螞蟻絆大象：營銷史上的趣例多多

2006年1 2月20日，eBay和TOM在上海宣布雙方將合資成立電子商務(wù)公司，eBay持有合資公司49％股份，而TOM在線持股51％。這標(biāo)志著eBay撤出中國市場，eBay和阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)3年多的市場霸主之爭以淘寶網(wǎng)的勝出而告終。

eBay公司的掌門人惠特曼在接受媒體采訪時說：“……在對接eBay全球交易平臺的過程中，競爭對手抓到了可乘之機。我們……遇到了強大而靈活的競爭對手?！瘪R云則有不同認(rèn)識：“不是淘寶做得足夠好，而是eBay給了我們太多機會?！?/p>

類似的案例還有很多，比如在小型復(fù)印機市場上，小佳能打敗大施樂；在韓國手機市場上，三星公司后來居上打敗摩托羅拉，在日本啤酒市場上，朝日啤酒咸魚翻身戰(zhàn)勝麒麟啤酒：在汽車市場上，日本汽車廠商成功實現(xiàn)從低端向高端的突破，令美國對手好景不在；在玩具產(chǎn)品市場上，MGA公司成功撼動芭比娃娃的市場地位；在全球手機市場上，諾基亞后來居上擊敗摩托羅拉……

不對稱創(chuàng)新：螞蟻扳倒大象有絕招

基于對戰(zhàn)略、營銷和創(chuàng)新的理論跨領(lǐng)域研究，以及在對近百個以弱勝強的商戰(zhàn)案例系統(tǒng)總結(jié)的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)：相對弱勢企業(yè)的生存發(fā)展機會，一方面取決于在市場機會面前自身的努力，另外一方面則取決于強大對手是否給你這樣的機會。

為什么在同樣的機會面前，強大對手有時會無動于衷?在具備優(yōu)勢資源實力或優(yōu)越的市場地位的條件下，他們反而與機會失之交臂呢?筆者的大量研究表明，成功的挑戰(zhàn)者所采取的戰(zhàn)略行動，都是在有意或無意之中，一方面為客戶創(chuàng)造了價值，另外一方面則利用了強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點，創(chuàng)造出了令強大對手無法有效回應(yīng)的不對稱局勢，從而在實力不對稱的競爭中贏得了生存、發(fā)展和壯大的機會。這種既能為客戶創(chuàng)造價值，又能創(chuàng)造不對稱局勢的戰(zhàn)略行動，就是不對稱創(chuàng)新。

為客戶創(chuàng)造價值容易理解，那么什么是不對稱局勢呢?

不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手所固有的弱點而采取的一系列戰(zhàn)略行動，讓后者無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強大對手的非競爭局勢。

領(lǐng)先者優(yōu)勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認(rèn)知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領(lǐng)先者建立成功模式形成的能力剛性。

以淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關(guān)鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認(rèn)知盲點和“避害”的理性動機弱點。

基于過去的成功經(jīng)驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式復(fù)制過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現(xiàn)階段只占少數(shù)的對國際電子商務(wù)交易有濃厚興趣的客戶作為目標(biāo)客戶，從而形成認(rèn)知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關(guān)鍵在于正確選擇了主流的目標(biāo)客戶：對目標(biāo)客戶定位的認(rèn)知不對稱，而非比對手在服務(wù)同一目標(biāo)客戶時做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無法與其爭鋒，從而取得了最后的勝利。

eBay另一個認(rèn)知盲點就是對于自己屢試不爽的收費模式和先發(fā)優(yōu)勢理念過于自信。淘寶采用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害”而遲遲不愿回應(yīng)的動機弱點，讓淘寶的優(yōu)勢不斷擴大。在長時間經(jīng)歷市場份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務(wù)費，但大勢已去。

五種不對稱創(chuàng)新模式

利用對手優(yōu)勢中所固有的弱點，挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造的不對稱局勢有五種類型：

1 信息不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和強大對手之間“我知道你，你不知道我”的非競爭局勢。創(chuàng)造這種局勢，挑戰(zhàn)者能夠躲在“對手的雷達掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發(fā)展機會。比如，國內(nèi)有一家日化消費品企業(yè)，該企業(yè)的策略就是要成為強大對手的“隱形競爭者”，竭力避免出現(xiàn)在日化消費品的市場調(diào)研報告中的銷售前十位之中，從而做到“形人而我無形”。當(dāng)企業(yè)服務(wù)的客戶是普通大眾時，信息不對稱局勢具有一定的局限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分。

2 認(rèn)知不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認(rèn)知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達到擺脫競爭的目的。薩姆·沃頓于1962年開設(shè)第一家沃爾瑪商店時，就創(chuàng)造了這種認(rèn)知不對稱局勢。當(dāng)時的美國幾大零售巨頭都認(rèn)為，在美國南方5000～25000人規(guī)模的農(nóng)村小城鎮(zhèn)，運營折扣零售店是不可能盈利的，因為這種做法同折扣零售業(yè)的“行業(yè)常識”相違背。沃爾瑪就是這樣在沒有強大對手競爭的市場快速發(fā)展起來。

3 優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予不同的優(yōu)先順序從而形成不對稱局勢。通過選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領(lǐng)域，讓對手不重視，挑戰(zhàn)者就可以避免和對手過早地發(fā)生正面沖突，同時找到自己生存發(fā)展的空間。優(yōu)先級不對稱局勢的應(yīng)用在中國市場最典型的表現(xiàn)就是“農(nóng)村包圍城市”策略如華為、納愛斯、奇強、舒蕾、華龍、聯(lián)想、力帆、娃哈哈非?？蓸返绕髽I(yè)，都是選擇了強大對手所不重視——也就是優(yōu)先級低的市場作為突破口，從而贏得了最初生存的空間。

4 意愿不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰(zhàn)略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓強大對手考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：無所作為，就會讓挑戰(zhàn)者發(fā)展壯大或自己丟失份額；反擊跟進，則會影響自己的收入，破壞自己積累的有形或者無形資產(chǎn)。因為意愿不對稱局勢，在進入MP3時代后索尼把市場領(lǐng)導(dǎo)位置拱手讓給了蘋果公司。MP3技術(shù)對索尼來說易如反掌，但是索尼的唱片業(yè)務(wù)令其陷入尷尬境地。由于MP3音樂可通過互聯(lián)網(wǎng)免費下載，所以索尼如推出MP3播放器，就意味著對其唱片業(yè)務(wù)構(gòu)成傷害。因此索尼遲遲不能順應(yīng)市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，從而錯失大好時機。

5 能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或者做不好的事情。佳能成功挑戰(zhàn)施樂，就是通過選擇小型桌面復(fù)印機這個全新的市場，從而讓施樂的優(yōu)勢能力不能在新的戰(zhàn)場上派上用場。施樂的工程師擅長設(shè)計性能卓越、功能復(fù)雜的高速大型復(fù)印機，但是為了迎接佳能的挑戰(zhàn)，不得不學(xué)習(xí)研制構(gòu)造更為簡單、成本低廉的小型復(fù)印機。施樂過去一直采用直銷方式，擅長管理直銷隊伍，但是現(xiàn)在不得不同時管理直銷和分銷隊伍，并學(xué)習(xí)如何管理分銷網(wǎng)絡(luò)。此外，施樂的營銷部門面對新的變化，還需要研究怎樣在低端復(fù)印機市場上提升施樂的品牌知名度。在巨大的市場壓力下，施樂最終放棄了這部分市場。

概括起來，在上述五種不對稱局勢中，創(chuàng)造信息不對稱局勢和優(yōu)先級不對稱局勢就是想辦法如何“躲”，而創(chuàng)造認(rèn)知不對稱局勢、意愿不對稱局勢和能力不對稱局勢則是想辦法如何“打”。

強調(diào)不對稱局勢，但是也不能忽略客戶價值。只注重創(chuàng)造不對稱局勢，僅僅鎖定競爭對手，而忽略為客戶創(chuàng)造價值，不對稱創(chuàng)新沒有任何意義。只注重創(chuàng)造客戶價值，而忽略不對稱局勢的創(chuàng)造，對于挑戰(zhàn)者來說，就等于是自己“栽樹”，讓領(lǐng)先者“乘涼”。

要想以弱勝強、后來居上，挑戰(zhàn)者所采取的任何戰(zhàn)略行動，必須堅持創(chuàng)造不對稱局勢和客戶價值并重的原則——進行不對稱創(chuàng)新。