11月13日，由神州數(shù)碼公司和本刊共同主辦的“新銀行·再造之道——2007中國金融峰會(huì)”在北京舉行，來自監(jiān)管部門、國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、農(nóng)村合作銀行、農(nóng)信社省聯(lián)社的代表及專家學(xué)者100多人，就金融科技發(fā)展趨勢(shì)及其與銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系等熱點(diǎn)話題進(jìn)行了充分探討。

惲銘慶：銀行轉(zhuǎn)型背后的IT基礎(chǔ)

中國的商業(yè)銀行作為一個(gè)金融企業(yè)脫離不開工業(yè)化的進(jìn)程，也脫離不了商業(yè)化進(jìn)程。我們首先要進(jìn)行流程再造，通過過程控制把所有手工作業(yè)打掉，業(yè)務(wù)線通過計(jì)算機(jī)控制把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)留住，在這個(gè)基礎(chǔ)上集約化，進(jìn)行成本控制、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、營銷標(biāo)準(zhǔn)化等等。

集約化經(jīng)營是轉(zhuǎn)型的開始，銀行轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)很清楚，從部門銀行轉(zhuǎn)向流程銀行，從操作性銀行變成分析型銀行。轉(zhuǎn)型必然帶來組織架構(gòu)的變化，繼而是職能和人力資源的變化，最后才是IT的實(shí)現(xiàn)。

國際上銀行的后臺(tái)多數(shù)是模塊化、參數(shù)化控制的，產(chǎn)品根據(jù)需要差異化配置，如同我們的中藥店，2000多種藥材備好，可以配置出對(duì)癥的藥方。而現(xiàn)在國內(nèi)的銀行沒有標(biāo)準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品和體系，無法快速配置有針對(duì)性的產(chǎn)品，所以出現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的同質(zhì)化現(xiàn)象。實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品的個(gè)性化定制絕非易事，將對(duì)銀行經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性建設(shè)提出很高要求。幾年來，華夏銀行下大力氣進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程與IT建設(shè)國際化改造工程體現(xiàn)了打基礎(chǔ)，利長遠(yuǎn)的精神。同樣，中國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型也需要IT做很多系統(tǒng)性和基礎(chǔ)性的工作。

（作者系華夏銀行CIO）

Michael Leung：最大的挑戰(zhàn)是應(yīng)變能力

在海外，對(duì)銀行最大的挑戰(zhàn)是應(yīng)變能力，對(duì)銀行應(yīng)變能力要求越來越強(qiáng)，因?yàn)樘嗟氖率菦]有辦法預(yù)計(jì)的。比如港股直通車，內(nèi)地的居民可以到香港地區(qū)買股票，不要說一年前，就是半年前，也不會(huì)有人想到會(huì)有這樣的事。對(duì)各機(jī)構(gòu)來說，這不僅僅只是個(gè)消息，而是要從系統(tǒng)的功能、容量和人手等方面配備足夠的資源，做好充分的準(zhǔn)備。短短兩個(gè)月的時(shí)間，要把一個(gè)很大的運(yùn)作平臺(tái)搭建好。所以說，應(yīng)變的能力非常重要。

對(duì)于銀行的核心系統(tǒng)，海外有兩個(gè)不同的想法。一個(gè)是銀行不再改核心系統(tǒng)，把核心系統(tǒng)變成最底層的、檔案館里的系統(tǒng)，其他所有最新的、變化快的產(chǎn)品、服務(wù)都在核心系統(tǒng)的外面做，把核心系統(tǒng)變成像一個(gè)單純的數(shù)據(jù)庫一樣，其他系統(tǒng)需要什么就加進(jìn)去放在外圍。還有一個(gè)是提升核心系統(tǒng)，像建銀亞洲，對(duì)核心系統(tǒng)做了大的提升，把很多新的、以前做不了的業(yè)務(wù)加進(jìn)去。

（作者系建銀亞洲CIO）

徐連峰：CEO和CIO是緊密合作的伙伴

銀行科技和IT面臨的最大問題就是怎么跟上形勢(shì)，跟上市場(chǎng)和客戶的需求，跟上管理者的需求，跟上投資者的需求，適應(yīng)這些是非常難的事情。投資者、管理者和客戶對(duì)企業(yè)是沒有耐心的，希望IT很短時(shí)間就能滿足他們的要求。但對(duì)IT來講，解決需求是很復(fù)雜的，不是一天兩天可以做到的，先要做架構(gòu)，再去實(shí)施。如果準(zhǔn)備做一個(gè)比較超前的應(yīng)用，這個(gè)“度”比較難把握，因?yàn)樘笆菦]有用的，而剛好符合需求則市場(chǎng)一變化就又不適應(yīng)了。

先有銀行戰(zhàn)略規(guī)劃，還是先有IT規(guī)劃，一直是個(gè)爭(zhēng)論不休的問題。從實(shí)際看，銀行做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要問問IT人員，現(xiàn)有的技術(shù)框架能不能實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如果可以，要明確怎么樣才能實(shí)施，這必須經(jīng)過兩者充分討論。不能做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)IT部門一點(diǎn)準(zhǔn)備都沒有，那樣戰(zhàn)略規(guī)劃也是實(shí)施不了的。所以，CEO和CIO應(yīng)該是緊密合作的伙伴，一個(gè)是戰(zhàn)略層，一個(gè)是實(shí)施層，這兩層一定要很好地配合。

現(xiàn)在國外銀行平均三年換一次CIO，原因就是對(duì)CIO要求太高了，要求他創(chuàng)新、改革、前進(jìn)、預(yù)算等。尤其是銀行，所有業(yè)務(wù)都集中在電腦上運(yùn)作，IT能不能支持業(yè)務(wù)是非常關(guān)鍵的問題。

（作者系招商銀行CIO）

王健：追求技術(shù)與業(yè)務(wù)的最佳融合

現(xiàn)階段銀行的信息化建設(shè)都處在一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型時(shí)期，實(shí)施的難度要比以前大得多，因?yàn)椴皇窃谝粡埌准埳献觯窃谠蠭T基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)跟隨業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，其投入的成本和困難都會(huì)大得多。前兩年許多行都嘗試更換國外核心系統(tǒng)，但實(shí)施過程異常艱難，數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目也與最初的設(shè)想存在巨大差距?？偨Y(jié)原因，有兩點(diǎn)值得關(guān)注：一是新形勢(shì)下各銀行應(yīng)盡快明確發(fā)展戰(zhàn)略，以便IT據(jù)此進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)的相關(guān)資源調(diào)整；二是追求技術(shù)與業(yè)務(wù)的最佳融合，現(xiàn)階段銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)需求同信息技術(shù)的結(jié)合程度上。誰能夠迅速應(yīng)用新的技術(shù)，將業(yè)務(wù)與新技術(shù)有效地結(jié)合在一起，誰就可以領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一到兩步。

在銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，IT部門需要思考幾個(gè)問題：組織架構(gòu)如何調(diào)整更有利于提高對(duì)業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)效率，更能有效促進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合；IT如何在保證穩(wěn)定運(yùn)營的前提下完成技術(shù)層面的調(diào)整；如何更好地控制IT成本，中小銀行在人力、財(cái)力有限的情況下是否應(yīng)該尋求外包等。

（作者系北京銀行CIO）

張包平：銀行卡業(yè)務(wù)外包的創(chuàng)新

寧夏農(nóng)信社銀行卡業(yè)務(wù)外包，是由建設(shè)者籌資建設(shè)，設(shè)定固定的經(jīng)營年限，經(jīng)營期間的收益歸建設(shè)者支配；經(jīng)營期間的收益，包括銀行卡手續(xù)費(fèi)、本行和他行卡交易費(fèi)、POS手續(xù)費(fèi)、年費(fèi)、廣告費(fèi)、聯(lián)名卡收入等。在經(jīng)營年限到期之后，農(nóng)信社可以得到一個(gè)完好的可繼續(xù)營運(yùn)的銀行卡系統(tǒng)，包括軟件、硬件、ATM機(jī)等自助設(shè)備。

在外包之前，寧夏農(nóng)信社對(duì)銀行卡做可行性研究做了很長時(shí)間，經(jīng)過很多論證和比較，結(jié)論是需要投入五六千萬元，需兩年時(shí)間，建成之后20年還看不到盈利。而且這只是預(yù)算數(shù)，實(shí)際做下來很可能超支超時(shí)。外包之后，一年時(shí)間就建成了銀行卡系統(tǒng)，而且用得很好。從總體看，外包在費(fèi)用控制和建設(shè)時(shí)間上是一種最佳狀態(tài)，提高了效率。同時(shí)，借用了專業(yè)公司的高素質(zhì)人才，促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展。幾年前寧夏農(nóng)信就想做一個(gè)客戶分類，但一直沒做成?，F(xiàn)在通過銀行卡，很快就做出來了。

（作者系寧夏農(nóng)信聯(lián)社理事長）

董其奇：把先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)化為銀行競(jìng)爭(zhēng)能力

國內(nèi)金融業(yè)的開放，給銀行的業(yè)務(wù)環(huán)境帶來了突變，產(chǎn)生了兩個(gè)方面的效應(yīng)：國外的銀行十年二十年時(shí)間走過的路，我們可能在三五年之內(nèi)就得走完；業(yè)務(wù)需求和市場(chǎng)環(huán)境的突變使銀行原來的很多東西不再適用，不是修修就能用的，而是銀行的架構(gòu)、體系重新設(shè)計(jì)，使IT系統(tǒng)在更大的業(yè)務(wù)量情況下安全運(yùn)行。

國內(nèi)銀行的轉(zhuǎn)型過程中，最重要的是業(yè)務(wù)的變革。任何技術(shù)項(xiàng)目都會(huì)引起業(yè)務(wù)的變革。業(yè)務(wù)的變革能不能有力地推進(jìn)，能不能進(jìn)行到底，往往取決于相應(yīng)的IT項(xiàng)目能不能成功。

神州數(shù)碼的ModelBank2.0，是國內(nèi)第一個(gè)基于SOA的銀行整體解決方案。在ModelBank2.0架構(gòu)之下，最顯著的是企業(yè)服務(wù)總線和金融服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)整合平臺(tái)和金融業(yè)的數(shù)據(jù)整合模型。也就是說從銀行的整體架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面著手，把一組具有國際水準(zhǔn)的應(yīng)用在SOA的體系下整合起來。

（作者系神州數(shù)碼融信軟件有限公司總裁）

曹志鵬：國際核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)本地化改造

很多國外的先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)國內(nèi)的時(shí)候，不能支持國內(nèi)的市場(chǎng)和應(yīng)用環(huán)境，需要進(jìn)行本地化改造，以滿足監(jiān)管部門的合規(guī)性要求和國內(nèi)外不斷改變的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，支持國內(nèi)的支付和清算體系、特有的卡業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，支持國內(nèi)銀行的產(chǎn)品分類、核算方法、管理體系、憑證管理等，支持柜員操作習(xí)慣和其他業(yè)務(wù)，支持多渠道業(yè)務(wù)發(fā)展和優(yōu)化客戶服務(wù)能力，支持與銀行其他系統(tǒng)在交易和信息上的集成。一句話，就是支持銀行所有系統(tǒng)的整合。

引進(jìn)國外的系統(tǒng)需要做很多的工作，包括語言和操作手冊(cè)本地化等。先進(jìn)的核心系統(tǒng)要有產(chǎn)品工廠的概念，產(chǎn)品要開發(fā)，也要調(diào)參數(shù)，真正做到一個(gè)中心。核心系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變不是一個(gè)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，而是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，包括流程、產(chǎn)品管理以及服務(wù)的過程。

（作者系神州數(shù)碼咨詢有限公司CEO）