硝煙彌漫的戰(zhàn)場，槍林彈雨，每個人的生命都處在邊緣；暗潮涌動的商場，危機重重，每家企業(yè)都在歷經(jīng)生存考驗。商場和戰(zhàn)場形式不同，但在謀略、思想、乃至戰(zhàn)術(shù)上都有著天然的互通性、共享性、借鑒性。

關(guān)于《亮劍》的思考

在電視連續(xù)劇《亮劍》中李云龍率領(lǐng)的獨立團戰(zhàn)無不勝，李云龍的驍勇善戰(zhàn)、靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)風(fēng)格，根據(jù)區(qū)域敵人情況制定區(qū)域戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以及對戰(zhàn)機的準確把握，都是戰(zhàn)爭必勝的關(guān)鍵。在劇中所顯示的基層戰(zhàn)略力量威力顯然是戰(zhàn)爭中克敵制勝的核心武器。

美國前國防部長鮑威爾一直在反思，從朝鮮戰(zhàn)爭到越南戰(zhàn)爭，擁有絕對軍事優(yōu)勢的美軍為什么屢次敗在中國軍隊的手下。鮑威爾認為，主要原因是美軍的戰(zhàn)略思想沒有落地。美軍絕不缺乏大的戰(zhàn)略思考，可一旦遇到瞬息萬變的復(fù)雜局面就缺乏小部隊的局部基層戰(zhàn)略意識。中國軍隊則可以在與總部失去聯(lián)絡(luò)的情況下化整為零，并且每一支力量都非常清楚自己的目標與戰(zhàn)術(shù)。

《亮劍》里反映出的中國軍隊靈活機智的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、不講常規(guī)的作戰(zhàn)方式，是西方軍隊所不具備的，也是西方軍隊難以招架的。商場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，同樣，中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)和發(fā)揚，制定與管理基層戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、局部戰(zhàn)略以及靈活機智的戰(zhàn)術(shù)手段等等，因為這也是西方企業(yè)所不具備和難以招架的。

商場和戰(zhàn)場的謀略、思想乃至戰(zhàn)術(shù)都有著天然的互通性、共享性、借鑒性。奇跡往往產(chǎn)生于最樸素的道理，《亮劍》是一種精神，更是一種戰(zhàn)略力量的管理，是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與基層戰(zhàn)略力量的正確激發(fā)。

在華龍，品牌戰(zhàn)略是“少做全國品牌，多做區(qū)域品牌”，集中優(yōu)勢，因地制宜，最大程度地挖掘區(qū)域市場。繼區(qū)域品牌堅實地分割當?shù)卮蟊娀袌龊?，遂以高檔品牌成功占領(lǐng)高端市場。華龍的成功，進一步展示了區(qū)域基層戰(zhàn)略力量的激發(fā)和管理所帶來的巨大威力。

戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)管理

在營銷管理中，經(jīng)常有人談營銷戰(zhàn)略，品牌規(guī)劃，卻較少有人去談怎么定位區(qū)域市場、怎么設(shè)計區(qū)域市場戰(zhàn)略等問題。其實區(qū)域市場更需要戰(zhàn)略，特別是中國，地域廣闊致使市場差異巨大，同樣的產(chǎn)品在不同的區(qū)域，其市場透明度和行業(yè)集中度也是不同的。所以需要在消化吸收總部的戰(zhàn)略思想和目標后，針對局部市場環(huán)境特征制定區(qū)域戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位的基層戰(zhàn)略，如此，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略方能落地，企業(yè)戰(zhàn)略才不會變成表面文章。正如李云龍根據(jù)自己的區(qū)域和局部情況制定具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)而克敵制勝一樣。

很多沒有區(qū)域戰(zhàn)略的企業(yè)認為，區(qū)域市場瞬息萬變，市場要素千差萬別，計劃趕不上變化，戰(zhàn)略又能解決什么?其實，戰(zhàn)略不是解決市場計劃問題，更不是解決隨機應(yīng)變問題。戰(zhàn)略要解決的是區(qū)域市場怎么盈利和持續(xù)盈利的問題，回答的是我們希望在這個區(qū)域中的目標客戶群中占據(jù)什么樣的位置，消費者為什么需要買我的品牌，如何讓消費者放棄原來的品牌，在區(qū)域內(nèi)的主要競爭優(yōu)勢和手段是什么，依靠什么達成目標，第一步從哪里開始，怎么做這個市場更加有效(資源分配及策略組合)，做的過程中會遇到什么挑戰(zhàn)(預(yù)警系統(tǒng))，能否找到解決問題的方法(戰(zhàn)術(shù)或創(chuàng)意)，能否探索出保持優(yōu)勢的模式(提煉核心競爭力)等這些問題。正如李云龍在《亮劍》里一樣，他有自己的區(qū)域作戰(zhàn)戰(zhàn)略與行動策略，在“市場”作戰(zhàn)時，都深入地研究和利用敵人的弱點和機會(市場分析及能力評估)。比如在太行山八路軍腹地李家坡一役中，損失慘重的陳賡最后派出了李云龍的獨立團，精于局部戰(zhàn)略策略制定(特別是戰(zhàn)場環(huán)境和對手研究分析)的李云龍采用土工作業(yè)與火力聚焦打擊策略，采用挖土壕向前運動推進，5分鐘內(nèi)集中所有的手榴彈、炮彈同時扔向敵陣，只用了較小的代價換來了山崎大隊的全軍覆滅。戰(zhàn)爭結(jié)束后陳賡感慨：要是早讓李云龍上，或許傷亡要小得多。

回答了這些問題，自然就明白了產(chǎn)品在不同的發(fā)展階段對區(qū)域市場的要求是不同的，而且區(qū)域市場的透明度和集中度的不同對戰(zhàn)略也會有不同的影響，這就是區(qū)域戰(zhàn)略與基層戰(zhàn)略管理的價值與意義。

戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵把握

區(qū)域(局部)戰(zhàn)略、基層營銷戰(zhàn)略制定是總部戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵點。那么，在區(qū)域市場戰(zhàn)略和基層戰(zhàn)略制定中，我們到底應(yīng)怎么做呢?有兩大關(guān)鍵點需要把握：

重點研究競爭環(huán)境和競爭對手

很多企業(yè)和營銷人對區(qū)域市場研究分析往往停留在這個區(qū)域的總?cè)丝谑嵌嗌?、有多少地、縣級市、去年的GDP是多少等等。這些數(shù)據(jù)實際上對企業(yè)區(qū)域基層營銷戰(zhàn)略的制定是無關(guān)緊要的。區(qū)域戰(zhàn)略策略要研究的是競爭，研究競爭環(huán)境和競爭者的一舉一動，這樣才能和總部的營銷戰(zhàn)略對接起來。如果《亮劍》中的李云龍不去研究對手和區(qū)域戰(zhàn)場環(huán)境，那么結(jié)果可想而知。

需要研究的是，產(chǎn)品在區(qū)域處于什么樣的競爭狀態(tài)，是無序競爭還是有序競爭，直接競爭對手有哪些，消費者對他們有什么滿意和不滿意的地方，他們的市場地位如何，有什么替代品或潛在的市場進入者，他們在什么地方造成最大威脅等。

競爭者研究就需要更具體了，最直接的第一競爭對手的動向，在產(chǎn)品、價格、渠道和宣傳上的獨到之處，采取怎樣的打擊才能贏得主動權(quán)，打正規(guī)戰(zhàn)還是游擊戰(zhàn)，打到什么程度成本和效率最佳等等。

研究競爭的主要目的是，獲取競爭的制高點，從而避免產(chǎn)品“哪兒都有，哪兒都不強”現(xiàn)象。

資源分配的合適度

市場競爭實際上是資源的競爭，而資源是有限的。所以，在資源分配時一定要注意避免資源過于分散，同時也要避免過于集中，必須把有限的資源用到刀刃上。在戰(zhàn)略確定的時候，集中資源和力量是不可忽略的原則。但集中和分散同樣需要尺度的把握，這樣才能實戰(zhàn)實效，換句話說就是要從邊際效益最大化的角度來分配資源。

比如，年初總預(yù)算是多少?如何分解預(yù)算，重點市場分多少?非重點市場分多少?依據(jù)是什么?這就需要算賬，而且要算好賬。經(jīng)常造成區(qū)域經(jīng)理認為“給我的預(yù)算多，但任務(wù)也增長得更多”；有的區(qū)域經(jīng)理認為“預(yù)算還是這么少，看看情況，實在不行就不干了”。所以，企業(yè)一定要按照戰(zhàn)略原則來配置資源，并把戰(zhàn)略意圖向銷售人員說明清楚。很多企業(yè)區(qū)域銷售人員及基層單位不知道企業(yè)戰(zhàn)略，更別說區(qū)域戰(zhàn)略的制定和區(qū)域資源按邊際效應(yīng)貢獻來進行再次配備了，最后導(dǎo)致市場混亂，企業(yè)資源極大浪費。

戰(zhàn)略管理的執(zhí)行一致性

總部戰(zhàn)略落地的核心問題，也就是局部戰(zhàn)略與基層營銷戰(zhàn)略激發(fā)和管理的核心點，就是要保持戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的一致性，持久性。這一點在《亮劍》中同樣得到了很好的表現(xiàn)。八路軍從彭德懷到獨立團李云龍，都在堅持不懈地貫徹執(zhí)行“游擊戰(zhàn)”的戰(zhàn)略思想，在靈活中始終保持戰(zhàn)略的一致性。無論是李云龍鉆到敵人腹部騷擾，還是避敵主力、誘敵深入，都是李云龍將八路軍“游擊戰(zhàn)”的戰(zhàn)略思想靈活地結(jié)合了當時當?shù)氐那闆r和資源條件，將區(qū)域優(yōu)勢戰(zhàn)略貫穿始終，并淋漓盡致地發(fā)揮到了極致。

企業(yè)也應(yīng)該更好地堅持營銷戰(zhàn)略的一致性。因為企業(yè)競爭的本質(zhì)最終是產(chǎn)品能否滿足顧客的需要，能否把目標顧客群體真正地抓住，特別是能否形成穩(wěn)定忠實的消費群體。企業(yè)只有在這個基礎(chǔ)上發(fā)展品牌，踏踏實實地營銷，才能夠建立起持久的競爭優(yōu)勢。所以，更好地堅持營銷戰(zhàn)略的一致性，說到底就是國內(nèi)企業(yè)需要回歸到營銷的根本點上來。

國內(nèi)手機市場上發(fā)展最好的品牌是諾基亞，這么多年以來，手機新品層出不窮，而諾基亞一直堅持直板機的產(chǎn)品策略?，F(xiàn)在，即使諾基亞的手機不打上NOKIA的LOGO，消費者也很容易辨別出諾基亞的產(chǎn)品。這就是諾基亞品牌和營銷戰(zhàn)略所想要的結(jié)果和效果。

從理解消費者的角度來講，其實手機最基本的功能還是通話，最重要的就是要保持通話的可靠性，這是消費者首先要被滿足的最基本的需求，諾基亞這一點堅持得最充分，不會因其他功能配置來影響這一點。所以，消費者也就一直信任并相傳諾基亞的質(zhì)量好，單這一點就拉去了無數(shù)的主流消費者。特別是在消費者溝通方面，我們也可以看到很多年來諾基亞營銷戰(zhàn)略中的溝通策略和形象基本都是一致的——那就是時尚，它一直在不斷演進著去完成這樣一個訴求點。即堅持了營銷戰(zhàn)略的一致性又有效地避免了品牌老化的問題。

再比如可口可樂，百年的品牌沉淀與積累，他們有著超強的營銷能力和經(jīng)濟實力。但百十年來，可口可樂一直堅持圍繞年輕人而進行年輕人的激情營銷、情感營銷、感覺營銷、運動元素營銷等等。無論是采用文化、還是體育為載體，他們的營銷戰(zhàn)略和品牌策略及其核心價值的主線一直沒有變過。

戰(zhàn)略制勝贏在區(qū)域基層

在許多公司里，我們常聽老板抱怨說，他的員工總是做不到他的要求，他很失望、無奈，恨不能像孫悟空一樣，變出一大堆自己去戰(zhàn)斗。蔣介石總是喜歡坐著專機親臨戰(zhàn)場一線直接指揮，御駕親征，然而每次卻是敗得更徹底。毛澤東恰好相反，從不親臨戰(zhàn)場，只是大量收集一線信息情報，分析研究擬訂戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略方針，再由朱德、彭德懷到李云龍，以及各級軍政首長完整徹底的消化吸收、翻譯毛澤東的戰(zhàn)略思想后，制定出自己所轄戰(zhàn)斗單元的“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”靈活機動地實施。所以，中共無論是八路軍、志愿軍贏就贏在他們從不忽略對各級戰(zhàn)斗單元“基層戰(zhàn)略力量”的培養(yǎng)和管理。這是我們企業(yè)家、營銷老總和區(qū)域小老總們需要學(xué)習(xí)領(lǐng)悟的《亮劍》精髓，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。