組織要有未來，成長性一定要高。一個成長率趨近于零的組織，是個老化的組織，“老狗”的組織，冬天的組織。

公司要求制定未來5年業(yè)務計劃，把大家忙得人仰馬翻。以往只在年底制定明年的計劃，現(xiàn)在一下子要延伸五年，很多人都不知道怎么做。

5年計劃與年度計劃的最大差別在于年度計劃只是過去的延伸——從去年到今年延伸到明年，而5年計劃卻是規(guī)劃未來、定義未來。延伸過去，憑借的是經(jīng)驗；定義未來，靠的是理想、熱情與創(chuàng)造力。

某位產(chǎn)品經(jīng)理所做的5年計劃，年成長率不到10％，獲利率不到3％。在產(chǎn)品的規(guī)劃當中，低成長率的產(chǎn)品線，分為兩種，獲利率高的叫乳牛，獲利率低的叫老狗。乳牛與老狗產(chǎn)品的任務不一樣，下場也不一樣。乳牛的任務是產(chǎn)生牛乳，延長壽命；老狗代表產(chǎn)品走到末期，停止資源的投入，并且把優(yōu)秀的人才往明星型產(chǎn)品做戰(zhàn)略轉移。

跟這位產(chǎn)品經(jīng)理私下聊天，當他談起產(chǎn)品以及團隊的規(guī)劃時，進發(fā)出的源源不斷的創(chuàng)意與激情，令人感動。誰知道私下談談是一回事，白紙黑字把承諾寫下來，公諸于眾，接受同仁與上級的檢驗，又是另一回事。人的天性總是逃避壓力，拒絕承諾。但是壓力與承諾，卻讓我們發(fā)揮最大的潛力。目標隨便說說，比不上公開承諾；壓力躲躲閃閃，比不上勇敢接受挑戰(zhàn)。人生要有收獲，就是要不斷地接受挑戰(zhàn)，不斷地擁有光和熱。

我對這位主管說，一個團隊的領導，由于自己的保守個性，只想舒服地過著小日子，躲在熟悉的角落里，把目標定得低一點，讓壓力小一點，卻在不知不覺當中把團隊的未來規(guī)劃成了“老狗”，把團隊的成員定義成了“老狗”，會對不起平均年齡25歲的年輕團隊，對不起自己30歲的年輕歲月。

后來，這位主管重新制訂了一版5年計劃，把所屬的產(chǎn)品分為兒童、明星與乳牛三種：成長率低的成熟產(chǎn)品，目標是提高獲利率，培養(yǎng)成乳牛，擠出足夠的牛乳；成長率高，獲利率高的明星產(chǎn)品，安排經(jīng)驗最夠、能力最強的行銷人才負責，同時提供充足的宣傳經(jīng)費；新產(chǎn)品的投入，要大膽假設，小心求證，安排有開創(chuàng)精神的人進行戰(zhàn)略投資，也要限制虧損的上限，收支平衡的期限。新版的5年計劃，每年成長30％，獲利5％，雖不盡如人意，卻也難能可貴。

另外一位產(chǎn)品經(jīng)理，負責公司旗艦型產(chǎn)品線，營業(yè)額與獲利率都占公司大頭。這位主管接手不到3年，把原本排名靠后的產(chǎn)品做得虎虎生風，連續(xù)幾年成長率超過100％，大幅領先市場成長率，排名逼近市場第一。未來的5年，由于市場成長趨緩，明星產(chǎn)品轉眼成為乳牛，戰(zhàn)場變成養(yǎng)牛場，一個橫刀立馬的將軍，心里自然不是滋味，對組織也是一種損失。經(jīng)過討論，公司把另一項潛力極大、難度極大、耗費資源極大的娃娃型產(chǎn)品，合并到這個產(chǎn)品組，讓這位主管既可以主導明星產(chǎn)品的攻擊戰(zhàn)，又可以為未來的大乳牛尋找一個潛力極大的兒童，在5年計劃中，持續(xù)保持高度成長。

原本的問題兒童，只靠總部戰(zhàn)略性投資，孤軍奮戰(zhàn)，做得很辛苦，士氣很低。自從并入旗艦型產(chǎn)品組，等于進入豪門，團隊成員軍心大振。在大家庭的細心呵護之下，丑小鴨變成天鵝，指日可待。

組織要有未來，5年計劃的成長性一定要高。一個成長率趨近于零的組織，是個老化的組織，“老狗”的組織，冬天的組織。組織里的人，沒有成長的機會，像是待在養(yǎng)老院，雖然一樣是在過日子，上班，下班，跟高度成長的年輕小伙子畢竟不一樣，缺少了活力與激情，缺失了創(chuàng)意與勇氣。

組織的未來要從“娃娃”抓起。在5年計劃當中，可以很清楚地看到，放棄娃娃，等于放棄未來。公司的業(yè)務里，娃娃、明星、乳牛與老狗同時存在，過去與未來交雜在一起。只忙著追星，忙著擠乳喝，不想喂娃娃，會讓組織迅速蒼老，甚至于灰飛煙滅。為人父母都知道，養(yǎng)娃娃很困難，花很多錢，耗時又傷神。天下沒有父母會因為娃娃難養(yǎng)而不養(yǎng)。養(yǎng)娃娃是一種樂趣，細心地照顧，看著娃娃一天一天長大，心中的滿足感與成就感，再辛苦也值。生命的價值不在于延續(xù)既有的生命，而在于創(chuàng)造新生命，在于每個娃娃的成長茁壯。

未來要從“娃娃”抓起。創(chuàng)造新產(chǎn)品、開拓新事業(yè)，與撫育新生命道理相通。

文章編號：1070805

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