海外并購將成為我國商業(yè)銀行做大做強(qiáng)的重要途徑之一，國內(nèi)銀行應(yīng)制定科學(xué)而清晰的海外并購戰(zhàn)略與策略，提高并購的效益與效率。

隨著引資、上市的完成，我國大中型股份制商業(yè)銀行海外并購的進(jìn)程加速。但是面對(duì)紛繁復(fù)雜的海外市場(chǎng)，如何采取科學(xué)的戰(zhàn)略與策略提高并購的效率與效益，是我國商業(yè)銀行面臨的主要課題。

現(xiàn)狀與特點(diǎn)

1984年9月，中國銀行參股澳門大豐銀行50％的股權(quán)，成為該行的控股銀行，標(biāo)志著我國商業(yè)銀行海外并購的開始。20多年來，工行、中行、建行、民生等商業(yè)銀行先后發(fā)起了12起海外并購，總金額超過100億美元，實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)的大飛躍（詳見下表）。我國商業(yè)銀行海外并購具有如下特征。

單筆并購金額與總體規(guī)模偏小。與西方先進(jìn)商業(yè)銀行動(dòng)輒數(shù)百億美元的單筆并購金額相比，我國商業(yè)銀行海外并購的單筆金額明顯偏小。目前最大的單筆并購為中國工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，金額約合54.6億美元，尚待雙方監(jiān)管部門批準(zhǔn)。海外并購的總體規(guī)模和發(fā)展速度與西方發(fā)達(dá)國家相比更是微乎其微，表明我國商業(yè)銀行海外并購還剛剛起步，尚待進(jìn)一步發(fā)展。

涉及區(qū)域與業(yè)務(wù)范圍偏窄。長期以來，我國商業(yè)銀行海外并購主要集中在香港地區(qū)，近年來有向東南亞、非洲與美國擴(kuò)展的趨勢(shì)，但尚待這些國家監(jiān)管部門批準(zhǔn)，海外并購的業(yè)務(wù)范圍也僅限于金融業(yè)。而西方先進(jìn)商業(yè)銀行（如花旗、匯豐）的海外并購涉及到拉美、歐洲、美洲、亞洲、非洲與中東二十多個(gè)國家與地區(qū)，業(yè)務(wù)范圍除涉及金融業(yè)外，還包括地產(chǎn)業(yè)以及大量的實(shí)業(yè)投資，且有逐步擴(kuò)大之勢(shì)。

海外并購驅(qū)動(dòng)因素多樣化。如果說本世紀(jì)初我國商業(yè)銀行以香港為平臺(tái)的海外并購是為了繞過國內(nèi)金融分業(yè)監(jiān)管的限制，探索多元化的綜合經(jīng)營之路，那么近年來的海外并購則表現(xiàn)出了更多的復(fù)雜性和多樣化的特征。如工行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行與印尼Halim銀行，除為了更快地進(jìn)入該國市場(chǎng)外，還可以將業(yè)務(wù)輻射、擴(kuò)展到南非與東南亞，擴(kuò)大金融活動(dòng)的范圍；民生銀行并購美國聯(lián)合銀行控股公司，除了利用該行覆蓋美國華裔聚居區(qū)的70家分支機(jī)構(gòu)，彌補(bǔ)本行海外分支機(jī)構(gòu)的不足外，還可以借鑒聯(lián)合銀行在產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營管理上的經(jīng)驗(yàn)，打造領(lǐng)先的跨境貿(mào)易融資平臺(tái)。

直接并購與間接并購相結(jié)合。目前部分海外并購是商業(yè)銀行對(duì)目標(biāo)企業(yè)的直接并購，如工行對(duì)西敏證券亞洲公司以及香港友聯(lián)銀行的收購，建行對(duì)美國銀行（亞洲）有限公司的收購等；部分則是商業(yè)銀行通過其全資子公司對(duì)目標(biāo)企業(yè)的間接并購。如工銀（亞洲）對(duì)華比富通銀行的并購、中銀集團(tuán)投資有限公司對(duì)新加坡飛機(jī)租賃有限公司的收購等。

既有“弱肉強(qiáng)食”又有“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”。我國商業(yè)銀行早期的海外并購均有弱肉強(qiáng)食的特征。如被工行并購前，友聯(lián)銀行是香港最差的銀行之一，當(dāng)時(shí)不良資產(chǎn)達(dá)到31.4％，虧損達(dá)到5.4億港幣。但近年來我國商業(yè)銀行的海外并購呈現(xiàn)出強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的特征。如南非標(biāo)準(zhǔn)銀行就是南非乃至非洲最大的商業(yè)銀行，按一級(jí)資本排名，該行位居全球第106位。

混合并購為主，橫向并購為輔。所謂混合并購，是指商業(yè)銀行為擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域而并購保險(xiǎn)、證券、基金、信托等非銀行金融機(jī)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營。橫向并購是指銀行與銀行同業(yè)之間的并購。截止到目前，我國商業(yè)銀行的海外并購大多屬于混合并購，工行、中行、建行均通過并購在香港建立了經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)的旗艦。發(fā)生在這些銀行與其他海外商業(yè)銀行間的橫向并購僅僅是對(duì)其混合并購框架的補(bǔ)充與完善。在現(xiàn)有的12個(gè)并購案例中，僅有民生銀行并購美國聯(lián)合銀行屬于完全意義的橫向并購。

并購由現(xiàn)金支付過渡到現(xiàn)金與股權(quán)支付并用。2004年以前，我國商業(yè)銀行海外并購均采用現(xiàn)金支付的方式。2004年4月中國工商銀行（亞洲）有限公司對(duì)華比富通銀行的收購采用了“股權(quán)＋現(xiàn)金”的支付方式。即在約25.3億港元的收購交易中，有7.5億港元以9％的工銀亞洲股權(quán)支付，其余部分以現(xiàn)金支付。這是我國商業(yè)銀行首次在國際資本市場(chǎng)通過股票配售方式籌集資金收購歐資銀行，標(biāo)志著我國商業(yè)銀行海外并購資金的來源渠道得到了拓寬。

未來的發(fā)展趨勢(shì)

海外并購主體將增多，規(guī)模將有所擴(kuò)大。長期以來，我國從事海外并購的商業(yè)銀行主要有工行、中行與建行。近年來，交行、招行、民生、中信等中型股份制商業(yè)銀行也紛紛加快了國際化戰(zhàn)略的推進(jìn)步伐。由于相對(duì)“代表處—海外分行”的運(yùn)作模式，海外并購能使商業(yè)銀行更快地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，迅速擴(kuò)大銀行在當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的數(shù)量，同時(shí)節(jié)約開辦成本，因此將成為目前海外機(jī)構(gòu)匱乏的中型股份制商業(yè)銀行海外擴(kuò)張的首選。海外市場(chǎng)中規(guī)模適中、分支機(jī)構(gòu)分布得當(dāng)、經(jīng)營管理較為規(guī)范的金融企業(yè)尤其具有吸引力。因此可以預(yù)見，未來3～5年我國商業(yè)銀行海外并購的主體將由大型商業(yè)銀行擴(kuò)展到中型商業(yè)銀行，單筆并購業(yè)務(wù)的金額將呈擴(kuò)大之勢(shì)，并有可能刷新目前的記錄，從而擴(kuò)大我國商業(yè)銀行海外并購的總規(guī)模。

并購區(qū)域?qū)⒁韵愀蹫橹行?，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴(kuò)展。作為全球主要的金融貿(mào)易中心之一，香港獨(dú)特的地理位置、文化背景與金融環(huán)境決定了在其在我國商業(yè)銀行海外并購中的中心地位將得到延續(xù)。同時(shí)商業(yè)銀行海外并購與本國國際貿(mào)易的發(fā)展息息相關(guān)，一國主要的貿(mào)易伙伴往往是其商業(yè)銀行海外并購的重點(diǎn)區(qū)域。2006年，我國國際貿(mào)易的主要伙伴為歐盟、美國、日本、東盟。另外，2003～2006年，我國與非洲雙邊貿(mào)易年均增長45.5％，與拉丁美洲年均增長40.9％，均遠(yuǎn)高于同期我國貨物進(jìn)出口的整體增速。因此以上地區(qū)是我國商業(yè)銀行海外并購的重點(diǎn)。由于目前外資進(jìn)入歐盟、日本等發(fā)達(dá)國家的壁壘較高，而美國遭遇次級(jí)債危機(jī)急需資本注入，東盟、非洲、拉美的進(jìn)入壁壘相對(duì)較低（如新加坡、泰國與印尼均允許外國投資者擁有100％的國內(nèi)銀行股權(quán)），因此未來3～5年我國商業(yè)銀行海外并購的重點(diǎn)將以香港為中心，逐漸向北美、東盟、非洲與拉丁美洲擴(kuò)展。

被并購對(duì)象將向多樣化方向發(fā)展。被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍將從商業(yè)銀行、投資銀行、保險(xiǎn)公司逐步擴(kuò)展到信托公司、金融租賃公司、投資公司乃至實(shí)業(yè)企業(yè)；被并購企業(yè)的規(guī)模將從小型逐步擴(kuò)展到大、中型；被并購企業(yè)與并購企業(yè)的關(guān)系將既有“弱肉強(qiáng)食”又有“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合”。

混合并購與直接并購將成為主流。作為海外并購的主力，目前工行、中行、建行等大型商業(yè)銀行已經(jīng)通過海外并購或成立海外子公司的形式搭建了綜合經(jīng)營平臺(tái)，其今后的海外并購均將在綜合經(jīng)營的總體框架內(nèi)進(jìn)行，無疑屬于混合并購的范疇。中型股份制商業(yè)銀行中目前僅民生銀行具有海外橫向并購的意向，且并購規(guī)模有限，其他商業(yè)銀行尚在觀望、醞釀之中。因此未來3～5年，我國商業(yè)銀行海外并購仍將以混合并購為主，橫向并購為輔。此外，為減少集團(tuán)內(nèi)部的管理層級(jí)，提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行力，商業(yè)銀行的大中型并購將采用直接并購的方式，通過子公司進(jìn)行的間接并購的規(guī)模與數(shù)量將極為有限。

海外并購的風(fēng)險(xiǎn)將加大。銀行海外并購風(fēng)險(xiǎn)是指由于銀行海外并購未來收益的不確定性造成的未來實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差。2007年以來，由次級(jí)債引發(fā)的美國金融危機(jī)迅速擴(kuò)展到歐盟、日本等國家，并將直接導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)增速放緩。在此背景下，我國商業(yè)銀行的海外并購除了面臨估價(jià)、企業(yè)文化整合、管理人員整合、技術(shù)整合等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)外，還將面臨國際市場(chǎng)劇烈波動(dòng)導(dǎo)致的外部風(fēng)險(xiǎn)。東道國經(jīng)濟(jì)金融的運(yùn)行狀況、東道國政府對(duì)并購市場(chǎng)準(zhǔn)入的限制、被并購方經(jīng)營的波動(dòng)性均將使并購風(fēng)險(xiǎn)加大。

多種支付方式并存，并購方的現(xiàn)金壓力將逐漸減小。隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速、健康發(fā)展以及商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)與盈利能力的逐步改善與提高，商業(yè)銀行的股票得到了國際金融市場(chǎng)與機(jī)構(gòu)的認(rèn)可與追捧。海外并購中現(xiàn)金、“現(xiàn)金＋股權(quán)”的支付方式也將得到廣泛的認(rèn)可，同時(shí)不排除純股權(quán)、“現(xiàn)金＋債權(quán)”、“股權(quán)＋債權(quán)”等支付方式的產(chǎn)生。多元化的支付方式將在很大程度上減小并購方的現(xiàn)金壓力，提高并購效率與效益。

戰(zhàn)略與策略選擇

制定清晰的海外并購戰(zhàn)略。商業(yè)銀行的海外并購要在清晰的發(fā)展戰(zhàn)略之下展開。為此，商業(yè)銀行必須制定清晰的公司戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略，并在其框架下設(shè)計(jì)科學(xué)合理的海外并購戰(zhàn)略。海外并購的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過建立大型綜合化經(jīng)營的金融集團(tuán)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯的商業(yè)銀行體系，培育國際一流的商業(yè)銀行，應(yīng)盡量發(fā)揮海外并購的規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免盲目求大求快，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行又好又快地發(fā)展。

根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢(shì)，合理選擇海外并購的重點(diǎn)區(qū)域。要繼續(xù)發(fā)揮香港作為我國商業(yè)銀行海外并購中心的作用，充分利用我國商業(yè)銀行在港的金融分支機(jī)構(gòu)開展海外并購。要利用東盟與我國文化相近、進(jìn)入壁壘較低、并購市場(chǎng)機(jī)會(huì)較多的有利條件，以泰國、馬來西亞、印度尼西亞等核心國家為重點(diǎn)，逐步建立輻射東盟各國的銀行體系。要發(fā)掘紐約、倫敦等歐美發(fā)達(dá)國家國際金融中心的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用這些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)、監(jiān)管有所放松的有利時(shí)機(jī)開展海外并購，并輻射到更為廣泛的周邊國家與地區(qū)。要重點(diǎn)加強(qiáng)與非洲、拉美等主要貿(mào)易伙伴國的合作，充分分享中非、中拉貿(mào)易迅速增長的果實(shí)。

將互補(bǔ)性作為選擇并購目標(biāo)的重要標(biāo)準(zhǔn)。商業(yè)銀行海外并購時(shí)必須充分考慮被并購對(duì)象的市場(chǎng)地位、品牌價(jià)值、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)以及服務(wù)經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容，特別要注重其地域分布、技術(shù)水平和管理經(jīng)驗(yàn)，選擇與我國商業(yè)銀行具有互補(bǔ)性的對(duì)象展開并購。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上，應(yīng)重點(diǎn)選擇投資銀行業(yè)務(wù)或零售銀行業(yè)務(wù)占優(yōu)的并購對(duì)象，圍繞我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展海外并購。在并購的規(guī)模上，建議以目標(biāo)區(qū)域的中小型企業(yè)作為主要對(duì)象。

因行而異，采取有效的并購形式。圍繞建立大型綜合化的金融集團(tuán)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯的商業(yè)銀行體系的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前我大型商業(yè)銀行宜以混合并購作為主要方向；中型商業(yè)銀行中期內(nèi)宜以橫向并購為主，做大做強(qiáng)后可以靈活選擇海外并購的形式。在并購的層級(jí)上，建議采取直接并購為主，間接并購為輔的策略，加大對(duì)被并購企業(yè)的重組、管理力度，盡可能縮短磨合期，提高并購效率與效益。

充分利用靈活多樣的支付方式降低并購成本。根據(jù)我國商業(yè)銀行目前的實(shí)力，單純依靠現(xiàn)金收購?fù)瓿山灰撞粌H占用了大量資金，削弱了銀行的流動(dòng)性，而且貽誤了其他業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，加大了并購的機(jī)會(huì)成本。因此，在海外并購談判中應(yīng)盡量爭取采用“現(xiàn)金＋股權(quán)”、“現(xiàn)金＋債權(quán)”、純股權(quán)等多種支付方式，降低并購成本。

按照風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益最大化的理念開展海外并購。風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益最大化的理念是資本市場(chǎng)投資特定項(xiàng)目所要求的決策基礎(chǔ)，是指投資主體在評(píng)估經(jīng)營項(xiàng)目的收益時(shí)，應(yīng)考慮并量化所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)實(shí)際收益的影響，并根據(jù)調(diào)整后的收益進(jìn)行投資決策。我國商業(yè)銀行實(shí)施海外并購時(shí)應(yīng)遵循這一并購原則，充分利用與之相對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)體系考察并購目標(biāo)，正確分析海外并購的內(nèi)部與外部風(fēng)險(xiǎn)，宏觀與微觀風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到整合資產(chǎn)、優(yōu)化資源配置的目的。

積極培養(yǎng)我國商業(yè)銀行海外并購的核心競爭優(yōu)勢(shì)。無論并購的形式如何，從事海外并購的商業(yè)銀行均需具備資金、業(yè)務(wù)、體制機(jī)制、人力資源、市場(chǎng)地位、品牌等核心競爭優(yōu)勢(shì)，而打造以上優(yōu)勢(shì)是一個(gè)長期、艱苦的過程。為此，我國商業(yè)銀行除了制定科學(xué)的海外并購戰(zhàn)略，采取正確的并購方式外，還要苦練內(nèi)功，積極培養(yǎng)從事海外并購的核心競爭優(yōu)勢(shì)，確保海外并購戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。

（作者單位：交通銀行總行發(fā)展研究部）