編者按：2007年7～8月，在銀監(jiān)會合作部的推薦和世界銀行的安排下，寧夏農(nóng)信社組成了7人考察組，對德國、荷蘭兩國的合作金融進行了為期7天的考察?？疾旖M訪問了德國全國合作協(xié)會（DGRV）及其下屬的合作金融地區(qū)審計協(xié)會（BGV）、德國和荷蘭中央合作銀行以及荷蘭地方合作銀行，了解了兩國合作制金融產(chǎn)生的歷史、發(fā)展現(xiàn)狀、主要特點及存在的問題，考察學(xué)習(xí)了兩國合作金融的起源、發(fā)展和成功的條件。本刊摘發(fā)該考察報告對我國農(nóng)信社改革模式的借鑒與建議部分。

我國由于地廣人多，各地經(jīng)濟發(fā)展水平差距大，因此農(nóng)信社改革應(yīng)有多種模式，德國、荷蘭雖為我國提供了寶貴的經(jīng)驗，但不能受其局限。結(jié)合這次考察，筆者認(rèn)為，我國農(nóng)信社改革必須認(rèn)清合作制成功的條件，并切實解決原動力問題。

不具備合作制成功條件

通過對德國和荷蘭合作金融的考察發(fā)現(xiàn)，合作制成功至少需要四個條件：要由自覺自愿的消費者自己組織合作制企業(yè)，而非外部強制力或者政府組織合作制；要有足夠多的供合作制企業(yè)選擇的“人到無求品自高”的熱心合作制的知名專家；要有比較成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，合作制企業(yè)可較容易地聘請到高水平的職業(yè)經(jīng)理人；要有優(yōu)勝劣汰的正向激勵機制。

從這些方面判斷，目前我國農(nóng)信社顯然還不具備合作制成功的條件。銀監(jiān)會劉明康主席最近在農(nóng)信社高管人員培訓(xùn)班上的講話中也指出：我國的農(nóng)村信用社早就不是真正意義上的合作制組織了，必須承認(rèn)歷史，尊重現(xiàn)實，不能走回頭路。所以，農(nóng)信社改革不能堅持合作制的“原教旨主義”。

原動力問題亟待解決

原動力是指企業(yè)嚴(yán)格管理、加強內(nèi)控、防范風(fēng)險的內(nèi)生原始動力，不需要外部要求。沒有原動力的社員代表大會、理事會和監(jiān)事會的治理結(jié)構(gòu)是形同虛設(shè)的和不成功的。在投資人缺位的沒有原動力的地方，社員代表大會形同虛設(shè)，監(jiān)事會也沒有承擔(dān)起相應(yīng)的職能，理事會和經(jīng)營管理層是“有權(quán)力、沒責(zé)任”。事實表明，有許多農(nóng)信社資不抵債，但管理人員并未因此而受到追究，更沒有哪個管理人員因此而受到經(jīng)濟損失，也沒有人為自己對農(nóng)信社的決策失誤承擔(dān)責(zé)任。由于執(zhí)著于合作制，盡管這種治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了相當(dāng)多的農(nóng)信社資不抵債，但這套治理結(jié)構(gòu)一直被保持下來。

國內(nèi)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟發(fā)展比較好的地區(qū)，投資占比接近10%的農(nóng)信社大股東已經(jīng)出現(xiàn)。同時，凡是大股東進入的農(nóng)信社，由于產(chǎn)生了原動力，經(jīng)營管理水平普遍提高，風(fēng)險都很低，效益也很好。隨著現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度越來越清晰，大股東必然越來越關(guān)心農(nóng)信社，原動力發(fā)揮作用，法人治理才能有效。農(nóng)信社建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度之后，就可以建立比較完善的公司治理結(jié)構(gòu)，出資人對農(nóng)信社的治理必然有更大的原動力去監(jiān)督董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層的相應(yīng)履職行為，聘用總經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營管理之責(zé)，管理行為就不會扭曲。

我國農(nóng)信社要想改革成功，就必須解決原動力的問題。但是只要分析一下農(nóng)信社目前的主要相關(guān)人，就會發(fā)現(xiàn)，我國農(nóng)信社內(nèi)部不存在原動力。

農(nóng)信社第一個相關(guān)人應(yīng)該是社員股東。而當(dāng)前社員股東追求的是“貸款最大化”。入股1000元，貸款3萬元，從經(jīng)濟利益來判斷，農(nóng)信社破產(chǎn)清算，社員股東可以盡得收益2.9萬元。實際上社員股東在農(nóng)信社只有“名義資本”。經(jīng)濟利益決定立場，事實上社員股東對農(nóng)信社是“無法負(fù)責(zé)、無人負(fù)責(zé)、無心負(fù)責(zé)”。

農(nóng)信社第二個相關(guān)人是職工。職工追求的是“福利最大化”。這一點從國家下發(fā)大量限制農(nóng)信社發(fā)放工資和獎金的文件就可以得到證明。職工關(guān)心農(nóng)信社的發(fā)展是第二位的。

第三個相關(guān)人是政府、銀監(jiān)會、人民銀行等監(jiān)管機構(gòu)。雖然他們關(guān)心農(nóng)信社，但這只是外因，如果作為內(nèi)因的社員股東和職工不關(guān)心農(nóng)信社，政府、銀監(jiān)會、人民銀行再關(guān)心農(nóng)信社也是枉然。

最后一個相關(guān)人是農(nóng)信社的經(jīng)營管理者。農(nóng)信社如果找到一個有覺悟、有能力的經(jīng)營管理者，農(nóng)信社就會良性發(fā)展，相反，農(nóng)信社就會遭殃。這就是目前農(nóng)信社有好有壞的原因。但是，有覺悟的經(jīng)營管理者如果不能迎合職工的“福利最大化”傾向，他就很難在農(nóng)信社長久地工作下去。

如果農(nóng)信社主要的相關(guān)人不關(guān)心農(nóng)信社的發(fā)展或者無力關(guān)心農(nóng)信社的發(fā)展，農(nóng)信社就一定不會健康發(fā)展。這就是農(nóng)信社需要原動力的理由。

按照“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度建立起來的股份制企業(yè)，股東追求企業(yè)價值最大化構(gòu)成了企業(yè)管理的原動力。按照“入社自愿、民主管理、一人一票”的合作制原則建立起來的合作制企業(yè)，社員要求改善服務(wù)、追求服務(wù)最佳構(gòu)成了企業(yè)管理的原動力。但我國農(nóng)信社已不是真正意義上的合作制，故沒有原動力。有了原動力，嚴(yán)格管理、防范風(fēng)險就是自然而然的事情，沒有原動力的企業(yè)，嚴(yán)格管理、防范風(fēng)險就只能是美好的愿望。

2006年銀監(jiān)會下發(fā)了《關(guān)于優(yōu)化農(nóng)村合作金融機構(gòu)人力資源結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》。這樣一個切合實際的文件，沒有原動力的農(nóng)信社貫徹落實何其艱難。寧夏農(nóng)信社有這樣的優(yōu)化人才資源的案例：一名員工因發(fā)放不良貸款曾被開除了，該員工上下“找”，“軟磨硬泡”，農(nóng)信社的管理人員耐不過糾纏，為了和氣只好妥協(xié)。

在沒有原動力的農(nóng)信社，這樣的案例絕不是少數(shù)。而在有原動力的民營企業(yè)，這類事情就不會發(fā)生，企業(yè)也不存在冗員。有了原動力，經(jīng)營管理人員必須嚴(yán)格管理、加強內(nèi)控，不然經(jīng)營管理者就會被原動力推動下的董事會解雇。沒有原動力的農(nóng)信社，常常聽到好心人勸管理人員：“算了吧！又不是拿你的錢，你何苦得罪人呢？”正是這樣常常聽到的非常樸素的話，以及大家視而不見或者心照不宣的現(xiàn)實，給了員工一個錯誤導(dǎo)向，即“鬧”就有好處。不解決原動力的問題，這種導(dǎo)向就會延續(xù)。

針對農(nóng)信社案件頻發(fā)、資不抵債、風(fēng)險防范能力差等等大量問題，政府經(jīng)常發(fā)文件，要求農(nóng)信社嚴(yán)格管理，加強內(nèi)控，但為什么管理嚴(yán)格不起來，為什么內(nèi)控加而不強，原因就是沒有原動力。有原動力的企業(yè)，沒有政府和各級領(lǐng)導(dǎo)要求，個個都管理科學(xué)，內(nèi)控嚴(yán)密。只有內(nèi)因起作用，才能夠做到科學(xué)管理。

我國農(nóng)村信用社體制由于特殊的歷史原因，從一開始就與德國、荷蘭的合作制度大相徑庭，違背了合作制“自愿組織、優(yōu)勝劣汰”的基本原則。因此，深化農(nóng)信社改革不宜再執(zhí)著于“合作制”的“原教旨主義”觀念，應(yīng)當(dāng)與時俱進。應(yīng)該按照十六屆三中全會的決議，建立“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，也就是進行產(chǎn)權(quán)制度改造。省聯(lián)社也不是功能轉(zhuǎn)變的問題，而是要資本人格化，要建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，解決原動力的問題。

眾所周知，凡是戰(zhàn)略投資者缺位的企業(yè)，政企就難以分開，行政干預(yù)既有理由，又是現(xiàn)實。因為農(nóng)信社的風(fēng)險由“地方政府負(fù)責(zé)”，農(nóng)信社的資本又是“名義資本”，社員股東“無法負(fù)責(zé)、無心負(fù)責(zé)、無人負(fù)責(zé)”，政企就很難分開。如果建立了現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，戰(zhàn)略投資者到位，政企分開就是必然結(jié)果。

農(nóng)信社改革建議

省聯(lián)社應(yīng)成為開展全面經(jīng)營的全能銀行。全能銀行是指對其他商業(yè)銀行開放的業(yè)務(wù)對改革后的省聯(lián)社也不進行限制。德國和荷蘭合作金融在銀行業(yè)競爭日益激烈的情況下，充分發(fā)揮合作制優(yōu)勢——建立、保持與客戶的長期合作關(guān)系，根據(jù)客戶的需要不斷拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，完善服務(wù)功能，努力辦成綜合性的全能銀行。在我國省農(nóng)信聯(lián)社的改革中，德國和荷蘭值得借鑒的經(jīng)驗之一，就是將省聯(lián)社改造為一家真正的銀行，全面經(jīng)營，而不是對省聯(lián)社加以種種限制。省聯(lián)社只有全面經(jīng)營，才能解決原動力的問題，也才能夠增強農(nóng)信社的服務(wù)功能。

德國和荷蘭的中央合作銀行是全能銀行，不僅沒有影響他們對地方合作銀行的服務(wù)，而且還增強了對整個客戶和地方合作銀行的服務(wù)功能。德國中央合作銀行2006年支付給地方合作銀行的業(yè)務(wù)代理傭金就達16億歐元。我國對農(nóng)信社增強服務(wù)功能的要求雖然寫進了國家文件，各級領(lǐng)導(dǎo)也在反復(fù)強調(diào)，但是農(nóng)信社的服務(wù)功能仍然沒有增強。究其原因，就是省聯(lián)社不能搞經(jīng)營，因此就缺乏增強服務(wù)功能的原動力。其實，農(nóng)信社越是持續(xù)發(fā)展，越能夠增強對“三農(nóng)”的服務(wù)。

在工作實踐中，筆者也切身感受到省聯(lián)社辦成全能銀行對增強服務(wù)功能的重要性。僅舉一例：寧夏農(nóng)信社開辦的為交通部門代收養(yǎng)路費、接收過路過橋費款的業(yè)務(wù)，由于收來的款項滯留在少數(shù)幾個縣市聯(lián)社，多數(shù)縣市聯(lián)社代收、接款支出大于收益，結(jié)果服務(wù)積極性不足，經(jīng)常達不到客戶的要求。這種情況很普遍，嚴(yán)重影響了農(nóng)信社諸如農(nóng)電費代收、灌溉水費代收等中間業(yè)務(wù)的開展。而縣市聯(lián)社一家無法對接全區(qū)域性客戶的服務(wù)要求，全區(qū)域性的客戶也不愿意分別地與一個縣市聯(lián)社打交道，省聯(lián)社只好“命令”各縣市聯(lián)社做好服務(wù)工作，用“命令”調(diào)節(jié)收益分配。“命令”短期內(nèi)可以起作用，而經(jīng)濟手段則可以普遍、長期地起作用。

如果省聯(lián)社是全能銀行，與全區(qū)域性的客戶進行合作，各縣市聯(lián)社代理省聯(lián)社業(yè)務(wù)，省聯(lián)社給縣市聯(lián)社支付傭金或者手續(xù)費，多勞多得，各縣市聯(lián)社就有積極性，中間業(yè)務(wù)就有原動力，許多中間業(yè)務(wù)就可以大量開展，服務(wù)功能就可以增強?，F(xiàn)在省聯(lián)社不能開展經(jīng)營活動，不能收取管理費，開展中間業(yè)務(wù)勞心費神，對省聯(lián)社來說干多干少一個樣，靠少數(shù)有覺悟的人完成這些服務(wù)是困難的，全體員工的覺悟又難以達到“無私奉獻”的水平，農(nóng)信社的服務(wù)功能就始終難以增強。

那種擔(dān)心省聯(lián)社辦成全能銀行會影響對縣市聯(lián)社的服務(wù)的觀點是沒道理的。德國、荷蘭的中央合作銀行是全能銀行，并不影響對地方合作銀行的服務(wù)，而是服務(wù)得更好了。省聯(lián)社成為全能銀行后，有了原動力，對縣市聯(lián)社的服務(wù)只會更好。

建立和啟動優(yōu)勝劣汰的正向激勵機制。以往不少政策制定的初衷是好的，但客觀上卻起到“鼓勵干壞”的效果。2003年的農(nóng)信社改革，“花錢買機制”，哪家農(nóng)信社資不抵債多，哪家農(nóng)信社得到的中央銀行的票據(jù)就多。這些政策都屬于反向激勵。正確的做法應(yīng)該是“優(yōu)勝劣汰的正向激勵”。應(yīng)推動好的金融機構(gòu)兼并資本充足率不達標(biāo)的金融機構(gòu)。不必?fù)?dān)心農(nóng)村金融機構(gòu)成長為大銀行后背離服務(wù)“三農(nóng)”的宗旨。德國合作銀行資產(chǎn)達到了816億歐元，荷蘭合作銀行資產(chǎn)達到了5564億歐元，規(guī)模都很大，服務(wù)方向不僅未變，而且服務(wù)水平越來越高。問題的關(guān)鍵是要打破行業(yè)壟斷，讓服務(wù)“三農(nóng)”取得社會平均利潤率。

農(nóng)信社改革應(yīng)該“自下而上”。允許農(nóng)信社根據(jù)自己的情況選擇適合生存和發(fā)展的產(chǎn)權(quán)組織模式和企業(yè)組織形式。限制農(nóng)信社自愿的兼并重組，同樣是反向激勵。據(jù)筆者了解，戰(zhàn)略投資者已經(jīng)進入的農(nóng)信社，都不愿意聽從行政命令進行合并。允許金融機構(gòu)按照市場規(guī)則進行重組兼并，實行優(yōu)勝劣汰的正向激勵，是效率的選擇，是優(yōu)化配置資源。

寧夏農(nóng)信社管理半徑小，縣市聯(lián)社規(guī)模小，實行兩級法人有一定生存空間，但在條件成熟時建立統(tǒng)一法人，生存能力可能更強。寧夏一半以上的縣市聯(lián)社資本金不足3000萬元，最小的縣聯(lián)社資本金只有395萬元，根據(jù)單戶貸款不能超出資本金的10%的規(guī)定，許多縣市聯(lián)社單個客戶最大貸款額不能超出300萬元。合作制的優(yōu)勢之一在于與客戶建立和保持長期的合作關(guān)系。一個好的農(nóng)民專業(yè)戶發(fā)展兩年，經(jīng)營規(guī)模對貸款的要求就超出了縣市聯(lián)社的貸款能力，根本談不上“與客戶保持長期合作關(guān)系”，合作制也就無“優(yōu)勢”可言。如果與好客戶不能保持合作關(guān)系，農(nóng)信社就不可能成為好銀行，在市場競爭日益激烈的情況下，寧夏農(nóng)信社甚至沒有生存能力。

為此，筆者在考察學(xué)習(xí)德國和荷蘭經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出三套改革方案：

方案一：以區(qū)聯(lián)社為基礎(chǔ)20家縣市聯(lián)社與其他投資人共同投資設(shè)立寧夏黃河農(nóng)村合作銀行（簡稱“德國模式”）；

方案二：區(qū)聯(lián)社和20家縣市聯(lián)社新設(shè)合并成立寧夏黃河農(nóng)村合作銀行（簡稱“黃河銀行1＋20方案”）；

方案三：區(qū)聯(lián)社與農(nóng)村業(yè)務(wù)較少的銀川、吳忠、中衛(wèi)、固原、大武口聯(lián)社新設(shè)合并成立寧夏黃河銀行股份有限公司（簡稱“黃河銀行1＋5方案”）投資其余15家縣市聯(lián)社。

通過對德國和荷蘭的考察學(xué)習(xí)，筆者認(rèn)為國家對農(nóng)信社改革應(yīng)重點考慮三個主要目標(biāo)。首先，建立一個長期有效的金融機構(gòu)：在沒有國家支持下可以保持資本充足率；有效的風(fēng)險管理和健全的內(nèi)控體系；高效運作和良好的盈利情況；遵守監(jiān)管部門的監(jiān)督和各項法規(guī)。其次，為“三農(nóng)”提供持續(xù)的金融服務(wù)：在貧困地區(qū)需要維持最低網(wǎng)點數(shù)量；在貧困地區(qū)維持最低存貸比；在貧困地區(qū)網(wǎng)點，農(nóng)村合作銀行需提供最基本的金融服務(wù)項目（如支付服務(wù)、存款服務(wù)等）。第三，改革后的金融機構(gòu)具有保障“三農(nóng)”利益的機制：董事會中由縣市合作協(xié)會選舉一定數(shù)量的董事；合作銀行公司章程修改及重大問題決策，要求董事會2/3以上成員批準(zhǔn)。

（作者系寧夏農(nóng)信聯(lián)社理事長）