新一輪登陸中國(guó)的跨國(guó)公司紛紛迎來了10周年。

“10周年，不是分水嶺，而是中轉(zhuǎn)站，前10年的意義在于后10年?！?/p>

博世一西門子家電中國(guó)區(qū)域經(jīng)理郭立新準(zhǔn)確地描述說。

與20年前第一批走進(jìn)來的跨國(guó)公司不同，10年前，他們踏入中國(guó)的步履少了些猶疑，匆忙中顯示出目的的單純——這從后來又紛紛撤出中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司行動(dòng)中可以窺出端倪。他們是被中國(guó)這個(gè)巨大市場(chǎng)的本身魅力所吸引。

1997年，以香港回歸為顯著的標(biāo)志，中國(guó)與全球的對(duì)接有了新的含義，世界博弈的砝碼已悄悄發(fā)生了變化。

當(dāng)中國(guó)在按著鄧小平的設(shè)計(jì)推進(jìn)，而傳統(tǒng)的歐洲經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)紛紛出現(xiàn)問題，法國(guó)的高失業(yè)率一度引起全國(guó)性的罷工浪潮，被譽(yù)為“歐洲經(jīng)濟(jì)發(fā)動(dòng)機(jī)”的德國(guó)經(jīng)濟(jì)也一路下滑，1994年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)為22％，1995年為19％，1996年突降至0.9％，降幅達(dá)50％以上。而在1992～1995年，鄧小平南巡講話后的中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出跨越式增長(zhǎng)趨勢(shì)，年均增長(zhǎng)幅度超過10％。中國(guó)市場(chǎng)成為了全球矚目的焦點(diǎn)。

“到中國(guó)去!”10年前，很多跨國(guó)公司懷著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的憧憬踏上了這片熱土，先期而來的跨國(guó)公司則紛紛進(jìn)行實(shí)質(zhì)性“跨國(guó)行動(dòng)”——亞太甚至全球研究中心向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，更多、更高端的產(chǎn)品引進(jìn)內(nèi)地市場(chǎng)、系統(tǒng)化營(yíng)銷組織的確立等。有資料表明，到1996年底，全球著名的跨國(guó)公司中，美國(guó)最大的20家工業(yè)公司中的18家、日本最大的20家工業(yè)公司中的19家、德國(guó)最大的工業(yè)公司中的9家和韓國(guó)最大的工業(yè)公司中的16家均已經(jīng)在華投資。

10年過去，當(dāng)喧囂過去塵埃落定，還留下了誰?戰(zhàn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)移能否讓他們?nèi)缭敢詢?

今天，挨過適應(yīng)期的跨國(guó)公司開始了“反撲”，他們的夢(mèng)想能否再次實(shí)現(xiàn)?當(dāng)全球競(jìng)爭(zhēng)格局重新發(fā)生了變化，他們又面臨著怎樣的抉擇?

這是一場(chǎng)真正的從“客場(chǎng)”到“主場(chǎng)”、從次主流市場(chǎng)到主流市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，是第二次“本土化”的升級(jí)大戰(zhàn)。值得關(guān)注的是，專家們一致的看法是，中國(guó)市場(chǎng)在朝著有利于跨國(guó)公司的方向發(fā)展。

“跨國(guó)公司給我們帶來了什么?”當(dāng)初這個(gè)追問由營(yíng)銷界發(fā)起，更多是為了學(xué)習(xí)；而今，這個(gè)追問被公眾輿論再度發(fā)起，已變得復(fù)雜化了，它意味著問題的社會(huì)化，它同時(shí)需要跨國(guó)公司做出回答。

這是一場(chǎng)新的博弈。

“后10年，拼什么?”

在本期話題的尾聲，我們發(fā)出這樣的追問，不同的視點(diǎn)將會(huì)發(fā)生激烈的碰撞。歡迎參與，敬請(qǐng)關(guān)注。

西門子家電10年中國(guó)路

午 言

“到中國(guó)去!”這是10年前兒乎所行家電跨國(guó)公司的口號(hào)。從某種意義上而言，中國(guó)家電市場(chǎng)是還在生產(chǎn)家電的跨國(guó)公司們的最后一根稻草。

“西門子現(xiàn)象”

中國(guó)家電業(yè)是特別的：一方面，它是中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化的一面旗幟、一個(gè)代表，開放度最高、競(jìng)爭(zhēng)性最強(qiáng)、品牌塑造最成熟，集聚了目前最成功的中國(guó)制造企業(yè)，形成了區(qū)域明顯的產(chǎn)業(yè)集群；另一方面，它是跨國(guó)公司最為集中也最具鮮明特征的產(chǎn)業(yè)。全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，已經(jīng)使得中國(guó)成為世界家電市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)聚集中心。從某種意義上說，中國(guó)家電市場(chǎng)是還在生產(chǎn)家電的跨國(guó)公司們的“最后一根稻草”。在這個(gè)背景下，我們就不難理解，為什么在1996年，歐系(西門子、伊萊克斯)、關(guān)系(惠爾浦、美泰克)、韓日系(松下、夏普、三星、LG)跨國(guó)家電巨頭紛紛登場(chǎng)，并展開了中國(guó)本土化的“生死時(shí)速”。

十年彈指一揮間。走過了合資、獨(dú)資、撤資的分分合合，也走過了價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)的喧喧嚷嚷，當(dāng)初在同一條起跑線上就位的跨國(guó)家電企業(yè)，而今卻是“幾家歡喜幾家愁”。曾經(jīng)風(fēng)光一度的伊萊克斯，卻在幾經(jīng)人事震蕩后被迫收縮中國(guó)戰(zhàn)線；韓系軍團(tuán)盡管在電子、通訊等產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張迅猛，但白色家電業(yè)務(wù)始終在起起伏伏中尋找新的方向。

西門子家電，這個(gè)來自德國(guó)的百年家電品牌，卻在十年跌宕間不經(jīng)意走到了“聚光燈”的中心。從市場(chǎng)表現(xiàn)(銷售量占比、銷售金額占比)而言，西門子冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)的綜合排名居行業(yè)第二，穩(wěn)居第一國(guó)際品牌；從品牌定位而言，它成功地定義在中高端市場(chǎng)并為中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)可；從盈利狀況而言，進(jìn)入2003年，它實(shí)現(xiàn)了全面盈利，至今盈利水平為行業(yè)最高；從業(yè)務(wù)拓展而言，它成功啟動(dòng)了博世品牌的運(yùn)作，并在短

現(xiàn)任博世一西門子家電中國(guó)區(qū)域總裁蓋爾克回憶道：建立起一個(gè)職業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍花了我兩年左右。現(xiàn)在，他們大多已經(jīng)成了西門子家電銷售隊(duì)伍的核心人物。短兩年間，在北京、上海、江蘇等核心市場(chǎng)進(jìn)入行業(yè)前五名。

中國(guó)家電協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)霍杜芳女士曾經(jīng)評(píng)價(jià)說，西門子為中國(guó)家電行業(yè)提供了許多值得借鑒之處。事實(shí)上，在中國(guó)家電業(yè)，無論是在技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)上，還是在業(yè)務(wù)操作、營(yíng)銷策劃上，西門子都成了被模仿和拷貝的對(duì)象。在商界，西門子家電已成為眾多經(jīng)銷商信賴的供應(yīng)商，在國(guó)美、蘇寧等全國(guó)性大連鎖，西門子均被列為“鉆石級(jí)”戰(zhàn)略合作伙伴；在學(xué)術(shù)界，西門子的成功也引起了工商管理學(xué)者的關(guān)注。

在眾多“同來者”紀(jì)念進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)10周年之際，西門子家電的中國(guó)實(shí)踐，因此具有了可資研究的標(biāo)桿價(jià)值。

西門子家電中國(guó)戰(zhàn)略四部曲

西門子家電在中國(guó)成功的一個(gè)重要原因在于它選擇了留下來，重新整合資源，并且進(jìn)一步加大對(duì)中國(guó)的技術(shù)平臺(tái)的投資。

據(jù)最近一期西門子全球員工報(bào)紙《西門子世界》(2007年6月號(hào))報(bào)道，博世一西門子家電集團(tuán)總裁顧伯樂博士在慕尼黑的年度新聞發(fā)布會(huì)上宣布：“公司銷售額連續(xù)3年保持上漲。其中，中國(guó)達(dá)到40％以上，其他市場(chǎng)增長(zhǎng)包括拉丁美洲(增長(zhǎng)33％)、澳大利亞(增長(zhǎng)16％)和東歐(增長(zhǎng)17％)等?！痹谶@期報(bào)紙中，“中國(guó)”被提了8次，占全部篇幅12頁中的一頁半。

今天，西門子這個(gè)有著160年歷史、涉足眾多領(lǐng)域的電子電氣巨人，終于在中國(guó)找到了基于現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的自信。但在10年前，情況卻并非如此。

進(jìn)入期：投資布局(1994年～1997年)

1994年底，西門子家電與小天鵝集團(tuán)合資，西門子持股60％，在江蘇無錫組建滾筒洗衣機(jī)廠——博西威家用電器有限公司。由于滾筒洗衣機(jī)在當(dāng)時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)還是比較先進(jìn)的產(chǎn)品，這個(gè)工廠從一開始就是全新投入的生產(chǎn)基地，承擔(dān)起對(duì)中國(guó)大陸和東南亞市場(chǎng)提供西門子品牌滾筒洗衣機(jī)的任務(wù)。

1995年，西門子家電與當(dāng)時(shí)較有競(jìng)爭(zhēng)力的冰箱制造企業(yè)揚(yáng)子集團(tuán)合資，西門子控股70％，組建新的冰箱生產(chǎn)企業(yè)，計(jì)劃年生產(chǎn)家用冰箱120萬臺(tái)。為了繞開上世紀(jì)90年代中期關(guān)于外資企業(yè)投資審批的政策阻礙，雙方將總投資額高達(dá)1.175億美元的合資企業(yè)分拆注冊(cè)，對(duì)外統(tǒng)一使用“博西揚(yáng)制冷有限公司”。

1997年12月，西門子家電整合原揚(yáng)子和博西威的銷售隊(duì)伍，初步建立了遍布全國(guó)的各級(jí)銷售組織，并在南京正式成立了江蘇博西家用電器銷售有限公司。這個(gè)組織結(jié)構(gòu)框架延續(xù)至今，期間公司規(guī)模不斷擴(kuò)大(1997年公司成立之初，在全國(guó)設(shè)有10個(gè)區(qū)域辦事處；2004年12月，區(qū)域辦事處增加至15個(gè)；2006年初又?jǐn)U至22個(gè))。

調(diào)整期：等待與堅(jiān)守(1998年～1999年)

完成布局之后的西門子家電，卻一腳踏進(jìn)了泥沼。

1996年以后，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)整體放緩，家電市場(chǎng)開始萎縮，而同期國(guó)內(nèi)電冰箱生產(chǎn)能力已達(dá)2300萬臺(tái)，實(shí)際產(chǎn)量達(dá)1000萬臺(tái)以上，但市場(chǎng)需求僅為800萬臺(tái)，并且海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場(chǎng)占有率已高達(dá)71.9％。西門子的高端定位和超前技術(shù)，沒有給自己帶來多少好處，習(xí)慣了所謂“價(jià)廉物美”宣傳氛圍的消費(fèi)者，對(duì)永不打折、言必稱高貴的西門子沒有親近感。西門子在滾筒洗衣機(jī)上經(jīng)歷了4年的等待和近5000萬元的虧損，而并入博西揚(yáng)的揚(yáng)子銷售網(wǎng)絡(luò)又由于“內(nèi)部人控制”運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，結(jié)果冰箱年銷量跌至二三十萬臺(tái)的水平，兩年虧損2億多元人民幣。

1998年，博西揚(yáng)開始陷入困境，公司銷售、利潤(rùn)目標(biāo)無法完成，內(nèi)部整合似乎永無休止，決策層內(nèi)部中方與外方的關(guān)系齟齬，公司與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系也不協(xié)調(diào)。到1999年初，西門子家電德國(guó)總部認(rèn)為，即使從長(zhǎng)期來看，原來規(guī)劃的年產(chǎn)120萬臺(tái)冰箱的生產(chǎn)能力也過高，為了在中國(guó)市場(chǎng)生存下來，應(yīng)該將規(guī)模降至40萬臺(tái)左右。

此時(shí)，揚(yáng)子集團(tuán)基本上已經(jīng)是博西揚(yáng)的局外人。早在1998年9月，原中國(guó)投資銀行就對(duì)揚(yáng)子提出了資產(chǎn)保全要求，凍結(jié)了揚(yáng)子在博西揚(yáng)的全部股份。此后，光大銀行又接手了中國(guó)投資銀行在揚(yáng)子的所有權(quán)益。銀行不愿意眼看著自己的股份無限期虧下去，于是在政府、法院的操持下，中方開始著手將擁有的30％股權(quán)作價(jià)售予外方，以清償銀行債務(wù)。2000年6月，中方將4年前價(jià)值3525萬美元的股份，以995萬美元的價(jià)格全部轉(zhuǎn)讓給外方。至此，博西揚(yáng)成為獨(dú)資企業(yè)，并更名為安徽博西華制冷有限公司。

1998年的中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)跨國(guó)家電公司來說是一個(gè)夢(mèng)魘。伊萊克斯與長(zhǎng)沙中意的合資公司全年銷售不足1萬臺(tái)，每天虧損近30萬元；與北京雪花合資的惠而浦選擇了撤退；其他公司也在觀望中猶豫不決。

一位熟悉西門子家電的業(yè)內(nèi)人士回憶說：“面對(duì)當(dāng)時(shí)復(fù)雜的背景，西門子家電慕尼黑總部已經(jīng)做好了不進(jìn)則退的兩種心理準(zhǔn)備?！笨床坏饺魏吻巴镜腃EO們承受著要求投資回報(bào)的股東們的巨大壓力，德國(guó)方面的管理層在那一年來了去，去了來。與西門子合資的無錫小天鵝集團(tuán)老總朱德坤曾經(jīng)感慨地說：“我不知道送走的下一位德國(guó)朋友將是誰。”

但是，西門子家電最終選擇了堅(jiān)守，并著手進(jìn)行組織與策略調(diào)整：

將最初的四家公司合并為一家，減少麻煩與不測(cè)；降低對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的預(yù)期，認(rèn)定“只有25％的中國(guó)城市人口，才是主要消費(fèi)者”，調(diào)整公司規(guī)模與產(chǎn)量；資源集中，放棄廚房家電，放棄第二品牌(揚(yáng)子)；采取漸進(jìn)式的市場(chǎng)推廣，從沿海發(fā)達(dá)市場(chǎng)做起，暫時(shí)放棄中兩部市場(chǎng)。

西門子家電德國(guó)總部認(rèn)為，中國(guó)國(guó)內(nèi)的同行已經(jīng)成為主要的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，但中國(guó)廠商在生產(chǎn)、廣告、產(chǎn)品開發(fā)上投入巨資，市場(chǎng)投資過度，因此指示兩¨子家電在中國(guó)的戰(zhàn)略要立足于“長(zhǎng)期”。

現(xiàn)在看來，正是這些務(wù)實(shí)的做法，最終保持了西門子在品牌上的高端形象，這是后來西門子能夠進(jìn)行品牌區(qū)隔的重要資源。

適應(yīng)期：適應(yīng)與匹配(1999年～2003年)

WTS平臺(tái)

1999年，西門子家電在銷售公司運(yùn)用SAP系統(tǒng)，這是國(guó)內(nèi)第一家上ERP系統(tǒng)的企業(yè)，從而將公司的運(yùn)作建立存_r科學(xué)評(píng)估的數(shù)字化平臺(tái)上。同年，西門子WTS電腦溫控冰箱成功上市，這種建立在全球統(tǒng)一制造標(biāo)準(zhǔn)(Worldwide Technicalstandardization)上的全新產(chǎn)品，真正改變了中國(guó)冰箱行業(yè)的技術(shù)發(fā)展方向，也為西門子家電贏得了在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略主動(dòng)。正是在這個(gè)技術(shù)平臺(tái)上，西門子得以發(fā)揮其高質(zhì)量、高技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2002年，西門子率先推出三循環(huán)零度生物保鮮冰箱，樹立廠行業(yè)標(biāo)桿，奠定了第一品牌的市場(chǎng)地位。上海交通大學(xué)資深教授、制冷專業(yè)博士生導(dǎo)師陳芝久先生稱：這個(gè)技術(shù)展示了廣闊的發(fā)展前景。

今天總結(jié)起來，西門子家電成功的一個(gè)重要原因，在于它選擇了留下來，重新整合資源，并且進(jìn)一步加大對(duì)中國(guó)的技術(shù)平臺(tái)的投資。

4PS新解

4PS是人所共知的概念，但對(duì)它的不同理解，卻可以帶來完全不同的市場(chǎng)結(jié)果。西門子家電固守高端定位，不僅其產(chǎn)品價(jià)格始終在傳遞著這種品牌形象，其他各個(gè)方面也都指向這同一個(gè)目標(biāo)。

產(chǎn)品：品牌支點(diǎn)

作為一個(gè)技術(shù)專家，西門子首先從產(chǎn)品開始它的品牌行為。它堅(jiān)持“產(chǎn)品第一性，營(yíng)銷第二性”的理念，認(rèn)為產(chǎn)品是品牌與消費(fèi)者發(fā)生聯(lián)系的物質(zhì)基礎(chǔ)和接觸點(diǎn)。作為最直接向消費(fèi)者傳達(dá)信息的載體，產(chǎn)品是第一性的，廣告、營(yíng)銷等只是由產(chǎn)品派生出來的第二性的東西。產(chǎn)品是品牌的第一支點(diǎn)。

通路：品牌傳播

對(duì)于消費(fèi)者，西門子家電強(qiáng)調(diào)在零售終端建立“一對(duì)一”交流機(jī)制。即在銷售現(xiàn)場(chǎng)，通過促銷員與消費(fèi)者直接的溝通，有的放矢地滿足消費(fèi)者需求。對(duì)西門子而言，好的品牌塑造者，同時(shí)也應(yīng)該是產(chǎn)品知識(shí)的普及者。

對(duì)于經(jīng)銷商，西門子強(qiáng)調(diào)成為他們的長(zhǎng)期合作伙伴，把為之提供好的產(chǎn)品和服務(wù)放在第一位。在與自己有業(yè)務(wù)往來的2000多家客戶的合作中，西門子切實(shí)做到尊重個(gè)性需求、及時(shí)兌現(xiàn)承諾，但更重要的一點(diǎn)是，兩門子希望成為雙贏規(guī)則的締造者、市場(chǎng)秩序的維護(hù)者。因此，西門了家電成熟、周到的品牌形象，逐漸在客戶中樹立起來。目前，西門子家電的許多促銷活動(dòng)，都是通過客戶定制的方式聯(lián)合進(jìn)行的，比如它一直強(qiáng)調(diào)在客戶媒體的出樣數(shù)量和質(zhì)量。

促銷：品牌形象

風(fēng)格即統(tǒng)一。促銷對(duì)于觸動(dòng)消費(fèi)者即時(shí)購買，已經(jīng)顯得越來越重要，但西門子家電更強(qiáng)調(diào)將促銷作為展示品牌形象的契機(jī)和過程，在一系列活動(dòng)中著重于統(tǒng)一的品牌風(fēng)格，主體創(chuàng)意力求符合品牌形象，POP系統(tǒng)除嚴(yán)格執(zhí)行CI標(biāo)準(zhǔn)外，還強(qiáng)調(diào)整齊、統(tǒng)一，而贈(zèng)品也盡可能具有品牌關(guān)聯(lián)性。

這種穩(wěn)健的品牌經(jīng)營(yíng)方式，似乎帶著一種“日耳曼式”的呆板，它通過對(duì)各種營(yíng)銷工具(廣告、促銷、展示等)和全部企業(yè)行為(研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售乃至售后服務(wù)等)的系統(tǒng)整合，嚴(yán)格控制，并以統(tǒng)一、高效的路徑傳達(dá)給消費(fèi)者和客戶，其實(shí)卻更加務(wù)實(shí)，更有競(jìng)爭(zhēng)力。匹配策略

不同于中國(guó)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“靈活”——這種“靈活”也許更多源于相對(duì)于市場(chǎng)的被動(dòng)和隨意——西門子家電在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的要素之間，建立了一系列的匹配關(guān)系。長(zhǎng)期來看，這些匹配關(guān)系正是它在策略上取得成功的重要因素：

第一，價(jià)格滲透與產(chǎn)品國(guó)際生命周期規(guī)律匹配。

與國(guó)內(nèi)品牌的做法有著明顯的不同，對(duì)國(guó)際品牌而言，現(xiàn)在跨國(guó)公司在華業(yè)務(wù)是一種產(chǎn)品生命周期的延續(xù)，是產(chǎn)品殘值的釋放。從產(chǎn)品國(guó)際生命周期的角度看，建立在技術(shù)滲透上的價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格滲透是技術(shù)滲透的表現(xiàn)形式。一方面，西門子堅(jiān)持以技術(shù)為依托進(jìn)行高端切入，確保價(jià)格戰(zhàn)對(duì)這類產(chǎn)品不造成沖擊；另一方面又跟隨市場(chǎng)走勢(shì)漸次降低價(jià)格，同時(shí)保持降價(jià)幅度低于市場(chǎng)平均水平，直到新的產(chǎn)品取代，從而將產(chǎn)品國(guó)際生命周期中具有較高效用的殘值充分釋放。而且，這一產(chǎn)品殘值的釋放并不是靜止不變的，新的殘值會(huì)源源不斷地到來，從而始終保持在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，技術(shù)轉(zhuǎn)移與市場(chǎng)需求匹配。

跨國(guó)公司向中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移，經(jīng)歷了直接技術(shù)轉(zhuǎn)讓、產(chǎn)品出口和跨國(guó)直接投資等幾個(gè)階段。2003年以后，西門子加大了技術(shù)投資的力度。2006年，其研發(fā)投入增長(zhǎng)近28％。與此同時(shí)，西門子家電將亞太地區(qū)，甚至全球的生產(chǎn)基地與研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)?，F(xiàn)在，由中國(guó)研發(fā)的技術(shù)已經(jīng)開始反哺德國(guó)。當(dāng)然，這與中國(guó)市場(chǎng)旺盛的需求有關(guān)。

第三，人才本地化與企業(yè)文化匹配。

國(guó)際化與本土化的協(xié)調(diào)，其實(shí)質(zhì)就是人才本地化與跨國(guó)公司企業(yè)文化的匹配。西門子家電派往中國(guó)的高層管理者，都與中國(guó)和中國(guó)文化有著密切聯(lián)系，比如中國(guó)區(qū)域第三任總裁在香港工作了10余年，而現(xiàn)任總裁蓋爾克在大學(xué)時(shí)代就曾到東南亞游歷，自1995年起在中國(guó)擔(dān)任銷售總經(jīng)理，他也是中國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)最早的創(chuàng)建者、組織者和管理者。蓋爾克回憶道：“建立起一個(gè)職業(yè)化的營(yíng)銷隊(duì)伍花了我大約兩年時(shí)間?！边@個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍大約有十幾個(gè)人，現(xiàn)在，他們大多已成為西門子家電銷售隊(duì)伍的核心人物。

第四，管理制度與管理工具匹配。

強(qiáng)調(diào)管理工具的意義在于，工具具有統(tǒng)一性、客觀性和可執(zhí)行性。保證管理制度的切實(shí)貫徹，就必須建立制度與工具的匹配關(guān)系。比如，通過項(xiàng)目式的方式，不斷地完善管理制度，漸進(jìn)地達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)；又比如，將日常工作工具化等。

第五，品牌文化與消費(fèi)者心理匹配。

跨國(guó)公司的品牌形象與品牌理念開始為中國(guó)消費(fèi)者接受，并融入到自己的生活方式中去，與近年來中國(guó)市場(chǎng)的多元結(jié)構(gòu)不斷發(fā)展有直接的關(guān)系。中國(guó)市場(chǎng)充滿生機(jī)又復(fù)雜多端：產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)并存；現(xiàn)代與后現(xiàn)代思維方式同在；馬斯洛所描述的五種需求層次都可以找到相應(yīng)群體，甚至這種層次不是分階段而是同時(shí)存在于同一個(gè)人身上。對(duì)生活品質(zhì)的關(guān)注(尤其是當(dāng)它作為一種時(shí)尚理念被認(rèn)可后)，使消費(fèi)者需求狀況開始朝著有利于能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的跨國(guó)公司傾斜。

重塑期：漸進(jìn)式擴(kuò)張(2004年～2007年)

2004年底，博世品牌家電登陸上海，博世一西門子家電集團(tuán)的另一個(gè)主導(dǎo)品牌進(jìn)入中國(guó)。與同門兄弟西門子相比，博世品牌之于家電還處在品牌認(rèn)知階段，但就定位而言，博世一開始就選擇了和西門子“針鋒相對(duì)”的高端市場(chǎng)，排他性的品牌口號(hào)“博世家電——西門子最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”已經(jīng)成為它最鮮明的訴求。顯然，它是踩著中國(guó)高端冰洗市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的鼓點(diǎn)而來的，蓬勃的市場(chǎng)以及西門子10年的中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，讓博世期待著一場(chǎng)盛宴。截至2006年9月，博世已從當(dāng)初北京、上海兩個(gè)市場(chǎng)，進(jìn)入到江蘇、廣東、浙江等八大核心地區(qū)和全國(guó)市場(chǎng)。目前，在全國(guó)3000家電連鎖賣場(chǎng)中，博世已進(jìn)入450家。

對(duì)于一個(gè)集團(tuán)旗下兩個(gè)品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)，蓋爾克評(píng)價(jià)說：“我們所說的戰(zhàn)略合作，更為恰當(dāng)?shù)恼f法應(yīng)該是以競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)合作，是雙方建立在相互平等競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的合作。幾十年來，兩個(gè)品牌之間的良性競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使我們看到了益處。競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了西門子與博世不斷研究更先進(jìn)的技術(shù)、生產(chǎn)更出色的產(chǎn)品、提供更好的服務(wù)。在競(jìng)爭(zhēng)中，實(shí)際上是加快了雙方發(fā)展的腳步，也達(dá)成了企業(yè)整體利潤(rùn)最大化的目標(biāo)?！?/p>

西門子家電另一個(gè)引人注目的擴(kuò)張動(dòng)作，是2006年重返廚房電器市場(chǎng)，一支從冰箱、洗衣機(jī)業(yè)務(wù)中摔打出來的銷售隊(duì)伍轉(zhuǎn)戰(zhàn)廚電市場(chǎng)，用一種不同于傳統(tǒng)小家電銷售的思維方式和操作模式，為廚電業(yè)務(wù)開拓新路。此前一年，總投資9900萬美元的西門子家電產(chǎn)業(yè)園已正式投產(chǎn)，成為西門子在亞洲地區(qū)廚房電器、吸塵器、電熨斗等小家電的生產(chǎn)基地。西門子家電中國(guó)區(qū)域銷售總經(jīng)理吳建科表示：“在中國(guó)我們的目標(biāo)是，廚房電器力爭(zhēng)3年內(nèi)做到國(guó)內(nèi)第一，達(dá)到50萬套100萬臺(tái)(單價(jià)2000余元／臺(tái)，約20億元)，而不只是國(guó)際品牌中的第一。”

經(jīng)歷了初入中國(guó)時(shí)的困惑和迷惘，也目睹了眾多外資家電品牌紛紛撤出，走過10年的西門子家電終于提出了自己的“2010遠(yuǎn)景”規(guī)劃，要求在華業(yè)務(wù)達(dá)到100億元銷售規(guī)模。當(dāng)我們對(duì)跨國(guó)公司的中國(guó)戰(zhàn)略充滿想象的時(shí)候，何曾想到在真實(shí)的銷售世界里，戰(zhàn)略的制定原來是如此的來之不易。也正是在這個(gè)意義上，跨國(guó)公司的中國(guó)10年才顯得如此意味深長(zhǎng)。

在西門子家電的2010規(guī)劃中，許多項(xiàng)目被提上了日程：西門子冰箱、洗衣機(jī)做到第一，博世冰洗進(jìn)入前三，博世廚房電器上市，西門子小家電上市，移動(dòng)空調(diào)上市……蓬勃的氣象讓我們又回想起了10年前跨國(guó)公司響亮的口號(hào)：“到中國(guó)去!到中國(guó)去!”

跨國(guó)公司的戰(zhàn)略落定

胡志剛

近年來，跨國(guó)公司為實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)移，對(duì)外投資動(dòng)機(jī)、戰(zhàn)略均處于動(dòng)態(tài)的調(diào)整中，對(duì)外直接投資能否發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已成了其關(guān)注的重點(diǎn)。因此，必須引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論，具化到跨國(guó)公司在某一東道國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇與市場(chǎng)行為的全部過程，總結(jié)其規(guī)律性的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)由反思上升到理論層面。

漸進(jìn)性是跨國(guó)公司中國(guó)戰(zhàn)略的展開方式

“漸進(jìn)性”是經(jīng)濟(jì)學(xué)家們描述中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革用得最多的詞語，這一特征也必然深刻影響到在中國(guó)市場(chǎng)上耕耘的跨國(guó)公司?？鐕?guó)公司在華戰(zhàn)略的拓展過程，就是其價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)進(jìn)行全方位的嫁接、延伸和擴(kuò)張的漸進(jìn)過程，具體體現(xiàn)在生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)的本地化。從跨國(guó)公司的戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)移看，從初始角色的確定，到逐步適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的本土化階段，再到全球戰(zhàn)略協(xié)同并進(jìn)行資源的整合與共享，需要一個(gè)逐步深化的過程。

“相機(jī)抉擇”是跨國(guó)公司中國(guó)戰(zhàn)略的調(diào)適模式

對(duì)于跨國(guó)公司而言，真正有價(jià)值的，或許恰恰是其從不奉行任何僵化的戰(zhàn)略，能夠在各種情況下及時(shí)做出相機(jī)決策。博西華總公司當(dāng)初對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的樂觀態(tài)度，以及對(duì)與揚(yáng)子合作寄予的熱望，在事后看來具有極大的盲目性；而1999年又決定大幅壓縮生產(chǎn)規(guī)模，甚至將已經(jīng)進(jìn)口的冰箱發(fā)泡設(shè)備轉(zhuǎn)往德國(guó)生產(chǎn)基地，何嘗不是同樣的武斷?(1999年，海爾、科龍的年產(chǎn)量都已經(jīng)接近300萬臺(tái)的規(guī)模。)因此，德方所做出的調(diào)整，只能從相機(jī)決策的角度來解釋，即總公司時(shí)刻根據(jù)子公司當(dāng)期的業(yè)績(jī)，來決定下一期的規(guī)模。但這種決策的效率，由政策滯后的程度、響應(yīng)的速度及實(shí)際調(diào)整的進(jìn)度所決定。

對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的再認(rèn)識(shí)是跨國(guó)公司中國(guó)戰(zhàn)略的判斷基礎(chǔ)

一般而言，大多數(shù)新興發(fā)展中國(guó)家對(duì)跨國(guó)公司而言都是機(jī)遇性市場(chǎng)，中國(guó)、印度等東南亞發(fā)展中大國(guó)是其中的典型代表。但是，這些充滿機(jī)會(huì)的新興機(jī)遇市場(chǎng)，并不一定是跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略中的主導(dǎo)性市場(chǎng)。

那么，什么是主導(dǎo)性市場(chǎng)呢?

第一，主導(dǎo)性市場(chǎng)具有發(fā)展該產(chǎn)業(yè)的良好的比較優(yōu)勢(shì)和豐富的資源稟賦。

第二，主導(dǎo)性市場(chǎng)適合該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，并能提供足夠大的市場(chǎng)規(guī)模來分?jǐn)倓?chuàng)新成本。

第三，主導(dǎo)性市場(chǎng)必然適合主導(dǎo)性品牌和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展，并且成為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的指標(biāo)性市場(chǎng)。

第四，主導(dǎo)性市場(chǎng)的全球性。換言之，主導(dǎo)性市場(chǎng)的影響不是區(qū)域性的，而是全球性的。

中國(guó)作為世界上最具活力的經(jīng)濟(jì)體，將扮演跨國(guó)公司的主導(dǎo)性市場(chǎng)的角色。如果跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理層無法對(duì)此形成共識(shí)，就可能會(huì)遭遇到“失去的10年”，而在全球化加速發(fā)展的今天，這樣的迷失是不可原諒的。

從動(dòng)態(tài)的角度而言，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是永遠(yuǎn)相對(duì)的，是在某一個(gè)時(shí)間和空間上運(yùn)用資源的可能性。因此，跨國(guó)公司擁有的優(yōu)勢(shì)能否和中國(guó)市場(chǎng)的具體情況相結(jié)合、相互動(dòng)，是他們能否發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。主動(dòng)、靈活地運(yùn)用戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，就能改變劣勢(shì)資源、增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)資源，改變力量對(duì)比，這就是競(jìng)爭(zhēng)的普遍規(guī)律。

“西門子家電10年中國(guó)路”為我們提供了一個(gè)典型的實(shí)證。在度過了“進(jìn)入期”、“適應(yīng)期”、“調(diào)整期”中國(guó)本土化三部曲后，當(dāng)前，跨國(guó)公司正挾“資本”與“營(yíng)銷”邁入“重塑期”。在其完整的本土化戰(zhàn)略中，這其實(shí)是一個(gè)重新定位的時(shí)期，是又一個(gè)新的本土化的開始。在這個(gè)階段，跨國(guó)公司可能將更多的戰(zhàn)略單元向中國(guó)轉(zhuǎn)移，伴隨著其更為深入的本土化，新一輪的較量正在開始，無論對(duì)于跨國(guó)公司還是本土企業(yè)，這都是一場(chǎng)新的挑戰(zhàn)。

資本的營(yíng)銷力量

路長(zhǎng)全

跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)給我們的企業(yè)帶來了什么?我們可以從近來沸沸揚(yáng)揚(yáng)的達(dá)能與娃哈哈之爭(zhēng)來思考。

達(dá)能在中同做沒做具體的營(yíng)銷嗎?一直在做。做得怎么樣?有目共睹!

宗慶后不可謂沒有智慧，將娃哈哈做成中國(guó)第一水品牌。然而“娃哈哈”這個(gè)企業(yè)和品牌從法理上并不屬于宗慶后，這一點(diǎn)達(dá)能理直氣壯，而宗慶后卻讓人感到一些悲壯與無奈!盡管很多人聲援宗慶后，盡管國(guó)人心中多少有些不舒坦，但幾乎所有人都知道并無懸念的結(jié)局。

達(dá)能先后通過資本的力量控制了樂百氏、上海正廣和，并且一路勢(shì)如破竹地進(jìn)入了乳業(yè)和其他飲料企業(yè)，達(dá)能才是中國(guó)市場(chǎng)名副其實(shí)的水大王和飲品大王。

跨國(guó)企業(yè)的這種理直氣壯、中國(guó)企業(yè)家的無奈痛苦，背后的力量究竟是什么?

是資本的力量——資本帶來的市場(chǎng)控制力量，這就是資本營(yíng)銷力!也是跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，給中國(guó)市場(chǎng)帶來的最關(guān)鍵的東西!

大企業(yè)營(yíng)銷拼資本，小企業(yè)營(yíng)銷拼策略。當(dāng)小企業(yè)變成大企業(yè)之后，背后的營(yíng)銷力量已經(jīng)轉(zhuǎn)化成資本的力量，而非策略的力量。不管是寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂，還是其他跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的運(yùn)作，我們從中都能清晰地看到這樣一條主線：資本的營(yíng)銷力量擊穿策略的營(yíng)銷力量。它主要表現(xiàn)在如下幾種壟斷力量：

行業(yè)壟斷力。據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，中國(guó)迄今開放了大約28個(gè)行業(yè)，有21個(gè)行業(yè)被外資品牌掌控。

品牌壟斷力。也就是引導(dǎo)中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)知力?？鐕?guó)企業(yè)幾乎在中國(guó)每一個(gè)開放行業(yè)都牢牢占據(jù)了中高端品牌，使得中高收入的消費(fèi)階層都在使用跨國(guó)企業(yè)的品牌，而中低收入人群也在渴望和羨慕這些品牌。換句話講，跨國(guó)企業(yè)獲取了中國(guó)消費(fèi)者的心。

標(biāo)準(zhǔn)壟斷力?？鐕?guó)企業(yè)通過資本的力量，譜寫了中國(guó)市場(chǎng)大量的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)的確立，無疑成了跨國(guó)企業(yè)制約中國(guó)企業(yè)的質(zhì)量重要籌碼。

渠道壟斷力。家樂福、沃爾瑪通過在中國(guó)高端市場(chǎng)的全方位擴(kuò)張，在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品流通中占據(jù)了主流位置。

利潤(rùn)壟斷力?？鐕?guó)企業(yè)通過品牌的力量和渠道的力量，用極低的采購價(jià)格倒逼中國(guó)企業(yè)成為價(jià)值鏈最底端的加工環(huán)節(jié)，使得中國(guó)企業(yè)只能獲得生存的費(fèi)用，而不能獲得發(fā)展的利潤(rùn)。

誰扼往了市場(chǎng)的咽喉

王 濤

前法陽總理曾經(jīng)說過，“誰擁有了零售業(yè)，誰就擁有了法國(guó)”。零售業(yè)對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來說，都是極其重要的戰(zhàn)略性行業(yè)，這也是為什么至今印度和俄羅斯沒有開放零售市場(chǎng)的重要原因之一。對(duì)于零售業(yè)相對(duì)落后的中國(guó)來說，跨國(guó)零售巨頭帶來的沖擊是全方面的。

本土零售商路在何方

跨國(guó)零售商在快速吞噬中國(guó)傳統(tǒng)零售份額的同時(shí)，也對(duì)剛剛崛起的本土現(xiàn)代零售業(yè)帶來巨大威脅。好又多、大潤(rùn)發(fā)、樂購等臺(tái)資零售商紛紛被沃爾瑪、特易購和歐尚等跨國(guó)零售商收購，家世界、勸業(yè)超市等眾多的本土零售商更是在巨大壓力下紛紛倒閉和被迫合并，更可怕的是，即便是幸存下來的本土大型零售商，目前也沒有達(dá)到很好的盈利狀況，甚至可以說，他們實(shí)際上很難在零售業(yè)務(wù)上獲得盈利了。

這與現(xiàn)代零售業(yè)的兩個(gè)基本特征有很大關(guān)系。

首先，現(xiàn)代零售業(yè)平均凈利潤(rùn)率只有1％～2％，這對(duì)零售商的經(jīng)營(yíng)管理能力是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。試想，如果平均商品損耗比預(yù)期多了1％，零售商便不可能盈利了，如果你有100家門店，將損耗降低1％談何容易!而且，商品損耗的控制涉及整個(gè)管理流程和管理工具，包括每家門店、每個(gè)部門、每個(gè)員工、每天日常工作、每一次收貨、每一次價(jià)格或數(shù)量的輸入。

其次，是現(xiàn)代零售業(yè)管理的繁瑣性。比如，零售商要經(jīng)營(yíng)、管理幾千個(gè)到幾萬個(gè)單品，而面對(duì)少則成百多則上千家門店，他們實(shí)際上要對(duì)眾多門店的幾千或幾萬個(gè)單品進(jìn)行日常的經(jīng)營(yíng)管理：每家門店的每一個(gè)單品，每天都要進(jìn)行訂貨、庫存檢查、缺貨檢查、補(bǔ)貨、更換價(jià)簽、保質(zhì)期檢查，并定期分析每個(gè)單品在每家門店的銷量、庫存金額、毛利等。

在短期內(nèi)，本土零售商幾乎無法形成應(yīng)付如此繁瑣任務(wù)的能力。這種能力的形成往往是日積月累的，只有像家樂福那樣，當(dāng)賣場(chǎng)地板上有碎紙片時(shí)，不管誰看到了都有種要撿起來的沖動(dòng)，才可以說我們具備了基本的能力，否則無論如何熱衷于學(xué)習(xí)“精益管理”、“PDCA”等都無濟(jì)于事，你必須具備自己的管理方法和工具歸納與推廣能力。

這種差距才是真實(shí)的，但往往又是不易被發(fā)現(xiàn)的!相比之下，引進(jìn)人才、學(xué)習(xí)管理流程、購買管理系統(tǒng)反而并非難事。前景不容樂觀，跨國(guó)零售商正以連鎖的形式向二、三級(jí)城市滲透，快速席卷中國(guó)市場(chǎng)，類似家電市場(chǎng)本土零售商占據(jù)絕大部分市場(chǎng)份額的情況，在其他市場(chǎng)將會(huì)越來越難以看到了。

本土供應(yīng)商寄身何處

查爾斯在《沃爾瑪效應(yīng)》一書中說：“沃爾瑪實(shí)際上控制著寶潔的生意，如果雙方關(guān)系發(fā)生問題，對(duì)沃爾瑪來說肯定不是什么好事，但對(duì)寶潔來說，簡(jiǎn)直就是大禍臨頭了?！绷闶蹣I(yè)的巨大變化，將直接、快速地影響到供應(yīng)商的生存和發(fā)展。

現(xiàn)代零售業(yè)對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)空間的不斷擠壓，帶來的挑戰(zhàn)絕不僅僅是渠道管理、銷售管理的問題，甚至也不僅僅是營(yíng)銷管理的問題，可以說，它影響到了供應(yīng)商的戰(zhàn)略定位、投資方向、品牌發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、管理流程和管理工具等整體調(diào)整。如果供應(yīng)商沒有更強(qiáng)的能力面對(duì)零售商，那么有限的貨架上將沒有你的位置。

但是在威脅和壓力面前，又有多少本土供應(yīng)商積極、有效地去提高能力了呢?我倒是看到跨國(guó)供應(yīng)商在行動(dòng)。

比如在今天，已經(jīng)有700多家跨國(guó)供應(yīng)商，在沃爾瑪總部本頓維爾附近建立了專門團(tuán)隊(duì)，研究與沃爾瑪之間的關(guān)系，并不斷發(fā)現(xiàn)合作中的問題以及降低合作成本的機(jī)會(huì)。但是時(shí)至今日，我還沒有聽說哪家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商在家樂福、沃爾瑪?shù)闹袊?guó)區(qū)總部附近租下辦公室，組建了專業(yè)的客戶團(tuán)隊(duì)。

又比如，一些跨國(guó)供應(yīng)商早已對(duì)自己的KA團(tuán)隊(duì)，每個(gè)季度進(jìn)行一次績(jī)效和能力回顧，以判斷KA經(jīng)理們是否有能力與大型零售商合作，并實(shí)施針對(duì)性的改善方案。而本土供應(yīng)商大都還無法獲得優(yōu)秀的KA經(jīng)理，沒有清晰的KA經(jīng)理能力模型，更不用說進(jìn)行季度回顧了。如此，當(dāng)面對(duì)同一個(gè)采購時(shí)，勝負(fù)也是沒有懸念的，而零售商的每一次采購，都意味著未來幾個(gè)月甚至一年的利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。

如果照此發(fā)展下去，在跨國(guó)零售商和跨國(guó)供應(yīng)商的雙重?cái)D壓下，很多本土供應(yīng)商將被迫成為家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售商自有品牌的加工廠，或者成為分類中其他跨國(guó)供應(yīng)商的加工廠，這顯然不是一個(gè)令人高興的結(jié)局。

放下自負(fù)，放下冒險(xiǎn)

高建華

在我看來，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的最大貢獻(xiàn)，不是帶來了多少資金和技術(shù)，也不是帶來了多少就業(yè)機(jī)會(huì)，而是帶來了現(xiàn)代化的管理理念和管理體系，以及培養(yǎng)了一大批具有國(guó)際水平的職業(yè)經(jīng)理人。盡管這兩個(gè)方面的影響是潛移默化的，無法用具體的數(shù)字量化，但這才是中國(guó)企業(yè)提高“軟實(shí)力”的關(guān)鍵，并將對(duì)中國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

始終保持清醒的頭腦

跨國(guó)公司在過去10年中，沒有因?yàn)槎虝旱氖Ю鴼怵H，也沒有因?yàn)闀簳r(shí)的成功而驕傲，他們按照自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和節(jié)奏一步步推進(jìn)，為了獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)成功而不惜花費(fèi)巨資打基礎(chǔ)，因?yàn)樗麄兿嘈虐l(fā)達(dá)國(guó)家的今天就是中國(guó)的明天，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的格局正朝著對(duì)跨國(guó)公司有利的方向演變，而且有加速的趨勢(shì)。

無論撤走還是選擇留下，他們都不會(huì)輕易改變自己，這種堅(jiān)持與遠(yuǎn)見都值得國(guó)內(nèi)企業(yè)思考。

對(duì)于產(chǎn)品檔次明顯高于國(guó)內(nèi)企業(yè)的大多數(shù)跨國(guó)公司而言，溫飽層的消費(fèi)者并不是他們的主要目標(biāo)客戶群。因此，最初他們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大多從次主流市場(chǎng)切入(即向那些認(rèn)同產(chǎn)品價(jià)值的中產(chǎn)階層和富裕階層提供優(yōu)、特、專的差異化產(chǎn)品)。但是，隨著中國(guó)的中產(chǎn)階層在未來數(shù)年快速膨脹，最初的次主流市場(chǎng)將會(huì)逐漸演變成未來的主流市場(chǎng)，而笑到最后的才是真正的贏家。在未來10年，跨國(guó)公司將會(huì)逐步完成從小眾化市場(chǎng)到大眾化市場(chǎng)的過渡，即在次主流市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后開始向主流市場(chǎng)進(jìn)軍(因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家的主流市場(chǎng)是由中產(chǎn)階層消費(fèi)者構(gòu)成的，而不是中國(guó)現(xiàn)在的溫飽型消費(fèi)者)。

那么，中國(guó)企業(yè)準(zhǔn)備好從“為人民服務(wù)”到“為部分人服務(wù)”的轉(zhuǎn)型了嗎?如果沒有，當(dāng)中產(chǎn)階層在中國(guó)大量涌現(xiàn)的時(shí)候，被邊緣化的將是國(guó)內(nèi)企業(yè)，它們將永遠(yuǎn)擺脫不了目前這種“勤勞而不富有”的局面。

營(yíng)銷的核心是產(chǎn)品創(chuàng)新

跨國(guó)公司與國(guó)內(nèi)企業(yè)在營(yíng)銷理念上的巨大差異，就是國(guó)內(nèi)企業(yè)更注重“舞臺(tái)表演”，而跨國(guó)公司更注重“地下工作”——跨國(guó)公司把市場(chǎng)營(yíng)銷的主要費(fèi)用都花在了市場(chǎng)調(diào)查上，以深刻理解目標(biāo)客戶的需求，從而基于目標(biāo)客戶的需求提供有獨(dú)到價(jià)值的產(chǎn)品。

可以說，現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷體系是建立在“小眾化”這個(gè)前提之下的。跨國(guó)公司早在40年前，就開始針對(duì)小眾化市場(chǎng)開發(fā)有獨(dú)特定位和差異化的“產(chǎn)品”，他們總是去引導(dǎo)市場(chǎng)，而非迎合市場(chǎng)。對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，必須認(rèn)識(shí)到這種理念上的差距，盡快實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷體系的升級(jí)，把產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。

“以客戶為中心”不是一句口號(hào)

一個(gè)連真正意義上的市場(chǎng)部都沒有的企業(yè)，如何可以喊出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”?一個(gè)以“為人民服務(wù)”為理念的企業(yè)，怎么可能以客戶為中心?

看看跨國(guó)公司是怎么做的吧。大多數(shù)跨國(guó)公司每年(或每?jī)赡?都會(huì)進(jìn)行一次大規(guī)模的客戶滿意度調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)滿意度得分最低的是哪三個(gè)方面，滿意度得分下降最多的是哪三個(gè)方面，向心力得分是提高還是下降，離心力得分是下降還是提高，從而在未來一年由專人負(fù)責(zé)、有針對(duì)性地改進(jìn)落后環(huán)節(jié)的工作，提高客戶滿意度，有些企業(yè)甚至用更嚴(yán)格的客戶愉悅度來考評(píng)自己。需要說明的是，跨國(guó)公司歷來都把用戶滿意度調(diào)查結(jié)果視為公司內(nèi)部的機(jī)密。

反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，有多少企業(yè)每年會(huì)做認(rèn)真的客戶滿意度調(diào)查?有多少企業(yè)愿意花費(fèi)時(shí)間、精力、金錢去做這些可能令管理者不舒服的工作?國(guó)內(nèi)一家著名的航空公司曾經(jīng)做過客戶滿意度調(diào)查，遺憾的是他們的調(diào)查結(jié)果好像不是用來改進(jìn)工作質(zhì)量的，而是變成了對(duì)外宣傳的工具：他們把調(diào)查結(jié)果在媒體上大肆宣傳，這樣一家在服務(wù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于跨國(guó)公司的企業(yè)，在客戶滿意度得分上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于世界一流航空公司，令人啼笑皆非。

什么是真正的“人性化”

人性化管理對(duì)許多國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，做起來似乎很難，老板和高管動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)斥員工，讓員工有寄人籬下的感覺。而眾所周知，在國(guó)內(nèi)企業(yè)從事銷售工作的員工大多是委曲求全，甚至違背做人的原則，活得沒有尊嚴(yán)。

人性化管理是從尊重員工開始的，當(dāng)一名員工在一家企業(yè)工作，感到活得有尊嚴(yán)時(shí)，他就愿意干下去。尊重員工還體現(xiàn)在尊重員工的意見，員工有做事的主動(dòng)權(quán)和自由度，而不是干什么都要請(qǐng)示上司。

同樣，為了給員工創(chuàng)造一個(gè)比較愉快的工作環(huán)境，跨國(guó)公司每年(或者每?jī)赡?都要進(jìn)行一次全面的員工滿意度調(diào)查，及早發(fā)現(xiàn)員工的不滿情緒，了解員工的心態(tài)變化。各級(jí)管理者都非常明白，員工是自己的內(nèi)部客戶，要像對(duì)待客戶那樣對(duì)待員工，讓員工快樂地工作，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

對(duì)照如上種種跨國(guó)公司與本土企業(yè)的現(xiàn)在及未來，我堅(jiān)信，中國(guó)企業(yè)在未來10年中，需要的是謙卑的心態(tài)和理性的管理，而不是盲目的自負(fù)和冒險(xiǎn)精神。

后10年，拼人才

郭立新

跨國(guó)公司之于中國(guó)的10周年慶，其意義不只在于跨國(guó)公司。跨國(guó)公司觀察中國(guó)市場(chǎng)并深入實(shí)踐的10年，也是中國(guó)公司觀察跨國(guó)公司并邁出國(guó)門的10年。

擁有資本、技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)是迷茫的：制度環(huán)境與文化觀念上的差異，一度使他們表現(xiàn)出判斷力缺失；習(xí)慣于以工具代替思維的作業(yè)方式，曾經(jīng)讓他們的行為與快速變化的市場(chǎng)格格不入。而10年后的今天，這樣的困惑正在消失。市場(chǎng)越來越透明，漸變的過程中，精明的跨國(guó)公司開始學(xué)會(huì)運(yùn)用工具背后的邏輯，去分析和把握市場(chǎng)，以趨于平靜的心態(tài)及戰(zhàn)略邏輯和響應(yīng)市場(chǎng)之間的取得平衡。

10年前的中國(guó)企業(yè)，心態(tài)也許更為復(fù)雜：洞若觀火的機(jī)遇敏感，既造就了他們非凡的自信，也讓他們?cè)谠絹碓节呌谄降氖袌?chǎng)中感受到恐慌。與個(gè)人能力相比，跨國(guó)公司的資本、技術(shù)和組織優(yōu)勢(shì)，在固執(zhí)的堅(jiān)守中顯得如此不可動(dòng)搖，對(duì)國(guó)際化還有些陌生的中國(guó)企業(yè)不得不作更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。10年的歷史，不只讓中國(guó)企業(yè)從跨國(guó)公司那些失敗的中國(guó)實(shí)踐中找到了安慰——因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)側(cè)面證明了機(jī)會(huì)的平等——更讓他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)健了自己的體魄、意志和能力。

前10年的意義在于后10年

10周年。不是分水嶺，而是中轉(zhuǎn)站，前10年的意義在于后10年。也許我們可以描述這樣一個(gè)延伸過來的愿景：10年前，我們談內(nèi)資與外資；今天，我們談國(guó)際化公司與本土化公司；10年后，我們心目中的企業(yè)也許只有好壞之分，主流非主流之分：獲得消費(fèi)者認(rèn)可的、有競(jìng)爭(zhēng)力的就是好的企業(yè)、主流企業(yè)；被消費(fèi)者懷疑、沒有競(jìng)爭(zhēng)力的就是壞的企業(yè)、非主流的企業(yè)。那個(gè)時(shí)候，企業(yè)背后的資本、國(guó)籍都將在消費(fèi)者的意識(shí)中淡化，因?yàn)橐磺懈?jìng)爭(zhēng)行為，都是在國(guó)際化的背景下展開的。

在我看來。國(guó)際化背景下的經(jīng)濟(jì)只有三種，那就是跨國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)、與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)和為跨國(guó)公司配套服務(wù)的經(jīng)濟(jì)。而本質(zhì)上講，與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)也可以歸類于跨國(guó)公司，因?yàn)闆]有跨國(guó)視野的公司最終不可能具備與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

長(zhǎng)期以來，我們對(duì)于企業(yè)國(guó)際化存在著一個(gè)最為低級(jí)的理解誤區(qū)，以為占領(lǐng)了一塊本土外的市場(chǎng)就是國(guó)際化。實(shí)際上，企業(yè)的國(guó)際化，首先是觀念的國(guó)際化、管理思維的國(guó)際化，其次是管理手段和管理人才的國(guó)際化，最后，投資和市場(chǎng)的國(guó)際化只是一個(gè)結(jié)果。企業(yè)國(guó)際化，必須遵循這樣一個(gè)梯度推進(jìn)過程：沒有觀念和思維的國(guó)際化，就不可能有管理手段和人才的國(guó)際化，而沒有管理手段和人才的國(guó)際化，投資和市場(chǎng)的國(guó)際化只能是一個(gè)災(zāi)難。

現(xiàn)在，我們可以把前10年理解為一個(gè)打基礎(chǔ)的10年，無論是對(duì)于國(guó)際化企業(yè)，還是本土企業(yè)。在這個(gè)10年，兩者的競(jìng)爭(zhēng)是在可以看得見的差異性上展開的，即國(guó)際化企業(yè)通過其資本、技術(shù)和制度上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)抗本土企業(yè)熟悉市場(chǎng)與消費(fèi)文化的優(yōu)勢(shì)。我們既可以把這個(gè)過程中跨國(guó)公司由于對(duì)環(huán)境(包括文化環(huán)境與制度環(huán)境)的不熟悉所經(jīng)歷的曲折和付出理解為其進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的成本，一種基本的市場(chǎng)壁壘，因此這個(gè)過程考驗(yàn)的只是跨國(guó)公司對(duì)于一個(gè)新市場(chǎng)的戰(zhàn)略決心；也可以把這個(gè)過程中，中國(guó)企業(yè)對(duì)于跨國(guó)公司觀望、緊張到沉靜應(yīng)對(duì)，理解為一個(gè)必經(jīng)的學(xué)習(xí)過程。競(jìng)爭(zhēng)的奇妙之處正在于：任何一種單一的行為都會(huì)受到效率邊界的制約，相對(duì)于跨國(guó)公司基于規(guī)模實(shí)力上的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，本土企業(yè)也可以通過自身的靈活性創(chuàng)造出后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

下一個(gè)10年，必定是一個(gè)市場(chǎng)更加開放、環(huán)境更加公正的10年。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及性運(yùn)用、網(wǎng)絡(luò)條件下成長(zhǎng)起來的消費(fèi)者整體消費(fèi)心理和消費(fèi)環(huán)境的變化，必將為企業(yè)帶來一系列新課題。無論是跨國(guó)公司還是本土企業(yè)，可以為其帶來未來收益的，都將是掌握不確定條件的判斷力，而不是以往單一的歷史經(jīng)驗(yàn)。不確定性因素增多，將不同背景乃至不同規(guī)模的企業(yè)推到了一個(gè)起點(diǎn)一致的平臺(tái)上——未來10年，資本、技術(shù)、管理乃至社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，這些原先用于構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘的要素性資源，都將隨著市場(chǎng)的國(guó)際化而演變?yōu)橐环N公共資源，它們追隨的是企業(yè)的能力，確切地說，是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要和變化適時(shí)做出正確判斷的決策力。以往，企業(yè)之間的比拼的是資本、技術(shù)、管理或者社會(huì)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，后10年，比拼的是決策力。而決策力背后又是什么?是人才實(shí)力!

后10年，拼人才

后10年拼人才，意味著企業(yè)必須擺脫傳統(tǒng)的影響，構(gòu)建適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的新的人才結(jié)構(gòu)。

人才分為三個(gè)層面：其一是技術(shù)人才，其二是管理人才，其三是經(jīng)營(yíng)決策人才。這三類人才的可流動(dòng)性或稱適應(yīng)面是不一樣的。技術(shù)人才的適用面高于管理人才，管理人才又高于經(jīng)營(yíng)決策人才。通俗地說，對(duì)一個(gè)一流的工程師，全球性的標(biāo)準(zhǔn)是一樣的；而對(duì)管理人才，標(biāo)準(zhǔn)的通用性就要差一些；至于對(duì)經(jīng)營(yíng)決策性人才，就更加難以用固化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量了。

任何時(shí)候，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)與在美國(guó)經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，都是有差別的。我們講，后10年拼人才，從根本上說，是要拼搶最后一類人才，因?yàn)檫m應(yīng)面小的人才也意味著稀缺程度高。既有國(guó)際化視野，又通曉國(guó)情的高級(jí)決策人員，將是后10 年決定一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的最根本的因素。

后10年拼人才，意味著企業(yè)必須健全有利于激發(fā)員工潛能的人才培養(yǎng)機(jī)制。在一個(gè)平面世界里，最高決策者的能力，最終體現(xiàn)在將其組織(或稱團(tuán)隊(duì))中的每一個(gè)人，培養(yǎng)成對(duì)于自身行為有效性(基于組織的要求)負(fù)責(zé)的決策個(gè)體。后10年拼人才，意味著企業(yè)的能力體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的能力上，體現(xiàn)在企業(yè)的培訓(xùn)能力上，體現(xiàn)在企業(yè)每一個(gè)員工與公司目標(biāo)的互動(dòng)過程中。

全球企業(yè)的中國(guó)機(jī)會(huì)

不管是對(duì)于跨國(guó)公司還是本土企業(yè)，后10年的挑戰(zhàn)都將是巨大的?？鐕?guó)公司需要重新認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)，未來10年，中國(guó)市場(chǎng)將成為對(duì)全球有重大影響的主導(dǎo)市場(chǎng)，一些創(chuàng)新行為將從這個(gè)市場(chǎng)上產(chǎn)生(而不像以往那樣，只是其他市場(chǎng)的響應(yīng)者或者追隨者)，如何推動(dòng)決策中心向中國(guó)轉(zhuǎn)移，將考驗(yàn)跨國(guó)公司中國(guó)總裁或中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)的智慧。

未來10年，目前在中國(guó)經(jīng)營(yíng)良好的跨國(guó)公司將會(huì)出現(xiàn)分化：一部分跨國(guó)公司的中國(guó)組織將獲得越來越多的決策權(quán)，因而得到更好的發(fā)展；同時(shí)，由于中國(guó)市場(chǎng)的重要性，一部分跨國(guó)公司的中國(guó)行為將越來越多地受到來自其母國(guó)的關(guān)注，而當(dāng)這種關(guān)注演化為對(duì)決策的干擾時(shí)，跨國(guó)公司必將錯(cuò)失發(fā)展時(shí)機(jī)，乃至殃及其全球競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于本土企業(yè)而言，同樣會(huì)出現(xiàn)兩種可能：一種是獲得與中國(guó)市場(chǎng)相匹配的國(guó)際地位，在與中國(guó)市場(chǎng)共同成長(zhǎng)的過程中，演變?yōu)檎嬲哂腥蜓酃夂托亟蟮膰?guó)際性企業(yè)；另一種是無視全球化趨勢(shì)，機(jī)械地將中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)割裂開來，這樣的企業(yè)不可能走得太遠(yuǎn)，甚至?xí)闋?zhēng)戴一頂跨國(guó)公司的帽子而葬送前程!

專題文章編號(hào)：1070806

專題組編：藍(lán) 地