我國國有企業(yè)改革，在經(jīng)歷了一波又一波的洗禮之后，又來到了“山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村”的重要時期，以央企新型董事會建設(shè)為標(biāo)志，國企改革進(jìn)入了攻堅之役。

我國國有企業(yè)尤其是中央企業(yè)，自改革開放以來，領(lǐng)導(dǎo)體制處于不斷變化之中，從黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(經(jīng)理)負(fù)責(zé)制，到利改稅后的廠長(經(jīng)理)全面負(fù)責(zé)制，再到公司制法人治理結(jié)構(gòu)，每一種機(jī)制都有其歷史的必然性并發(fā)揮過重要作用，但核心問題都沒得到根本性的解決，那就是國有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)問題。中國絕大多數(shù)國有企業(yè)都處在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)混為一談、或者完全分離的“內(nèi)部人控制”的迷霧之中。

其實，公司治理不僅是中國國企的一大難題，就連西方發(fā)達(dá)國家也曾經(jīng)歷過無數(shù)風(fēng)波。在上個世紀(jì)70年代之前，無論經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的美國也好、英國也罷，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離惡化所導(dǎo)致的不良結(jié)果，致使經(jīng)營者“代理成本”的逐日增高，嚴(yán)重地吞噬著企業(yè)所有者的最大化利益，由此帶來的各種社會弊端越來越多地引起人們廣泛關(guān)注。從70年代中期起，美國拉開了有關(guān)公司治理問題的討論帷幕，英國也因“治理之亂”相繼出臺了不少有關(guān)公司治理的實施規(guī)則。公司治理成為全球性的熱論話題。

公司治理的核心是董事會，董事會的完善與否直接反映公司治理的完善程度。事實上，中國經(jīng)濟(jì)體制改革的行進(jìn)路線，是在“尋尋覓覓”中探索一種既讓國企輕裝前進(jìn)、自我發(fā)展、又讓出資人便于管理且有所收益的運行模式。改革開放一開始我國便把重點放到國企的放權(quán)讓利上，繼而又在實踐的總結(jié)中提出國企改革的途徑是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善現(xiàn)代企業(yè)制度必須強(qiáng)化公司治理，而公司治理關(guān)鍵是建立和完善企業(yè)董事會。應(yīng)該說，對董事會從認(rèn)知到實踐，盡管歷經(jīng)曲曲折折，但最終確為國企在體制改革上找到了破題之解。

不過，董事會走進(jìn)中國國企畢竟時間太短、缺乏經(jīng)驗、有失規(guī)范，一度成為企業(yè)“橡皮圖章”。董事會的獨立性差與決策效率低成為“弱董事會”的主要根源。企業(yè)發(fā)展和改革的深化，呼喚建立新型董事會。

建立新型董事會，就是要讓董事會真正走向前臺，使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)在分清責(zé)任主體的基礎(chǔ)上發(fā)揮董事會的獨立作用。國務(wù)院國資委主任李榮融強(qiáng)調(diào)，國企改革擺在第一位的就是要建立董事會制度，使國資委真正行使“出資人”角色；而將企業(yè)的具體工作交給董事會，國資委將授權(quán)由董事會對企業(yè)的管理人員和經(jīng)營負(fù)責(zé)。國務(wù)院國資委副主任邵寧同時表示，下一步國資委計劃建立四項重要制度規(guī)范與董事會的關(guān)系：一是建立國資委對董事會、董事的評價制度；二是建立國資委聽取董事會報告工作制度；三是建立國資委對試點企業(yè)的專人跟蹤分析制度；四是建立國資委主動與董事會、董事溝通制度。

建立新型董事會，眼下重要之舉是建立健全外部董事制度。應(yīng)該說，近年來國務(wù)院國資委對19戶中央企業(yè)實行董事會試點，其中重要舉措就是建立了外部董事制度，這與過去董事會有著截然的不同點，也是試點的關(guān)鍵性制度安排，它避免了董事與經(jīng)理人員的高度重合，真正使決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分權(quán)制衡，保證了董事會能在獨立于經(jīng)理層面上作出判斷與決策。

國企改革的難題既破，接下來的任務(wù)是如何構(gòu)建優(yōu)質(zhì)董事會、完善科學(xué)的董事會流程與工作方法、形成董事會成員之間有效互動和對企業(yè)經(jīng)營管理形勢的“冷眼看世界”?我們期待新型董事會的不同凡響!