作為一個企業(yè)，首先要找到自己的“核心能力”，這聽起來很有道理。但是如果我沒有“核心能力”，怎么辦呢?這就是很多中小企業(yè)在“規(guī)則”面前的問題和尷尬。在競爭規(guī)則為“核心能力”的時候，馬太效應決定了中小企業(yè)在大企業(yè)面前很難獲得平等競爭的機會。要改變這一局面，中小企業(yè)必須找到自己的“規(guī)則”和“活法”。比如，創(chuàng)建“T”型商業(yè)模式……

從剖析“核心能力”理論開始

美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾認為，隨著競爭日趨激烈和復雜，企業(yè)的成功不再是短暫的或偶然的產品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略的結果，而是企業(yè)核心能力的外在表現。所謂核心能力，是指公司能為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。盡管核心理論能力彌補了注重企業(yè)外部分析的波特結構理論的不足，在傳統(tǒng)競爭理論的基礎上取得了更為長足的進展，但依然存在諸多缺陷。

首先，在我們強調核心能力的時候，自然會有意無意間貶低其他能力或資源的價值。這種錯誤是致命的，因為在不同的業(yè)務價值鏈中，同樣的資源重要程度是不一樣的。

譬如，某管理信息系統(tǒng)軟件開發(fā)商長期配套服務于公安交通系統(tǒng)單位，在服務過程中，獲得了大量的有關車主的基礎數據信息。對于開發(fā)商而言，其所謂的核心能力資源應該是基于系統(tǒng)開發(fā)的管理知識和技術知識，這些車主數據信息資源對于系統(tǒng)開發(fā)而言，幾乎毫無意義。但是，如果就這些信息資源與汽車生產商、汽車代理商或相關廣告公司進行合作，它們則會變成數據庫營銷過程中的關鍵資源。

由此可見，一種資源的價值并不是一成不變的，將其置于不同的產業(yè)或不同的價值鏈中，其價值將會產生天壤之別。循著這個邏輯來思考，一個企業(yè)在具體的、特定的產業(yè)環(huán)境下，對于其眾多的資源，相信只有一種或少數幾種資源的價值得以發(fā)揮到最大化(甚至很有可能一種都沒有發(fā)揮到最大化)，那么也就意味著其他資源在利用上存在著浪費。

其次，資源只有在系統(tǒng)中才會顯示出其價值來，甚至有些資源只有在與其他資源配合使用的時候，才有價值，否則毫無意義。正如槍和子彈的關系，沒有子彈的槍，不管是它是什么型號，有多么先進的性能，面對敵人，就會連一把銹刀都不如，這個道理再簡單不過了。

前不久阿里巴巴和建行異業(yè)聯盟，對中小企業(yè)放貸的例子就是典型。眾所周知，商業(yè)銀行往往因為中小企業(yè)不具備相應的信用記錄而不敢放貸，而阿里巴巴向建行提供了該網站“誠信通”和“中國供應商”會員的信用記錄，這種信用記錄包括會員企業(yè)的基本資質和歷年交易信用。而且在貸后的風險控制上，對于違約企業(yè)，阿里巴巴還可以通過全網通緝的制度手段來提升違約成本，從而對違約行為進行有效防范。這種合作使得商業(yè)銀行和中小企業(yè)之間建立業(yè)務關系成為可能，其所創(chuàng)造的經濟效益和社會效益是不可估量的。

這個案例中，“資本”與“信息”只有結合在一起的時候才能產生如此巨大的效益，對照普拉哈德和哈默爾對核心能力的定義(為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術)，頓時“相形見絀”，因為這里的信息既不是給客戶帶來特殊利益，也不是獨有的技能或技術。

基于以上兩個觀點，我們需要對資源價值的評價體系進行徹底的改變，因為資源配置的方式和資源組合的結構本身都會在很大程度上影響著或決定著資源的價值。而這種源配置的方式和資源組合的結構，恰恰就是商業(yè)模式的內涵和形式。換言之，評價資源的價值不僅要在具體的外部環(huán)境中，還需要在具體的資源組織方式下，即在具體的商業(yè)模式中，可見，評價資源的價值是一個復雜、動態(tài)和持續(xù)的過程，而不應該采取橫截面式(靜態(tài))的評價方式。

況且，在實踐中，大多數中小企業(yè)并不具備嚴格意義上的核心能力資源，但是它們中的一些還是能將平凡的資源創(chuàng)造出不平凡的價值，在市場競爭中獲得成功。對于那些只擁有平凡資源的企業(yè)，如何將平凡的資源創(chuàng)造出不平凡的價值，也就成了非常具有實踐意義的課題。

跨越產業(yè)邊界，為每一種資源找到關鍵節(jié)點

其實，哈佛學派的科林斯和蒙格馬利曾提出一個命題：由于每個企業(yè)的資源組合不同，不存在一模一樣的公司。他們提出這個命題，只是想借以佐證“每個企業(yè)都很有可能具有與眾不同的核心能力”的觀點，而忽視了另外一個觀點：正是不同的資源組合，使得每個企業(yè)都有機會構造出與眾不同的商業(yè)模式來。

正是因為不同的資源在不同的業(yè)務價值鏈中可以發(fā)揮出不同程度的重要性，也就意味著一種“T”型商業(yè)模式有助于企業(yè)更加充分地利用自己的資源。

正如前面提及的軟件開發(fā)商和阿里巴巴的例子，他們都已經有意無意地構建了“T”型商業(yè)模式，即在自己的主營業(yè)務以外，積極尋找其他業(yè)務，使得那些在主營業(yè)務中處于非關鍵地位的資源要素，得以在其他更適合發(fā)揮自身價值的業(yè)務價值鏈中找到自己的位置，從而使自己所有的資源各盡其能，使資源的綜合利用率達到更高。在這種商業(yè)模式中，企業(yè)的資源在模型中呈現“T”型排列分布，故稱其為“T”型商業(yè)模式。

構造“T”型商業(yè)模式，要求我們必須以跨越產業(yè)邊界的思維，來為每種資源找到適合自己的業(yè)務價值鏈，抑或為其找到特定價值鏈中的關鍵節(jié)點位置。

從“業(yè)務組合”到“業(yè)務耦合”

為每一種資源找到合適的價值鏈節(jié)點，這只是設計商業(yè)模式的第一步。要真正形成有機的“T”型商業(yè)模式，還需要注意處理好另外兩個環(huán)節(jié)。

第一個環(huán)節(jié)是：一個商業(yè)模式中的多種業(yè)務需要通過遴選，使得其組合的內涵從“業(yè)務組合”轉變?yōu)椤皹I(yè)務耦合”(耦合：物理學上指兩個或兩個以上的體系或兩種運動形式間，通過相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象)。

正如前面所提到的，大多數資源只有在與其他資源配合使用的時候，才有價值，否則毫無意義。其實可以給出更為確切的說法，即資源和資源之間，以及業(yè)務與業(yè)務之間，在組合過程中既可能產生負面的溢出效應，也可能產生正面的溢出效應。

在“T”型商業(yè)模式下，對業(yè)務的選擇，如果彼此之間不只是簡單地組合在一起，而是能夠盡量產生更大的正面溢出效應，我們則認為其組合的內涵從“業(yè)務組合”轉變?yōu)椤皹I(yè)務耦合”。

在內涵上，業(yè)務與業(yè)務之間的正面溢出效應是多種多樣的，既可以是有助于成本降低，有助于價格提升，也可以是有助于傳播促進，還可以是有助于形象提升等。

例如，在燒堿行業(yè)，一般是通過電解鹽溶液獲得燒堿，但同時產生有劇毒且不好儲存的氯氣。如果企業(yè)配以聚氯乙稀業(yè)務，或其他能夠直接將氯氣作為原料的精細化工業(yè)務，不僅可以消除安全隱患，而且可以因不需要儲存而降低設備、土地和人工等巨額成本。

在價格提升上，也有很多典型。例如有學者做過這么一個有趣的試驗，在這么一種情境下，有一家酒店，旁邊沒有任何雜貨鋪或超市等，測試人們此時對一瓶原價只有2元的啤酒的心理預期價格，試驗得出的平均預期價格是4.5元。換言之，“啤酒＋酒店”模式使得啤酒的預期價格有效提升。

對于傳播的促進，例子就很多了。例如，前不久星巴克引進唱片業(yè)務，就是促進傳播的典型模式。星巴克是從來沒有廣告預算的，其最主要的傳播方式就是形象店，而引進唱片業(yè)務后，標有星巴克標識的唱片無疑有效地將星巴克的“第三空間”品牌接觸點延伸到了千家萬戶。還有，食品企業(yè)與網絡游戲商的相互嵌入式營銷，也是非常典型的案例。

對于形象提升，鮮橙多與某著名化妝品品牌的聯合，通過文化叢(即具有特殊性的一種文化在一定時空內的存在)式的品牌聯想，共同強化“美”的訴求內涵的案例，就再典型不過了。

當然，如果一種商業(yè)模式在充分發(fā)揮每種資源的價值的基礎上，還既能達到有助于成本降低，又有助于價格提升、傳播促進、形象提升甚至質量改進等，那么這個商業(yè)模式就在外延結構的基礎上具備了相當完美的經濟性內涵。

評價商業(yè)模式的資源整合力

另外，還需要考慮的一個環(huán)節(jié)就是：評價模式的穩(wěn)定性。

當所有的業(yè)務只有在這個模式下，資源利用效率才是最高的，或換言之，一旦脫離這個體系，單個業(yè)務的經濟效率會打“折扣”，這種“折扣”程度越高，則意味著這種商業(yè)模式會越穩(wěn)定，各種業(yè)務對商業(yè)模式的依賴性就越高，也就意味著商業(yè)模式的資源整合力越強。

可供參考的一種思路是，盡量使所有業(yè)務價值鏈為同一目標受眾群提供顧客價值。當多個業(yè)務價值鏈鎖定的目標受眾趨于一致，那么目標群體將會“忠實”于整個商業(yè)模式，而不是單獨的某一個業(yè)務。于是，一旦某一個業(yè)務要脫離這個模式，就意味著不僅僅是失去某一資源的損失。

當然，一種商業(yè)模式越穩(wěn)定，一方面說明彼此間的互利程度越高，另一方面也越有利于各業(yè)務的穩(wěn)定成長。

相信當企業(yè)在上述跨越產業(yè)邊界、業(yè)務耦合、資源整合力三個方面都能找到滿意的答案時，這種商業(yè)模式設計也就近乎完美了。

中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，始終要相信一點，無論以什么方式來分配增值價值，只有將有限的資源發(fā)揮到更大或最大(這只是一種理想狀態(tài)，因為資源的價值永遠都不會被發(fā)揮到極點)，企業(yè)才有機會高速甚至是超速滾動發(fā)展，才有機會后來居上。否則，就算一個企業(yè)能獨享所有利益，但是增值價值很少，企業(yè)又如何“滾得動”?而且需要格外重申的是，資源都是無價的，它們之所以有作用大小之分，是還沒有被置入能充分發(fā)揮自身價值的商業(yè)模式之中。

文章編號：1070812

編輯：短 發(fā)shorthair99@sina.com