粗放經營下的被動局面

汾酒集團金家酒是汾酒集團的個性化品牌，1999年開始市場運作，2001年在山西全省取得了突破，迎來了發(fā)展的鼎盛時期，并以每年7000余噸的總銷量傲視其他汾酒廠開發(fā)品牌。

但是，由于經營的粗放以及迷戀大手筆的運作，對市場上出現的新變化重視不足導致在營銷上面的被動的局面。從2004年開始，在全省的大部分區(qū)域出現了銷量下滑，首先是太原失守，其次呂梁、陽泉、忻州……到2006年，在山西省只剩下臨汾、長治兩個區(qū)域為銷量的主要貢獻區(qū)域，其他區(qū)域雖然也在大投入地運作，但收效甚微。

與此同時，自2004年開始，汾酒開始出現廠復蘇的跡象，在河南市場以老白汾酒為代表的汾酒產品取得了勝利，在河北、內蒙、北京等區(qū)域銷量也開始有了一定的回升，汾酒開始了大幅度的戰(zhàn)略調整：以“國藏汾酒”“青花瓷汾酒”來運作高端；以老白汾灑來運作中端；以“杏花村”系列來運作低端，同時大幅度地削減原來的銷量最大的玻瓶汾酒的生產計劃，汾酒由于高端白酒的持續(xù)上揚以及外省的突破，銷售額一路攀升，2006年達到了24個億，預計2007年將達到30個億。

金家酒遇到了一個巨大發(fā)展的瓶頸：如不大力度地運作，很快即退出市場被消費者所淡忘；可即使大力度地運作，市場重新啟動的道路感覺是那么的漫長。是在8元～30元／瓶的中低檔白酒層面上繼續(xù)苦苦掙扎，還是闖出自己的一條可持續(xù)發(fā)展的道路，就成了金家酒迫切需要解決的問題。

精準營銷啟動市場

在這種情況下，汾酒集團金家酒作為一個個性化品牌不占有“汾”和“杏花村”等資源的弊端也逐漸凸顯。由于前期“喜”文化的宣傳的深入，消費者甚至不知道金家酒是汾酒的品牌；汾酒省外市場拓展不足導致金家酒展開更大市場范圍的運作在目前的市場情況下也只能是空談。對于金家酒來說，自身最大的資源可能就是汾酒的開發(fā)品牌。

經過大量的市場調研和對市場的研究分析，我們發(fā)現：金家酒要真正重新實現全省的戰(zhàn)略布局并在更大的范圍內實現突破，必須順勢而動，調整自身的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是必須跟隨汾酒戰(zhàn)略調整的步伐向中高端邁進，打造自己在80元／瓶以下的聲譽產品，并研發(fā)200元～400元／瓶的高端形象產品，同時以中低端產品完成對市場的完全占領。在銷售模式上面改變以往粗放經營的模式，針對不同價位的產品采取不同的銷售模式，以精準營銷的方式來啟動市場。

金家酒銷售公司作為一個在市場上運作多年的企業(yè)，運作思維出現了一定程度的僵化，運作隊伍技能低下也成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。因此，我們認為：金家酒要想取得進一步的發(fā)展，必須在確定品牌發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上進行一系列的創(chuàng)新動作并對組織進行技能的強化培訓才能達到目的。

針對產品價位的不同成立事業(yè)部

2006年下半年，金家酒根據山西市場的現狀以及金家酒產品價位，在根據地市場把金家酒的銷售組織分為四個事業(yè)部。分別是高端酒事業(yè)部兩個(單瓶價格35元以上)、中端酒事業(yè)部一個(單瓶價格20元～35元)、低端酒事業(yè)部一個(單瓶價格20元以下)。

在空白市場，則成立五個開發(fā)部，開發(fā)部運作根據當地情況依靠一到兩款主打產品來展開針對性的運作，其他的產品作為輔助。

這種看似簡單的調整，由于不同價位白酒的銷售模式的不同，各個事業(yè)部根據自身產品可以展開針對性的營銷動作，符合了我們精準營銷的要求，極大地激發(fā)了各個事業(yè)部的運作熱情，并最大限度避免了竄貨、倒貨現象的發(fā)生，市場局面由此改變。

成立事業(yè)部以后，高端酒事業(yè)部的產品幾乎是空白，因此，我們決定：由公司配合，在保障形象統一的前提下事業(yè)部研發(fā)新產品。

產品研發(fā)的跟進

金家酒在以往很長的時間內，由于對自身營銷能力過于自信，對產品研發(fā)不是很重視，導致產品老化嚴重、渠道由于利潤不足缺乏積極性。而競爭對手一旦研發(fā)出具有強大產品力的產品，金家酒產品包裝落后的弊端便立刻凸顯。

在這種情況下，我們加快了產品更新換代的速度和新產品研發(fā)的速度。相繼推出了針對玻瓶汾酒缺失留下市場空檔的“駐華使館特供酒”以及高端產品20年、30年“紅寶石”、中高端泥壇、禮盒等新產品。

目前，各個事業(yè)部都有了自己的主打產品，針對自身的情況采取不同的模式展開了精準運作。作為一個地方強勢品牌，牢牢地控制了根據地市場并在外拓的過程中形成了很犀利的攻勢。事件營銷的傳播策略

金家酒發(fā)現：傳統的高舉高打在媒體上投入巨額資金進行品牌傳播的做法效果越來越被稀釋，往往是企業(yè)投入了資金進行傳播而市場上卻波瀾不驚，這形成一種常見的現象。另外，盲目地去挖掘一些所謂的“文化”也越來越對消費者形不成沖擊。

在這種情況下，我們認為：基于品牌基礎地進行事件營銷活動來最大限度地吸引消費者眼球來提升品牌形象就成為了撬動市場的杠桿!

2006年底，經過一系列的公關動作及金家酒的卓越品質，金家酒被評為“駐華使館特供酒”。以此為契機，我們策劃實施了規(guī)模宏大的“駐華使節(jié)山西行”活動，邀請20余國家的駐華大使或者使節(jié)參加，本次活動汾酒集團領導全程參與，媒體記者全程追蹤并深入報道，并在美酒飄香的杏花村舉行的開壇儀式上達到了高潮。同時我們啟動了新聞媒體的軟文工程，通過這個活動，金家酒的美譽度大大增強，品牌形象得到了很大的提升，為金家酒向中高端邁進奠定了扎實的基礎。

此外，針對金家酒借用汾酒資源不足的現狀，我們把金家酒的傳播口號集中到了“汾酒集團金家酒”上面來，致力于品質提升并把品質提升的動作轉化為事件制成宣傳片進行傳播使金家酒形成與汾酒一樣品質，并獲得消費者的認知。

不同的運作銷售模式

在具體市場運作上針對不同的事業(yè)部，我們采取了不同的運作模式，并根據每個不同的運作模式的特點，組織進行了為期一個季度的分級別、分批的強化培訓，整個銷售隊伍的面貌和戰(zhàn)斗力也由此發(fā)生了根本性的改變。具體采用的銷售模式如下：

高端酒主要采取“消費者盤中盤”策略，通過名酒品鑒會、團購等啟動意見領袖來啟動市場；

中端酒采取“酒店盤中盤”策略，并有針對性地通過召開大型或者小型的經銷商聯誼會在會上進行抽獎等形式激發(fā)渠道的熱情來啟動市場。

低端酒主要采取直分銷模式來啟動市場。

通過以上一系列的有針對性的精準營銷動作，金家酒重新煥發(fā)出了生機，除了在根據地市場臨汾、長治市場得到了進一步的鞏固和加強外，并收復了太原市場。另外，在其他開發(fā)市場也在穩(wěn)步推進，省外的鄭州、石家莊、榆林、包頭等地也完成了戰(zhàn)略布點。

文章編號：1070818

編輯：郭德蒼guodc02@163.com