通化城信社歷經(jīng)近十載的風風雨雨，終于擺脫被撤并的厄運，走向統(tǒng)一法人社，并步入一條通向城商行的光明之途，這一切來自于一對搭檔十年來的堅持不懈與孜孜以求。

2007年，中國城信社和城市商業(yè)銀行變革的舞臺上依然同時上演著一系列冰火兩重天的故事。6月18日，在北國吉林省，通化城市信用社聯(lián)社剛剛跨出單一法人的一步；四天之后即6月22日，在江南，兩家也是由城信社蛻變而來的城商行——南京銀行和寧波銀行上市申請雙雙獲中國證監(jiān)會核批。但本文無意付墨渲染此種鮮明的反差。事實上，筆者感觸更深的是通化城信社歷經(jīng)近十載的風風雨雨，終于擺脫被撤并的厄運，走向統(tǒng)一法人社，并步入一條通向城商行的光明之途。而托起由29家城信社組成的聯(lián)社之希望的就是本文所述的執(zhí)著搭檔——通化市城市信用社董事長歷建榮和行長臧洪喜。

臨危搭檔

1997年，迅速膨脹同時迅速潰爛的城信社迎來了漫漫嚴冬。國務院祭出整改令：部分省市一級且規(guī)模在5億元以上的城信社改制為城商行，其他大部分城信社則服從《國務院轉(zhuǎn)發(fā)人民銀行關(guān)于整頓城市信用社的通知》中提出的專項整治方案：合并重組為單一法人社、更名改制為農(nóng)村信用社、商業(yè)銀行收購（收回）、繼續(xù)保留、撤銷關(guān)門。通化的29家城信社選擇了繼續(xù)保留，形式是組成信用聯(lián)社。

剛剛掛牌的通化城信社聯(lián)社是一個名副其實的爛攤子。全轄5個縣市29家城市信用社之總資產(chǎn)：67853萬元，其中貸款余額43088萬元，不良貸款余額25440萬元，不良貸款率達59％；總負債73411萬元，其中各項存款71512萬元；所有者權(quán)益紅字5558萬元，其中累計虧損8493萬元。通化城信社聯(lián)社這一嶄新牌匾之下竟是一串令大多數(shù)人望而卻步的數(shù)字。難怪，籠罩在聯(lián)社嶄新牌匾上的喜氣尚未完全消褪，掌門人便“因故離職”。

百廢待興的通化城信社聯(lián)社在十字街頭徘徊，其沉重的腳步隨時就可能嘎然而止。就是在這樣一個背景下，時任通化市人民銀行重要職務的歷建榮毅然放棄優(yōu)越的工作條件挑起了挽救聯(lián)社于即倒的重任，不久在財政部駐通化專員辦挑大梁的臧洪喜也打定主意來啃聯(lián)社這塊硬骨頭。倆人從此搭檔走上重整通化城信社聯(lián)社之“河山”的艱辛之途。想不到，這一合作就是近十載。此間，有關(guān)監(jiān)管部門頻頻出拳，嚴加整治積重難返的城信社，至2005年，城信社機構(gòu)數(shù)量已由1997年的3000余家下降為300家。2005年12月中國銀監(jiān)會、人民銀行等四部委機構(gòu)又施重拳：2007年底成為剩余城信社改制的最后時限，所提供的幾種選擇也徹底堵上了繼續(xù)保留的大門。在近十年來監(jiān)管部門持續(xù)性的“高壓”態(tài)勢下，每一年都有一批城信社被撤銷或關(guān)閉。通化29家城信社組成的城信社聯(lián)社在這段難熬的日子里也幾近被撤并的邊緣，但歷建榮和臧洪喜這對搭檔卻是執(zhí)著堅守，不言放棄，一點點、一段段修復著通化城信社聯(lián)社這塊破碎的陣地。

他們首先定下的目標是“自救”。而自救中的首選則是采取有效對策將29家城信社積累多年的爛賬消化掉，這其中的重中之重就是把高得驚人的不良資產(chǎn)率降下來，把巨大的虧損窟窿填平了。歷建榮和臧洪喜的策略之一是強化硬的時間約束和指標約束——三年內(nèi)22家信用社實現(xiàn)扭虧為盈，五年內(nèi)全轄實現(xiàn)盈利。為了保證此項目標的實現(xiàn)，以兩搭檔為核心的領(lǐng)導班子同時與所轄29家城信社簽訂了目標責任合同，合同明確規(guī)定，實現(xiàn)不了目標的城信社負責人就地免職，三年后，5家信用社主任因未實現(xiàn)目標任務而被撤換。策略之二是通過嚴格規(guī)范經(jīng)營，止住新的不良和虧損。聯(lián)社成立伊始，只有“形”，沒有“神”，各家信用社各行其是的慣性還大得很，個別信用社主任壓根就沒把聯(lián)社領(lǐng)導放在眼里，依然我行我素。此種狀況顯然意味著，新的不良和虧損將在所難免。為改變29家信用社各自為政的混亂局面，歷建榮和臧洪喜及其他班子成員當斷則斷，果斷廢棄各家信用社自行制定的各項規(guī)章制度，在全轄建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制規(guī)范，先后制定了包括會計基本制度、儲蓄管理制度、信貸管理制度等在內(nèi)的20多項統(tǒng)一的規(guī)章制度，并輔之以強化監(jiān)督，對頂風而上者堅決處罰，毫不手軟。在此番較量中，先后有2名信用社主任因此而被免職。策略之三是他們認準“發(fā)展是硬道理”，明確市場定位，千方百計拓展市場空間。面對激烈的市場競爭和隨時可能被并入農(nóng)信社的危險，歷建榮和臧洪喜比誰都明白，只將眼睛盯著內(nèi)部還遠遠不夠，必須通過同自己的競爭對手之間的面對面的較量，才能為自己贏得有效的生存和發(fā)展的空間。為此，他們對聯(lián)社所處的經(jīng)濟和金融環(huán)境進行了仔細的研究，特別是對自己的競爭對手進行了合理細分。很快他們抓住國有商業(yè)銀行“抽血”經(jīng)營的弱點，高揚“立足于通化、服務于通化、發(fā)展于通化、回報于通化”的大旗，實施了帶有明顯戰(zhàn)略突圍和戰(zhàn)略對壘特點的客戶和業(yè)務攻堅戰(zhàn)，市場份額迅速提升，特別是同農(nóng)信社的市場對比發(fā)生了根本變化。策略之四是歷建榮、臧洪喜和其他班子成員為了不放棄他們施展抱負的平臺，也為了全聯(lián)社1400名員工的利益和尊嚴，抱定“留得青山在，不怕沒柴燒”的信念，不停地向當?shù)卣徒鹑诒O(jiān)管部門游說，想方設法留住這塊寄托著他們希望的陣地。幾年來，他們記不清跑了多少趟腿，遞交了多少個報告，費了多少口舌，而目標則是極簡單又清晰：請當?shù)卣徒鹑诒O(jiān)管部門手下留情，放聯(lián)社一條生路。

四大策略成為這對搭檔帶領(lǐng)通化城信社求存圖強的核心武器，在接下來的幾年里，“歷—臧搭檔”和他們麾下1400名員工，正是依憑這四大武器，不斷甩掉壓在他們身上的一個個重負，突圍一個個死亡陷阱，目標就是搭上城商行的末班車。自2002年起，全聯(lián)社實現(xiàn)了與原主辦行脫鉤以來的首次軋差盈余，當年實現(xiàn)盈余16萬元，之后，全聯(lián)社盈利成幾何級數(shù)增長，2003年實現(xiàn)盈利167萬元，2004年盈余312萬元，2005年達到734萬元。不良率同時持續(xù)下降，至2005年底下降了29個百分點，共消化3000多萬元財產(chǎn)損失和不良貸款。2005年底，聯(lián)社的資產(chǎn)利潤率為0.21%，資本利潤率為15.44%，資產(chǎn)費用率為1.35%。自2002年以來，聯(lián)社的存貸款市場額趕上或超過農(nóng)信社（如圖1、圖2 所示）。在客戶營銷中，聯(lián)社緊貼市委、市政府確定的建設“醫(yī)藥城”、“鋼鐵城”和“葡萄酒城”的戰(zhàn)略，支持通過GMP改造和認證的醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量占比達31%。累計為中小企業(yè)發(fā)放貸款167億元。2005年初，在百年老字號釀酒企業(yè)處于舉步維艱境地的關(guān)鍵時刻，聯(lián)社及時注入資金，使該企業(yè)順利重組，這家企業(yè)因此也很快煥發(fā)出勃勃生機，當年實現(xiàn)產(chǎn)值560萬元，上繳稅金63萬元，安置下崗職工148人，成為深受大眾青睞的知名“吉林品牌”。

天道酬勤

“歷—臧搭檔”近十年的執(zhí)著與艱辛終于為通化城信社聯(lián)社換來了希望。依據(jù)《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會辦公廳關(guān)于在原城市信用社基礎上合并重組設立單一法人城市信用社的通知》（銀監(jiān)辦發(fā)〔2004〕289號），2005年12月通化市政府召開會議專門研究市城市信用聯(lián)社股份制改造問題，并就有關(guān)事項形成如下安排：（1）同意成立通化市城市信用社改制工作領(lǐng)導小組，負責市城市信用社改制工作。（2）原則上通過《通化市城市信用聯(lián)社單一法人社籌建方案》，待進一步完善后，形成整體籌建方案，報省政府批準后組織實施。（3）關(guān)于市城市信用聯(lián)社系統(tǒng)歷史虧損和不良資產(chǎn)問題，按照銀監(jiān)會相關(guān)要求，應以貨幣資金對城市信用社歷史虧損和不良資產(chǎn)予以彌補、置換。鑒于通化市總體發(fā)展需求和財力狀況，對于城市信用社歷史虧損和不良資產(chǎn)的處置，主要采取以下兩項措施：一是市本級由財政局負責籌集資金3600萬元，注入城市聯(lián)社，對其歷史虧損予以部分彌補。其它各縣（市、區(qū)）也要在詳細框算各地信用社實際虧損數(shù)額的基礎上，由各縣（市、區(qū)）財政出資，彌補歷史虧損；二是對貨幣資金彌補不足部分，市政府將以注入土地資產(chǎn)的方式，徹底解決城市信用聯(lián)社系統(tǒng)29家城市信用社的歷史虧損問題。同時，用土地資產(chǎn)對各城市信用社因歷史原因所形成的不良資產(chǎn)進行置換，所置換出的不良資產(chǎn)原債權(quán)債務關(guān)系不變；城市信用聯(lián)社對這部分資產(chǎn)要加大工作力度，繼續(xù)加強管理，采取轉(zhuǎn)化、重組、訴訟等多種措施進行清收、保全，防止造成新的損失。（4）關(guān)于股本金籌集問題。根據(jù)銀監(jiān)會標準，設定合并重組后單一法人社股本金1.5億元。按照股本構(gòu)成多元化要求，一是由原各城市信用社以發(fā)起人身份經(jīng)清產(chǎn)核資后確認的凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)入；二是由市（縣、區(qū)）政府的財政部門以貨幣資金入股；三是吸收名優(yōu)企業(yè)入股；四是吸收城市信用社內(nèi)部員工入股。

可想而知，已經(jīng)是老搭檔的歷建榮和臧洪喜在獲悉市政府的裁決和有關(guān)具體安排后是一種什么樣的心情，為了這樣的結(jié)果他們奮斗了近十年；可想而知，全聯(lián)社1400名職工在得到這一消息后會做出什么樣的反應，為了這樣的結(jié)果他們期待了近十年。雖然通化市城市信用社股份有限公司可行性研究報告將由聯(lián)社向單一法人社的過度概括為三個階段，即第一階段是籌建前準備階段；第二階段是籌建階段；第三階段是開業(yè)階段。但本質(zhì)上，接下來的改制工作似乎是沿襲著其他金融機構(gòu)所遵循的同一種模式——第一步：政府注資；第二步：股份制改造；第三步：換牌……，諸如此類。但細查起來，通化城信社聯(lián)社向單一法人社的過渡還是帶有自身鮮明的特色。不象國有銀行的財務美容那樣，政府注資全部以貨幣資金的方式，通化市政府及所轄縣區(qū)政府機構(gòu)的注資更多體現(xiàn)為固定資產(chǎn)置換，尤其是土地置換。如市政府分別將預計價值10億元的國有土地667.7公頃（原軍工企業(yè)五五二三廠）使用權(quán)和預計價值4000萬元的國有土地13.8公頃（江南新區(qū)）使用權(quán)交給市城市信用聯(lián)社。股份制改造方面少了所謂引進戰(zhàn)略投資者的炒作題材，入股者全部是清一色的“土著”機構(gòu)和個人，要么是各級政府，要么是當?shù)孛麅?yōu)企業(yè)，要么是城信社內(nèi)部員工，也因此免去了所謂的賤賣之爭。尤為明顯的是，以歷建榮和臧洪喜為核心的新的領(lǐng)導班子并沒有表現(xiàn)出國有銀行及其他不少銀行改制后的高管層表現(xiàn)出來的春風得意、談笑風生的滿足感，“歷—臧搭檔”卻似乎感受不到這些滿足，更自豪和陶醉不起來。他們首先沒有別的銀行那些炫耀的元素，相反，他們更加切身感受到的是經(jīng)營管理、自身素養(yǎng)等方面所存在的不足，他們更強烈的沖動是學習、充電。自開始由聯(lián)社向單一法人社過度以來，領(lǐng)導班子成員先后率領(lǐng)不同層面的職工赴各地先進的銀行考察、取經(jīng)。筆者有幸參與過臧洪喜率包括財務、儲蓄、科技等在內(nèi)的中層經(jīng)理和一般員工在包頭商業(yè)銀行的一次“拜師學藝”活動，不管方式如何，他們總是認真聽、仔細記、不厭其煩地問，然后是內(nèi)部討論和消化。筆者尤其記憶猶新的一幕是，一天深夜，筆者被隔壁陣陣大聲的爭吵吵醒，原來是臧洪喜跟同行的一位財務經(jīng)理因討論包頭商業(yè)銀行的借鑒思路的問題而各持己見，互不相讓。也是在這次活動中，在聯(lián)社鎮(zhèn)守的歷建榮打電話給老搭檔臧洪喜說，她已經(jīng)替臧報了一個在北京的高級研修班。

2006年下半年，通化城信社經(jīng)過了地方政府的各種形式的支持和包裝后，交出了一個像樣的財物清單和股份制結(jié)構(gòu)組合。合并清產(chǎn)核資資產(chǎn)總額為412453萬元，不良貸款余額30305萬元，不良貸款率為13.64％；所有者權(quán)益8503萬元；風險加權(quán)資產(chǎn)總額為158968萬元；核心資本充足率為9.87％，資本充足率為11.28%；存貸比例為56.6％。資產(chǎn)利潤率為0.22％，資本利潤率為15.18%，資產(chǎn)費用率為0.44％。股本金總額為1.56億元人民幣，具體股權(quán)構(gòu)成是：（1）經(jīng)清產(chǎn)核資和評估后的原城市信用社集體股4500萬元，占總股本的28.84%；（2）地方政府投資入股3000萬元，占總股本的19.23％；（3）地方名優(yōu)企業(yè)投資入股5100萬元，占總股本的32.7％；（4）吸收內(nèi)部職工入股3000萬元，占總股本的19.23％。同年9月，關(guān)于單一法人社籌建的申報文本正式提交到了銀監(jiān)會。2006年末，銀監(jiān)會下發(fā)了《關(guān)于組建通化市城市信用社股份有限公司的批復》（銀監(jiān)復[2006]480號），正式批準了單一法人社的籌建。2007年6月18日，通化城信社股份有限公司由此得以順理成章的掛牌開業(yè)。

老搭檔 ，謀新篇

對歷建榮和臧洪喜這對已經(jīng)執(zhí)著準備和期待了近十年的老搭檔來說，單一法人社顯然不是他們的最終目標，而只能是一種過渡形式。況且，依據(jù)銀監(jiān)會關(guān)于城信社的改制規(guī)劃，單一法人社這塊牌子也不可能掛到2007年以后，除非銀監(jiān)會在大限來臨之際采取寬容姿態(tài)，對殘留的城信社再寬限時日。從這個角度看，時勢并沒有給“歷—臧”這對老搭檔喘息的機會，他們必須馬不停蹄地謀劃新的未來―向城商行過渡以及更長遠的未來―打造全國一流的區(qū)域性精品小銀行。

這對搭檔給筆者的關(guān)于單一法人社未來的規(guī)劃要點是：

―通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立高效管理機制，采用先進的技術(shù)手段和不斷培育創(chuàng)新的企業(yè)文化形成自己的核心競爭力。樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，提供的產(chǎn)品和服務必須滿足客戶需求，通過為客戶提供的差異化服務，提升客戶價值，實現(xiàn)客戶和公司的雙贏，擴大經(jīng)營規(guī)模，提高贏利水平。

―明確市場定位。確定“以市民為基本客戶、小企業(yè)、個體工商戶為核心客戶”的市場拓展戰(zhàn)略。

―通過調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低風險，增加資產(chǎn)收益。對客戶進行分類管理，對公司類客戶做到有保有壓，對經(jīng)營效益差的公司類客戶實行退出機制；加大個人貸款業(yè)務力度，分散集中貸款的風險。通過個人貸款業(yè)務拉動存款業(yè)務，實行存款積數(shù)與貸款利率掛鉤的政策；通過代收、代付、代發(fā)工資等中間業(yè)務，增加業(yè)務收入；通過票據(jù)業(yè)務、買賣國債、票據(jù)貼現(xiàn)、銀行承兌匯票等業(yè)務，帶動經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。

―在業(yè)務模式上，探索差異化的經(jīng)營策略，建立風險管理的長效機制，側(cè)重個人貸款業(yè)務，兼顧公司業(yè)務，不斷拓展業(yè)務增長點。在管理模式上，準備實施ISO國際標準質(zhì)量體系認證，實行過程控制結(jié)果的管理模式，實現(xiàn)工作有序、高效運轉(zhuǎn)。

―在風險控制模式上，通過授權(quán)、授信管理，控制信用風險；通過加強利率敏感性分析控制利率風險；通過資產(chǎn)負債比例管理控制流動性風險；通過制度規(guī)范操作，提高素質(zhì)，增強防范意識，控制操作風險；通過業(yè)務崗位輪換和市場化薪酬制度，控制道德風險。

―在經(jīng)營決策上，擬選擇域外金融戰(zhàn)略咨詢公司，對公司的決策進行論證，使經(jīng)營少走彎路，保持穩(wěn)健經(jīng)營。

―完善績效分配模式，建立新的薪酬分配制度。將員工的薪酬同貢獻度結(jié)合起來，運用薪酬杠桿充分調(diào)動員工的積極性。引進崗位評估方法，使員工的價值與薪酬基本相符。在逐步提高員工整體薪酬水平的基礎上，建立員工福利與信用社長遠利益相結(jié)合的薪酬與福利機制。

老搭檔，新謀劃，承托著通化城信社的新希望。雖然，我們無法由此對這對老搭檔和他們所領(lǐng)銜的通化城信社的新未來做任何先知性的斷言。但面對這樣一對依然執(zhí)著向前的老搭檔，我們可以期待：通化城信社在通向城商行，乃至區(qū)域性精品小銀行的道路上，一路順暢！