或許從上海徐家匯開出第一家中國門店的那一刻起，百思買就試圖以其歡迎顧客進店的有節(jié)奏的掌聲作為自己的企業(yè)特色，以求為中國消費者所認知。 對于百思買而言，上海旗艦店是它中國商業(yè)模式的試驗田。作為全球最大的家電連鎖渠道商，運用其獨有的全球資源優(yōu)勢以及國際化的先進管理模式和營銷模式，百思買正使其影響力一步一步向著充滿無限商業(yè)誘惑的中國家電連鎖市場滲透。

落地的百思買，讓競爭對手更直觀地感受到了其威力。然而，當這位西方家電零售教父面對中國這樣一個有著特殊國情的市場時，其與生俱來的“北美模式“能否贏得中國消費者的芳心?

蟄伏中國市場

2007年1月26日，百思買首家中國旗艦店在上海徐家匯商業(yè)區(qū)正式開業(yè)。百思買第一家店給外界留下的最深印象是“難產(chǎn)”。因為，百思買花了3年多的時間才在中國市場孕育出第一家店鋪。

百思買1966年成立于美國明尼蘇達州，由一家名為“音樂之聲”的小音像制品零售店起家，上世紀80年代初期將業(yè)務擴展到影像產(chǎn)品，1983年更名為百思買。目前，公司已經(jīng)躋身世界財富100強企業(yè)，擁有1000多家連鎖店，2006年銷售總額為300多億美元。

其實，早在2003年9月，百思買就已進入中國，在上海設(shè)立了除北美市場之外的第一家分支機構(gòu)——美國百思買采購有限公司上海代表處。當時業(yè)內(nèi)喧囂，大有“狼來了”之勢。出人意料的是，這匹“狼”卻姍姍來遲。2004年年初，百思買在上海成立了一家獨資貿(mào)易公司，同時成立了深圳辦事處。同年9月，其在北京的辦事處開張。2005年，百思買國際業(yè)務CEO羅伯特·維爾利特(Robertwillett)曾對華爾街放言要進入中國家電連鎖市場，一度引發(fā)其公司股價大漲。隨后，雖然不時有百思買收購永樂、大中的傳聞，但都不了了之。直到2006年5月12日，百思買與江蘇五星電器達成合資協(xié)議，百思買以1.8億美元的總投資控股五星電器，其中1.22億美元為新資本注入。百思買終于借道五星高起點入駐中國。控股五星后，百思買聲稱在中國市場要用兩條腿走路在中級城市用五星品牌與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)競爭，而在上海、北京、廣州等大城市則以百思買品牌打造高端旗艦店，但這一戰(zhàn)略卻一直沒有得到很好的實施。

按照百思買有關(guān)人士的說法，百思買歷來對市場的前期調(diào)研非常周密，一旦出手將會十分迅速。百思買在進入中國市場前，計劃是做中國家電渠道的老大，并已經(jīng)針對中國市場做出十年戰(zhàn)略規(guī)劃。

但為何曾被業(yè)內(nèi)認為將徹底改變中國渠道格局的百思買只是“雷聲大，雨點小”?

多種跡象表明，開店速度緩慢的主要原因是百思買怕遭遇“水土不服”，而沃爾瑪?shù)南壤羌又亓税偎假I在這方面的擔心。在美國，百貨連鎖零售巨頭沃爾瑪被公認為富有海外市場拓展經(jīng)驗與家電經(jīng)營經(jīng)驗，但近年卻接連在日本、韓國等市場上遭遇“水土不服”的尷尬。

真正打亂百思買在中國市場擴張步伐的則是國內(nèi)家電連鎖巨頭們對百思買的圍剿。

從中國連鎖渠道競爭格局來看，國美、蘇寧的門店數(shù)量已超過1000家，一級市場更是被國美和蘇寧牢牢把控。因此，百思買開店速度不可能很快，而首家中國門店上海徐家匯店在開張后很有可能在較長時間內(nèi)成為“獨狼”。在競爭如此激烈的市場環(huán)境下，“獨狼”是否真正有威力本身就是一個問號。

雖然百思買迫于國美，蘇寧的壓力，并沒有大張旗鼓地在中國開設(shè)門店，但百思買近4年來一直沒有放棄對中國家電產(chǎn)品的采購。從前不久頻繁接觸三聯(lián)的舉動，也可以看出百思買在中國“以退為進”的長遠計劃。

羅伯特·維爾利特稱：我們來中國是要在這里扎根，而不是隨性而至，這使得我們必須研究中國的消費者。就像射擊運動，瞄準動作要花很長的時間，以確保不會偏離靶心。我們的目標非常明確。

作為百思買中國戰(zhàn)略的“辯護者”，這位百思買國際業(yè)務負責人曾表示，一旦百思買確定目前在中國的業(yè)務模式有六七成的把握是正確的，那將是大規(guī)模擴張的開始。

原裝的百思買模式

盡管在中國只有一家門店，百思買還是讓人們領(lǐng)略到了其作為世界第一家電連鎖品牌的魅力。

橙色的主調(diào)，弧形的柜臺，自助式的購物方式，每一處都顯露出與本土家電零售商的不同風格。

百思買店內(nèi)的商品擺放與眾不同，按性能分類陳列，而不像國美、蘇寧那樣按品牌陳列。比如手機，按消費者使用手機的主要目的分為時尚、商務，音樂、游戲和攝像幾類；洗衣機則按家務助手、愛心媽媽、節(jié)水先鋒、新生寶寶和家務精英等由百思買自己定義的分類區(qū)分；而筆記本電腦的分類更細些：便攜商務、SOHO一族、無線辦公、游戲玩家、休閑一刻、聊天一族和個性女生等，完全以顧客的特征為分類基準。

在上海徐家匯飛雕大廈占了4層樓、面積達到8000平方米的賣場里，幾乎有你能想到的各種消費類電器和其配套產(chǎn)品，小到手機掛件、卷發(fā)器，大到彩電、冰箱，應有盡有。

雖然在產(chǎn)品上百思買與競爭對手大同小異，但是其對購物環(huán)境的營造卻煞費苦心，整個賣場就像一個銷售IT、家電產(chǎn)品的“宜家家居”。在平板電視銷售區(qū)域，擺放著豪華沙發(fā)，甚至還放上了一個PS游戲機，讓消費者體驗價值17萬元人民幣的超大液晶電視在自家豪華客廳里的感覺；為了便于顧客試驗手機的拍照功能，手機銷售區(qū)別出心裁地配置了照片打印設(shè)備，使你能夠馬上看到手機拍攝的效果。

百思買前中國區(qū)總裁呂維民稱，對同行來說，百思買帶來的是“改變的開始”，百思買的真正實力是以“顧客為中心”的理念。

“以前想媽媽了，只好打電話。現(xiàn)在教媽媽上網(wǎng)聊天，我們省了好多電話費?！弊哌M百思買賣場，帶有攝像頭的家用電腦上方一句人性化的廣告語仿佛露出了一些端倪。跟嘈雜如菜市場的國內(nèi)家電零售賣場相比，這里多了一分溫馨和親切。

這家國際家電巨頭希望依靠獨特的客戶體驗立足中國市場。

百思買關(guān)注那些“未被滿足的需求”，顧客在百思買可以享受到普通賣場所無法提供的服務。從一進門干凈整潔的店堂，到最后的快速結(jié)賬通道，一切顯得那么有序，感覺上就是和國美、蘇寧等國內(nèi)家電連鎖企業(yè)不同。在百思買你聽不到賣場里的拉客叫賣聲，取而代之的是微笑和有實際價值的導購建議，購物環(huán)境輕松愜意。

服務態(tài)度熱情是百思買的一大優(yōu)勢。光顧百思買的消費者多了不少外籍人士和商務白領(lǐng)，由于面對的客戶普遍層次較高，對導購人員的專業(yè)水準要求也很高。在百思買，導購員不會成群結(jié)隊地聊天，也沒有死纏爛打地推銷自己管轄下的產(chǎn)品，更不會冷言冷語地回答顧客的詢問，因為導購員知道，顧客開始詢問就可能有購買的意向了。顧客在這里聽到最多的一句話是：請隨便試用。

百思買在賣出產(chǎn)品的同時還搭售保修服務——“安心?！毖诱贡Ｐ薹?。在百思買購買一件商品之后，不僅可以得到廠商保修，還可以得到百思買“安心?！毖诱贡Ｐ薹眨涮峁┳再徺I之日起長達4年的持續(xù)質(zhì)保。國內(nèi)所有的賣場、連鎖商中沒有一家能做到這一點?！鞍残谋！笨梢蕴峁┥祥T服務，在服務期內(nèi)，可以免費更換一次問題電池，甚至還有更換同價值產(chǎn)品的條款。相比國內(nèi)大部分經(jīng)銷商在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時把責任推給廠商的做法，百思買的做法顯然更可以贏得消費者的信賴。

百思買還有自己的獨門秘笈——“奇客”式服務，這是一種可以與產(chǎn)品搭售的增值服務。

在百思買徐家匯門店的一層，“奇客”有他們專屬的工作區(qū)域?！捌婵汀狈譃椤熬尽焙汀疤毓ぁ眱杉?，“警司”管理“特工”，“特工”又分為“柜面特工”和“雙重特工”兩種，前者負責店內(nèi)的工作，后者可以按照顧客的要求上門，為顧客提供從電腦殺毒到搭建無線家庭網(wǎng)絡的各種服務。

用百思買全球CEO Bradbury HAnde rson的話說，百思買的首要策略是為消費者提供與眾不同的消費體驗，挖掘、了解消費者不同的個性需求，并讓百思買的員工努力去滿足這些需求。

在北美，百思買以高端路線贏得市場，通過“體驗式營銷”找到高端客戶，提供收費服務，開拓了巨大的利潤空間，凈利潤率近3.7％，比國美、蘇寧2％的利潤高出近一倍。

挑戰(zhàn)潛規(guī)則

如果僅僅是因為高端模式或是數(shù)量，到目前為止，在中國僅開了一家店面的百思買肯定不足以引起國美、蘇寧等本土連鎖渠道商的恐慌。

真正讓國美等本土大鱷們恐慌的是百思買的經(jīng)營模式。百思買對中國家電連鎖企業(yè)已經(jīng)構(gòu)成實質(zhì)性的威脅，這種威脅來自于體制、模式和理念。

長期以來，國內(nèi)家電連鎖零售企業(yè)就像網(wǎng)站一樣，靠流量賺錢，單品利潤很薄。這種被稱為類金融模式的贏利模式，需要龐大的流量來支撐。渠道商在快速擴張的同時，幾乎把經(jīng)營風險都轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，漫長的貨款占用時間抑制了供貨商的資金周轉(zhuǎn)，緩慢的資金流使這種占用供貨商貨款的模式逐漸失去活力。國內(nèi)家電連鎖企業(yè)一直在用別人的錢發(fā)自己的財，這種未站在全球市場高度做出的決定是短視戰(zhàn)略，因為缺少了任何一方的持久發(fā)展都將會破壞整條產(chǎn)業(yè)鏈的安全與完整，也使自身的可持續(xù)發(fā)展失去了依靠。

正是這種廠家的無奈商家的強勢讓百思買找到了切入點。通過縮短賬期、不拖欠貨款等方式獲得供貨商的信任，百思買可以取得更加優(yōu)惠的供貨價格，這種做法可能讓國美、蘇寧等陷入渠道戰(zhàn)略被動。

百思買是在用純粹的商業(yè)手段做生意。進入中國的百思買沒有采用國內(nèi)企業(yè)慣用的方式，而是承諾與供貨商現(xiàn)款現(xiàn)貨，這種做法無疑是把經(jīng)營風險放在了自己身上，使得供貨商、消費者和渠道商三者之間實現(xiàn)了共贏。

隨著百思買進入中國，家電供貨商可選擇的渠道增加了，百思買有可能充當中國家電連鎖銷售市場的“鲇魚”，以國美、蘇寧為首的家電連鎖企業(yè)將不得不加強供應鏈管理，主動向供貨商示好，這就會使家電零售商在利潤上遭受損失。百思買正好可借此來擠壓國美、蘇寧等企業(yè)現(xiàn)有的市場份額，這也是百思買今后打壓國美、蘇寧等家電巨頭的非常重要的一張牌。

憑借獨有的先進經(jīng)營模式，百思買正使其影響力一步一步向中國家電連鎖業(yè)滲透。

從這一點來說，擁有店面的數(shù)量多并不是確立市場競爭優(yōu)勢的根源，優(yōu)秀的商業(yè)模式才應該是連鎖業(yè)取勝的關(guān)鍵，就像當初中國家電連鎖擊敗老百貨渠道一樣，靠的不是店面的數(shù)量，而是零售的超低價方式。

百思買進入中國，給國內(nèi)家電零售企業(yè)帶來了經(jīng)營理念和發(fā)展模式上的沖擊。百思買強調(diào)單個產(chǎn)品的贏利能力，注重經(jīng)營附加值高的產(chǎn)品。另外，百思買對供貨商現(xiàn)款現(xiàn)貨，供貨商只負責產(chǎn)品生產(chǎn)，剩下的事情都由百思買來完成。從這個意義上說，百思買來到中國，不只是開了一家店，更是帶來了一種不同于國內(nèi)現(xiàn)有市場運營模式的新機制。

據(jù)一位家電業(yè)人士透露，在國內(nèi)家電賣場，供貨商為了在商場內(nèi)獲得理想位置，通常要付出數(shù)額不等的選位費，位置偏僻的門店可能只需要1萬～2萬元，但想在熱點地段的門店挑選好的展臺，卻可能要付出100萬～200萬元的金額。

百思買不但堅持與供貨商采取先付款后拿貨原則，還采用“促銷員都由百思買公司雇用”、“產(chǎn)品按種類而非品牌進行陳列”的新方式，打破了國內(nèi)連鎖舊有的模式。在百思買，由于不收選位費，在根據(jù)合同完成支付、收到商品之后，商場會按自己的理念來安排商品的上柜、銷售。

與商品陳列方式配套的是，百思買不需要廠家提供促銷員，賣場里的營業(yè)員全部是商場自行招聘的，賣任何一臺家電都拿不到提成。他們被稱為私人銷售顧問，要為消費者提供無偏見、公正的購物咨詢活動，真正根據(jù)顧客的需要和預算提供適合的產(chǎn)品方案。

顯然，百思買正試圖用一種新的運營模式同國美、蘇寧等國內(nèi)家電零售巨頭進行差異化競爭，甚至對中國家電零售市場的潛規(guī)則提出挑戰(zhàn)。

“北美模式”能否長久

正如很多外國零售商剛進人中國都會帶來一系列新型運營模式一樣，百思買也是將自己在全球的整體運營模式帶入了中國，這種先進的經(jīng)營理念對中國家電零售市場現(xiàn)有的低層次運營模式構(gòu)成了一定的沖擊。

但僅有一個好的經(jīng)營模式，百思買就能成功嗎?畢竟，中國市場有著極大的特殊性，這個市場曾使不少跨國巨頭折戟沉沙，而它們無一不具有先進的經(jīng)營模式與極強的管理能力。

百思買寄希望于在中國孕育一個既保留百思買個性又適合北美成熟市場以外的銷售模式。在寸土寸金的繁華商業(yè)區(qū)，百思買為了讓顧客行走方便，將過道留得出奇的寬，同時設(shè)立付款等候區(qū)，避免顧客因為排長隊而焦慮不安。但僅憑這些能否在本土競爭對手占據(jù)主導地位的中國市場上贏得顧客，還是一個未知數(shù)。

市場普遍認為，在家電連鎖業(yè)內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)具有很大差異性，國外企業(yè)主要靠差異化產(chǎn)品制勝，其產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中，有70％左右是自主品牌產(chǎn)品；而國內(nèi)連鎖企業(yè)只有價格和服務上的差異，產(chǎn)品幾乎沒有差異性。

因此，國內(nèi)家電連鎖巨頭的同行均認為，國際經(jīng)驗不等于中國經(jīng)驗，百思買仍然需要經(jīng)歷相當長的磨合期來適應中國市場。

零售企業(yè)欲領(lǐng)先于競爭對手，要么擁有成本優(yōu)勢，要么擁有差異化優(yōu)勢。但差異化的經(jīng)營手段很容易為競爭對手所模仿，在尚未獲得壟斷地位之前，率先吃螃蟹者難以形成自己的差異化優(yōu)勢。百思買在北美市場賴以成功的策略，是擯棄毛利率低的商品，針對高消費人群組織商品，堅持平價策略，同時以良好的購物環(huán)境、服務吸引顧客，進行差異化競爭。但是，國美、蘇寧也都意識到了差異化競爭的重要性。例如，鵬潤電器就是國美對百思買模式的復制，是國美開拓家電連鎖高端賣場的一塊試驗田，雖說被國美寄予了厚望，其依然是草草收場。國美通過鵬潤電器走百思買之路失敗了，那么百思買在這條路上特立獨行能夠成功嗎?

百思買在中國市場步伐緩慢的根本原因是對中國市場戰(zhàn)略模式還沒有明晰，它既不想按中國本土企業(yè)的策略按部就班，又沒有找到“本土＋國際”戰(zhàn)略的平衡點。在“快魚吃慢魚”特征非常明顯的中國家電渠道市場上，百思買如不盡快乘勝追趕，一旦國美與永樂進行徹底整合，百思買的處境將會更加危險。

百思買深知想要在中國扎根成長，就必須進行深度管理，精耕細作，找出適合中國國情的經(jīng)營方式，同時再將這種模式推向其他分店。

本土家電連鎖都在緊鑼密鼓地搶占渠道資源，百思買必須在本土渠道商基本上已經(jīng)完成布點的情況下虎口奪食。但百思買要搶奪渠道資源十分困難，所謂強龍難擋地頭蛇。因此，百思買通過控股五星電器，利用其已經(jīng)成熟的銷售渠道和客戶資源，進而實現(xiàn)“百思買化”，也就屬于必然了。而采用直營主要是公司能夠直接控制管理，在市場策略和形象宣傳方面能夠直接掌控。

對百思買來說，“百思買在中國”可能并不重要，“中國的百思買”也許更有價值，進行本土化摸索應是明智之舉。

百思買在中國的發(fā)展不會是百米賽，而應是馬拉松。