jìn)賬微薄，而支出卻一點(diǎn)都不能減少。短時(shí)間虧損還可以堅(jiān)持，但是時(shí)間一長，是個(gè)人都會(huì)崩潰。許一民這時(shí)才第一次感覺到公司居然養(yǎng)了那么多閑人，每天不干活光等著開工資。

散攤走人。趁著公司還沒有破產(chǎn)，銀行里還有點(diǎn)積蓄，許一民做出了解散公司的決定。

創(chuàng)業(yè)路在何方

有人講，光谷是武漢民營經(jīng)濟(jì)以及海歸創(chuàng)業(yè)者的樂土，是制造知識(shí)富豪的寶地。此話不假，但是，很多人忽略了這樣一個(gè)事實(shí)，這里同時(shí)也是大量創(chuàng)造失敗案例的傷心地，有人因此給光谷編了一句極具諷刺意味的順口溜——“光谷、光谷，光剩骨(谷)頭”。據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，2006年，東湖高新區(qū)工商注冊(cè)企業(yè)累計(jì)11647家，比2005年增加1754家，自光谷建立7年以來，累計(jì)注冊(cè)各類企業(yè)達(dá)6萬余家，而現(xiàn)存的不超過1萬家，至于那些消失的企業(yè)，自然是風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，如今全球每天都有數(shù)以千計(jì)的新企業(yè)開張，但這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗率高達(dá)70％以上。從我國國內(nèi)的情況看是有過之而無不及，民營中小型企業(yè)占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的97％，而他們的平均壽命一般不超過3.5年。

相對(duì)于那些本土創(chuàng)業(yè)者來說，海歸派創(chuàng)業(yè)者在中國的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)上其實(shí)也并沒有多少優(yōu)勢(shì)可言，并非如他們自己所想象的那般強(qiáng)壯，雖然可能在資金方面較為充裕，在管理經(jīng)驗(yàn)上更為豐富，但是如果不能夠合理運(yùn)用，二者也會(huì)轉(zhuǎn)化成為致命的弱點(diǎn)。資金的相對(duì)充裕常常使得創(chuàng)業(yè)者不知道該把好鋼用到刀刃上，以為中國遍地是機(jī)遇，到處亂投資，反而不如錢少的人知道節(jié)儉使用，量入為出來得實(shí)在，而國外的管理方法又常常不能適應(yīng)中國的土壤，用外國的先進(jìn)管理辦法管理中國人，有時(shí)候還不如一些管理土方好用。

如今，創(chuàng)業(yè)是個(gè)絕對(duì)的熱門經(jīng)濟(jì)話題，但是很多人都忽略了這一點(diǎn)，各方面都在鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，不是因?yàn)樯虡I(yè)時(shí)機(jī)良好，而是因?yàn)榫蜆I(yè)機(jī)會(huì)的減少，這意味著，更多的人是迫于無奈才走上創(chuàng)業(yè)之路。很多創(chuàng)業(yè)者僅僅憑著一股熱情或是憋著一口氣投身創(chuàng)業(yè)，既不了解商業(yè)運(yùn)作規(guī)則，也不懂經(jīng)營管理。表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的運(yùn)作上，就是創(chuàng)業(yè)計(jì)劃不夠周全，市場(chǎng)調(diào)研不夠深入，資金調(diào)配不夠合理，營銷渠道過于單一，產(chǎn)品服務(wù)明顯滯后等等。在這種情況下，失敗就自然成為一種難逃的宿命。

既然創(chuàng)業(yè)企業(yè)存活率低是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，那是否說明創(chuàng)業(yè)不可為呢?其實(shí)失敗并不可怕，成功的創(chuàng)業(yè)者在其成長的道路上都會(huì)經(jīng)歷幾次失敗，失敗不要緊，關(guān)鍵是要從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營的諸要素，諸如產(chǎn)品、技術(shù)、資金、人才、銷售，創(chuàng)業(yè)者都需要有清晰而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，只有這樣才能進(jìn)行準(zhǔn)確定位，才能避免盲目行動(dòng)，從而提高自己在市場(chǎng)上的“存活率”。(文中涉及名稱皆為化名)