增長從哪里來?這是眾多企業(yè)度過第一個機(jī)會險峰后更大的焦慮。

無論機(jī)會早晚，很多成功的中國企業(yè)意識到，目前正在享有的其實(shí)還都是第一次機(jī)會的果實(shí)，取得的都是階段性的勝利。

這是一個只有增長才能生存的經(jīng)濟(jì)時代。一項有關(guān)成熟公司的研究報告表明：如果公司不能及時更新，其最強(qiáng)有力的核心競爭力也會變鈍。正如一家全球電信公司首席執(zhí)行官所言：“如果公司的增長率低于25％的話，市場將會棒打公司和我本人。我相信成功的關(guān)鍵在于，即使當(dāng)一切似乎很完美時，也要保持改變一切的勇氣?！?/p>

被《華爾街日報》尊稱為“增長大師”的經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·羅默的觀點(diǎn)是：“每一代人都低估了自己我手新理念的潛力。很多機(jī)會有待開發(fā)，而我們卻總是錯過這樣珍貴的禮會，錯過的可能性不減反增?！?/p>

成功的創(chuàng)業(yè)型老板似乎就是直覺天才，而成功的職業(yè)經(jīng)理則多是邏輯思維的大師。在企業(yè)增長的當(dāng)前大課題下，他們有著互補(bǔ)的強(qiáng)烈渴望。而本期“新視點(diǎn)”文章竟然和“突破力”立意不謀而合，則是個意外的收獲，也反應(yīng)出當(dāng)前高端關(guān)注的聚焦點(diǎn)。

決策不是撞大運(yùn) 蒙牛乳業(yè)(集團(tuán))有限公司董事長 牛根生

在商業(yè)決策中，是邏輯說了算，還是直覺說了算?

雖然眾議紛繁，但在商業(yè)生活中，純邏輯式的決策與純直覺式的決策實(shí)際上都不存在。為什么?因為所謂決策，就是以已知決未知——已知部分靠邏輯，未知部分靠直覺。完全的“從已知到已知”，這叫運(yùn)算，不叫決策；完全的“從未知到未知”，這叫冒險，也不叫決策。

穩(wěn)妥決策＝邏輯控股＋直覺補(bǔ)充

那么，一個成功的決策，邏輯應(yīng)該占多少，直覺應(yīng)該占多少?這個問題實(shí)際上沒有答案。有時候邏輯多些，有時候直覺多些。但我覺得，比較穩(wěn)妥的決策模式應(yīng)該是：邏輯控股+直覺補(bǔ)充?；蛘哒f：穩(wěn)妥決策＝51％以上邏輯＋49％以下直覺。

我在原企業(yè)的時候，1995年底一改“雪糕冬季是淡季”的傳統(tǒng)思想，讓原企業(yè)雪糕走出內(nèi)蒙古、突擊東北、走向全國，結(jié)果，這個冬季創(chuàng)造了雪糕銷售的傳奇：往冬工人要放假，這一年冬天卻加班加點(diǎn)；往冬工廠大半設(shè)備要停產(chǎn)，這一年冬天滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)仍然供不應(yīng)求?；剡^頭來看，“冬天讓人們大吃雪糕”，這不是天方夜譚式的直覺決策嗎?但我清楚，這里面仍然是“邏輯主導(dǎo)，直覺輔導(dǎo)”：第一有個好產(chǎn)品“苦咖啡”，第二有呼和浩特與包頭市場的成功實(shí)證，第三東北人本身就有冬季吃雪糕的習(xí)慣(問題只在于吃誰的不吃誰的)，這三條都是邏輯；而我認(rèn)為苦咖啡可以“點(diǎn)擊東北，席卷全國”，這才是直覺。

蒙牛剛剛在呼和浩特落成的“全球頂級工廠”，論規(guī)模全球最大，論技術(shù)全球最高，論研發(fā)將有十幾個國家的大學(xué)、品牌企業(yè)的亞洲工作站在此設(shè)研……許多人在問：這么高的投入，這么大的工廠，奶從哪來?貨賣給誰?不少人認(rèn)為這是一個“拍腦袋工程”。但我清楚，這里面有直覺，更有邏輯：第一，民以食為天，食以奶為先，國民飲奶量日漸提升的趨勢不可逆轉(zhuǎn)；第二，內(nèi)蒙古要建成世界乳業(yè)的中心，呼和浩特要建成世界乳都，天、地、人三個方面都具備這個條件；第三，蒙牛要成為“世界?！保绻澜缛闃I(yè)研發(fā)中心的NO.1不在中國，不在內(nèi)蒙古，不在蒙牛，全球乳業(yè)的冠軍何以在中國誕生?

我們不僅要把企業(yè)做成有形資產(chǎn)的冠軍，而且要做成無形資產(chǎn)的冠軍。要知道有形資產(chǎn)是在企業(yè)手中，而無形資產(chǎn)是在消費(fèi)者心中。

直覺的冒險>邏輯的遲疑

如果已知較少，而未知較多，那么，是等待，還是決斷?

猛虎突然向你撲來，你是不需要邏輯論證“我是否武松”的，唯一正確的選擇就是：打!

生命在于運(yùn)動，企業(yè)貴在行動，在一定的事態(tài)下，有把握要行動，沒把握也要行動：行動有兩種可能，成功或者失?。徊恍袆又挥幸环N可能，那就是失敗。

也就是說，直覺的冒險，勝過邏輯的遲疑!

上世紀(jì)90年代中，當(dāng)原企業(yè)銷售收入只有一兩個億的時候，我就提出，在全國30多個省的每一個省會城市都建一個冰激凌工廠，這樣，一個工廠一年銷5000萬元，年銷售收入就將是15個億!我的設(shè)想是直覺的，其實(shí)也是有邏輯的：全國省會城市中，有誰不吃雪糕嗎?昆明不吃?還是拉薩不吃?怎么能不吃呢?關(guān)鍵是沒人想這個事。但我的這個“直覺”被當(dāng)時的上司以類似人從哪來、錢從哪籌、貨往哪銷等“邏輯”鎮(zhèn)壓了。

2004年蒙牛建第一個國際示范牧場的時候，我就在構(gòu)想生產(chǎn)“中國最高端牛奶”，它的價格是普通牛奶的3倍、4倍、5倍!有市場嗎?沒做過試驗，但直覺上感到可行：小平同志說“讓一部分人先富起來”，對應(yīng)在健康領(lǐng)域，就應(yīng)該“讓一部分人先喝起來”。這就是今天的特侖蘇，它成功了。如果不走這一步，在全球乳業(yè)的競爭格局中，中國乳業(yè)的自主創(chuàng)新就不可能實(shí)現(xiàn)2006年的后來居上。

紅海喜邏輯×藍(lán)海愛直覺

在競爭激烈的紅海領(lǐng)域，已知成分多，未知成分少，制勝關(guān)鍵在邏輯，多算勝，少算不勝，無算則一敗涂地。

在有待開辟的藍(lán)海領(lǐng)域，未知成分多，已知成分少，制勝關(guān)鍵在直覺，先覺勝，后覺不勝，不覺則望塵莫及。

支撐一個企業(yè)向前發(fā)展的力量通常有兩條腿：第一條腿，靠邏輯運(yùn)算，占領(lǐng)常規(guī)陣地；第二條腿，靠直覺指引，開辟新興領(lǐng)地。

現(xiàn)在我們在講自主創(chuàng)新，一些人便天真地以為只要找到一條跳進(jìn)藍(lán)海的路子，就可以徹底擺脫紅海困境，坐享天下了。實(shí)際上，這是一種不可能實(shí)現(xiàn)的幻想。因為：

首先，市場是動態(tài)的，“藍(lán)?！边t早會化作一片“紅?！保凰{(lán)海變紅海的速度，在中國更快，有時候是一年兩年，有時候是一月兩月，有時候只是一周兩周，言之“藍(lán)海瞬間變紅海”也不為過。例如：蒙牛是2000年第一家推出利樂枕產(chǎn)品的中國企業(yè)，2001年便有多家跟進(jìn)，2002年已經(jīng)變成十大品牌的嚴(yán)酷廝殺。

其次，現(xiàn)在的“紅?！?，就是過去的“藍(lán)?！?；現(xiàn)在的“藍(lán)?！保脖貙⑹敲魈斓摹凹t?！薄Ｒ虼?，一個企業(yè)最正常的狀態(tài)是：一部分業(yè)務(wù)在紅海中，一部分業(yè)務(wù)在藍(lán)海中；先在“紅?！崩锪⒆∧_，才有可能向“藍(lán)?！边M(jìn)軍。

當(dāng)今企業(yè)必須認(rèn)識到“兩個常態(tài)”：第一，產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭白熱化是社會的常態(tài)，微利也是社會的常態(tài)，想完全跳離“紅海”是不現(xiàn)實(shí)的，因此，只有那些腳踏實(shí)地沉下心來，實(shí)實(shí)在在抓質(zhì)量、認(rèn)認(rèn)真真降成本的企業(yè)，才有生存的可能；第二，不斷創(chuàng)造、推陳出新也是社會的常態(tài)，因此，只有與眾不同，開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新品牌、創(chuàng)新市場的企業(yè)，才有可能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。占領(lǐng)常規(guī)市場與創(chuàng)造新興市場，是“兩條腿走路”，只靠其中一條腿是不可能長久的。

直覺不是撞大運(yùn)

直覺不是天才的專利。那種把直覺神秘化的觀點(diǎn)是有害的。

直覺也不是賭博。那種以為直覺就是撞大運(yùn)的觀點(diǎn)也是有害的。

直覺是從起點(diǎn)直達(dá)終點(diǎn)的跳躍，是一種頓悟。頓悟只發(fā)生在有準(zhǔn)備的人身上。

在你專業(yè)的領(lǐng)域，你的直覺也許是可信的，因為它通常都是“眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的結(jié)果。但在你非專業(yè)的領(lǐng)域，你的直覺就非?？梢?，因為它通常都是“只知其一其二，不知其三其四”的張冠李戴。

一位象棋大師的直覺可以把棋局導(dǎo)向勝利，而一位象棋愛好者的直覺卻可能把棋局引入死地。

蘋果落地，物理學(xué)家牛頓可以直覺到“萬有引力”，放羊娃“羊頓”大概只能直覺到該為牲畜過冬備草備料了。

直覺有時只是一種關(guān)系類比。李嘉誠是從做塑料花起家的。在工業(yè)化生產(chǎn)塑料花的歷史上，他是中國市場的祖師，卻是國際市場的徒孫。他的直覺，是認(rèn)為可以把先發(fā)市場的成功模式遷移到后發(fā)市場去。

直覺有時則是一種跳躍聯(lián)結(jié)。在中國人均飲奶量很小的時候，我的直覺就告訴我：中國可以產(chǎn)生世界乳業(yè)的全能冠軍?，F(xiàn)在，蒙牛牛奶的出口量已居全國第一，但有些國家和地區(qū)的市場我們卻敬而遠(yuǎn)之。不是那里沒有機(jī)會，只因為我還有一種直覺：對國家不友好的地方，對企業(yè)也不會友好。

直覺可以把你推上高峰，也可以把你拖入低谷。

蘭德公司的調(diào)查表明，世界上85％的大公司倒閉是因為決策失誤。那失誤里，既有邏輯錯誤，也有直覺錯誤，而且直覺錯誤所占的比例多半更大。

相對而言，跨國公司的業(yè)務(wù)拓展，要進(jìn)行廣泛的調(diào)研與論證，邏輯決策的含量可能大一些；中國公司的事業(yè)開拓，企業(yè)家的膽量與眼光所占的比例更大一些，因而直覺決策可能比較突出。形成這種差異，不光源于企業(yè)自身的微觀差異，也是源于社會環(huán)境的宏觀差異。

直覺是偉大的，因為這世界先知先覺的人畢竟只是少數(shù)；直覺也是渺小的，因為它居然只是某人大腦中飄出的一根“游思”。為了讓直覺這匹“野馬”不致失控，最好給它戴上一副可靠的“籠頭”。什么是最好的“籠頭”呢?世界最大的債券管理公司Pimco首席投資官比爾·格羅斯的做法是，首先利用可確定性因素用數(shù)學(xué)模型來預(yù)測利率的變化方向、通脹率和公司利潤的有用程度，然后再充分了解和掌握不確定性因素，最終在邏輯演繹的基礎(chǔ)上展開直覺決策。

你的做法呢?

文章編號：1070801

編輯：唐 人2001tr@sohu.com

商業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì)創(chuàng)維集團(tuán)彩電事業(yè)本部總裁 楊東文

企業(yè)的基本功能是滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求一般分為現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。

在我的商海職業(yè)生涯中，接觸過許多杰出的商業(yè)領(lǐng)袖。他們大多處在各自產(chǎn)業(yè)的前端，或是產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，或是產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿，或是產(chǎn)業(yè)的思想者。從他們的身上，我深切地感受到他們的領(lǐng)導(dǎo)力，看到了遠(yuǎn)見、國際視野、洞察力、激勵、溝通與啟發(fā)、決策與執(zhí)行力，看到了傾聽、專心、熱情、品質(zhì)與價值觀……

朦朧中體會到他們身上那種特有的商業(yè)直覺。他們要不總是走在眾人的前面，在每一次經(jīng)濟(jì)高潮到來之前做好準(zhǔn)備，從而從容地將企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，如商業(yè)強(qiáng)人李嘉誠總是及時走在中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前端，從不錯過每次市場先機(jī)；他們要不總能從市場中找到先機(jī)，在看似可有可無間，做出大膽決策，傾心投入，從而創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)，比如電動自行車的誕生；他們要不預(yù)見性看到細(xì)分市場的機(jī)會，大膽投入，最終形成自己獨(dú)特的商業(yè)模式，如江南春與他的分眾傳媒；他們要不洞察到消費(fèi)者內(nèi)心的潛在需求，設(shè)計巧妙的營運(yùn)形式，撥動消費(fèi)者的“心弦”，如當(dāng)今世界最大的便利店集團(tuán)——日本“7-11”……

我不知道這些商業(yè)領(lǐng)袖的商業(yè)直覺是他們與生俱來的，還是實(shí)踐中逐步形成的，不知道這種商業(yè)直覺與他們的個性有關(guān)還是無關(guān)，也不知道這種商業(yè)直覺對企業(yè)的影響有多大，有多遠(yuǎn)。今天看來，盡管每個企業(yè)的成功各有各的理由，但商業(yè)領(lǐng)袖的商業(yè)直覺顯然在企業(yè)的歷史長河中，尤其在企業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，常常起到?jīng)Q定性的作用，很值得關(guān)注研究。

眾所周知，企業(yè)的基本功能是滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求一般分為現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。絕大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)家只是滿足消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，而優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家則能滿足消費(fèi)者的潛在需求。當(dāng)然，滿足現(xiàn)實(shí)需求也不是一件容易的事，但畢竟可控，比如可以通過調(diào)查、統(tǒng)計和市場研究等方法工具去把握，大致不會出錯。而滿足消費(fèi)者的潛在需求則是一件更不容易的事，因為依據(jù)歷史數(shù)據(jù)、現(xiàn)實(shí)調(diào)查和市場研究的方法并不能解決這個問題，它更需要的是預(yù)測能力，而目前這樣的預(yù)測方法卻并不完善。這更多是依靠企業(yè)家的智慧，尤其是他的商業(yè)直覺。

有些時候我們對杰出企業(yè)家的某些決策，當(dāng)時看不懂，甚至覺得缺少理性的數(shù)據(jù)支持，但后來卻往往證明他是成功的、是對的，為什么?這就是其商業(yè)直覺作用了。比如開商店，我們的基本規(guī)矩是“貨物出門，概不退換”，而美國西爾斯的老板卻把它改成“貨物出門，負(fù)責(zé)到底”。當(dāng)時來看，這是件非常冒險的決策，然而正是這項創(chuàng)造性的服務(wù)設(shè)計成就了西爾斯的百年不衰。其實(shí)對于出門商品實(shí)行隨時換貨是需要非常大的勇氣的，如果假定誰都來換，商店也就垮了，這應(yīng)該是大多人的第一反應(yīng)。但這個懸念抖出來的包袱是——前來換貨的只是少數(shù)人!其實(shí)換貨只是消費(fèi)者的一個潛在需求，這樣做只是更加平等地對待消費(fèi)者，使消費(fèi)者得到應(yīng)有的尊重，如果商品質(zhì)量過關(guān)的話，消費(fèi)者并不會無事生非天天來換貨。

問題是杰出商業(yè)領(lǐng)袖的商業(yè)直覺是天生的嗎?

我覺得有至少幾點(diǎn)是明確的：一是商業(yè)直覺并不神秘，他來自領(lǐng)導(dǎo)者的思考習(xí)慣，只有有心人才能感知市場的先機(jī)；二是商業(yè)直覺來自商業(yè)領(lǐng)袖的徹底市場導(dǎo)向，只有真正的以市場、以消費(fèi)者為導(dǎo)向，才能發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，感知消費(fèi)者的潛在需求；三是商業(yè)直覺來自領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)精神，只有心胸開闊，視野廣大，保持良好的學(xué)習(xí)態(tài)度才能找到榜樣，并在自己的市場形成自己特色的模式；四是商業(yè)直覺來自領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征，有些市場機(jī)會其實(shí)大家也感知到了，但關(guān)鍵是義無反顧的決策、投入和堅持，這需要耐心、忍性和不達(dá)目標(biāo)不罷休的精神，這與領(lǐng)導(dǎo)者的個性自然有一定的關(guān)聯(lián)。

總之，大凡商業(yè)領(lǐng)袖都有杰出的商業(yè)直覺，這是企業(yè)的福氣，更是他本人長期關(guān)注市場、勤于思考、良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣及杰出的個性特征所決定的。

文章編號：1070802

編輯：唐 人 2001tr@sohu.com

企業(yè)增長的活水 陳春花

經(jīng)歷了近30年規(guī)模的飛速發(fā)展，很多中國企業(yè)開始面臨增長的困境：一方面規(guī)模的提升不再是具有吸引力的方向，很多企業(yè)陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)；另一方面，更多的企業(yè)陷入增長停滯的狀態(tài)，找不到增長的方向和方式。

很多人會從行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、競爭條件和技術(shù)的角度來看待這個問題，但是最根本的問題是：企業(yè)增長應(yīng)該建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上。因為依賴于市場自然增長帶來的增長，隨著市場的飽和也自然會停滯增長；而只有建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的增長才會帶來企業(yè)持續(xù)的增長。

具有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)需要具備以下特征：市場份額領(lǐng)先；盈利能力較強(qiáng)；具有較強(qiáng)的抗競爭能力；能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)。這四個特征是很多企業(yè)和研究學(xué)者公認(rèn)的表征，但是如果讓企業(yè)具有這四個特征并不是一件容易的事情。如果歸結(jié)到一個基本點(diǎn)上，我的觀點(diǎn)依然是：價值增長。

價值增長是企業(yè)內(nèi)在的增長

今天的市場最突出的特征是——復(fù)雜多樣。也正是因為此，企業(yè)需要回歸到真正帶來增長的根本因素上。過去的幾年間，不管企業(yè)如何評價自己的增長，一個不得不承認(rèn)的事實(shí)是：這些增長更多的是來源于市場的增長，是市場容量的自然增長帶來的繁榮，并不是企業(yè)內(nèi)在能力的增長。

而這種增長很容易導(dǎo)致企業(yè)忽略需要關(guān)注的方向，這個方向就是如何滿足顧客的需要——因為，真正的增長一定是來源于顧客價值的增長。

什么是商業(yè)成功?實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時使企業(yè)賺錢。這是一個老生常談的觀點(diǎn)，但是卻恰恰說出了真理所在，同時這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)，如果以這個標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，我們就可以判斷一個企業(yè)的增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有的資源給顧客帶來滿意，進(jìn)而形成真正推動企業(yè)增長的內(nèi)在動力。

我非常驚訝蘋果公司所實(shí)現(xiàn)的增長，它是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗帶來的結(jié)果，以至于消費(fèi)者達(dá)成這樣的共識——只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價值。蘋果公司在有效結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時，它非常注重用戶體驗以及產(chǎn)品設(shè)計對用戶體驗的影響。從2001年開始，蘋果公司在全美開設(shè)了專賣店，不僅銷售產(chǎn)品，更多時候是為消費(fèi)者提供最直接的產(chǎn)品體驗——任何光顧者都可以使用店中擺放的電腦，免費(fèi)上網(wǎng)，聽音樂，看電影，打游戲等，同時歡迎留下使用意見和建議。隨著越來越多的消費(fèi)者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗蘋果帶來的激情享受，進(jìn)而從情感上接受蘋果、跟隨蘋果，蘋果公司也獲得了根本性的內(nèi)在增長。

顧客價值創(chuàng)新是價值增長的根本來源

我們?nèi)绻^續(xù)深究下去，會發(fā)現(xiàn)今天的企業(yè)領(lǐng)袖們必須回答這樣幾個問題：

隨著市場的成熟度的增強(qiáng)和形成，企業(yè)必須找到和回答什么是增長的驅(qū)動因素。

隨著全球競爭的開始，企業(yè)必須清晰地知道在哪里競爭和如何競爭。

隨著產(chǎn)業(yè)合并的不斷加劇和成為普遍，企業(yè)必須知道自己需要推出哪一項業(yè)務(wù)。

隨著資源成為競爭的主要要素，企業(yè)必須明確知道應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個發(fā)展機(jī)會上。

隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)需要回答怎樣使增長持續(xù)下去。

而連接這些問題的關(guān)鍵點(diǎn)就是：顧客價值的創(chuàng)新。只有不斷地創(chuàng)新顧客的價值，企業(yè)才能夠找到驅(qū)動增長的因素；只有顧客價值的創(chuàng)新，才能夠讓企業(yè)集中資源在最有效的產(chǎn)出之中，也才能夠確定持續(xù)增長是可以實(shí)現(xiàn)的。

Google的增長可以讓我們真切地感受到顧客價值創(chuàng)新帶來的變化。Google擁有清晰、明確的企業(yè)使命，那就是“整合全球信息，服務(wù)所有用戶”。除了搜索引擎之外，Google還不斷推出“轉(zhuǎn)移固有思維定式”的新產(chǎn)品，包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(電子郵件系統(tǒng)、即時通訊及日程管理)、信息平臺(Google新聞、Google Finance與地圖相關(guān)產(chǎn)品)，以及電子商務(wù)系統(tǒng)(Google Base)等。Google以極快的速度從技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、地域以及消費(fèi)群體等方面突破創(chuàng)新，“實(shí)時”推出新產(chǎn)品，“實(shí)時”滿足顧客價值需求，從而成為增長型公司。

如果我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能夠像Google的領(lǐng)導(dǎo)者這樣去思考，去關(guān)注企業(yè)價值增長的關(guān)鍵點(diǎn)，那么我們的企業(yè)很快就會被淘汰。這也是為什么一進(jìn)入2007年很多企業(yè)就覺得經(jīng)營越來越困難的原因。根本問題就是企業(yè)需要改變自己的增長模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要改變自己的思維方式，需要以價值增長的邏輯來看待環(huán)境、變化和競爭。

顧客價值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)

豐田汽車的案例能夠幫助我們明白這個問題。對于風(fēng)靡全球的豐田生產(chǎn)方式，東京大學(xué)的藤本先生曾經(jīng)有過這樣的評價：豐田生產(chǎn)方式的強(qiáng)大之處在于暴露問題并反復(fù)不斷地解決問題。這說明豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)核心是：追求革新、勇于創(chuàng)新。顧客需求可以是顯性的，也可能是隱性的，豐田公司的優(yōu)勢之一在于它能夠深知用戶的隱性需求，在關(guān)注市場現(xiàn)狀的同時留意發(fā)展趨勢，通過產(chǎn)品研發(fā)及時推陳出新以滿足顧客需求。我們看看豐田公司產(chǎn)品沿革的歷史就可以明白這個道理：20世紀(jì)70年代至80年代，豐田汽車以大眾可承受的價格提供了可靠的品質(zhì)保證；90年代，豐田汽車更側(cè)重于舒適和形象；現(xiàn)在，豐田汽車強(qiáng)調(diào)的是全面監(jiān)控。這些圍繞顧客價值所作的努力，使得豐田公司一直能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品，“豐田汽車永遠(yuǎn)是創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域的第一名”。

洞悉顧客需求，并不像我們想象的那么困難，但為什么我們一直無法做到這一點(diǎn)?最為根本的原因是企業(yè)根本就沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣。很多企業(yè)的管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機(jī)會貼近顧客，但是如果沒有長期貼近顧客，是無法真正了解顧客的。華為公司總裁任正非先生曾經(jīng)告誡華為的高層管理人員，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是三件事：布陣、點(diǎn)兵、陪顧客吃飯。由此你可以知道為什么華為公司可以在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中保持優(yōu)越的位置。而持續(xù)的創(chuàng)新投入需要公司的勇氣和能力，更需要企業(yè)文化所營造的創(chuàng)新氛圍，當(dāng)每一個員工都能夠持續(xù)地關(guān)注創(chuàng)新并愿意參與創(chuàng)新的時候，顧客價值的創(chuàng)新就有了根本的保障。

“顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人?！蔽矣眠@句話來作為本文的結(jié)束語。

文章編號：1070803

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