摘 要：近年來，隨著海外子公司在跨國公司整體發(fā)展中的作用日益重要，對(duì)海外子公司成長的研究成為新的研究重點(diǎn)。本文分析了跨國子公司角色演變的動(dòng)因及選擇機(jī)制，指出子公司戰(zhàn)略地位的提升必然影響到跨國公司母子關(guān)系的演變；提出處于優(yōu)勢地位的跨國子公司完全有可能成為跨國公司競爭優(yōu)勢的來源，跨國公司應(yīng)重新建立對(duì)海外子公司的控制管理機(jī)制，及時(shí)轉(zhuǎn)變母公司的全球戰(zhàn)略；并為中國跨國公司在海外的投資及戰(zhàn)略選擇提供些許參考。關(guān)鍵詞：跨國子公司 ; 戰(zhàn)略角色 ; 演進(jìn); 選擇

中圖分類號(hào)：F276．7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1000-176X（2007）10-0059-06

一、 跨國子公司戰(zhàn)略角色演進(jìn)及其動(dòng)因

隨著跨國公司海外子公司的成長與發(fā)展，跨國子公司在跨國公司整體發(fā)展中的地位和作用日顯重要?？鐕庸窘巧难葑兒蛻?zhàn)略地位的提升又影響著跨國公司的全球戰(zhàn)略，促使跨國公司重新評(píng)估和調(diào)整對(duì)子公司的控制協(xié)調(diào)機(jī)制。因此，對(duì)跨國子公司戰(zhàn)略角色演進(jìn)的動(dòng)因及選擇機(jī)制的研究已成為跨國公司研究領(lǐng)域的重要方面。

跨國子公司的戰(zhàn)略角色不同于子公司角色，通常意義上的子公司角色是指海外子公司在設(shè)立初期在跨國公司全球網(wǎng)絡(luò)體系中擔(dān)負(fù)的特定行為職能范圍。這一角色取決于母公司的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，強(qiáng)調(diào)的是子公司履行母公司賦予的職能過程。子公司戰(zhàn)略角色則是指海外子公司在成長和發(fā)展過程中越來越多地影響到母公司的全球戰(zhàn)略，子公司戰(zhàn)略角色強(qiáng)調(diào)更高的自由度，對(duì)母公司戰(zhàn)略不再具有完全被動(dòng)接受的含義，這種子公司戰(zhàn)略地位變化是一種主動(dòng)意義的角色演變。

影響跨國子公司戰(zhàn)略角色演進(jìn)和調(diào)整的動(dòng)因主要有：母公司全球戰(zhàn)略的演變、東道國的環(huán)境因素及跨國子公司自身的成長目標(biāo)。前兩種動(dòng)因?qū)е铝丝鐕庸窘巧谋粍?dòng)調(diào)整，而跨國子公司自身成長的目標(biāo)則是其角色主動(dòng)調(diào)整的動(dòng)因?？鐕庸窘巧谋粍?dòng)調(diào)整在有關(guān)文獻(xiàn)中已有闡述，本文重點(diǎn)討論跨國子公司戰(zhàn)略角色主動(dòng)調(diào)整和演進(jìn)的動(dòng)因。

跨國子公司在當(dāng)?shù)鼗慕?jīng)營過程中積累了母公司所不具備的競爭能力和優(yōu)勢。競爭能力的逐步增強(qiáng)使跨國子公司逐步形成自己的成長與發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)跨國子公司管理者的全球視野和成長動(dòng)力不斷增強(qiáng)，使跨國子公司與母公司的討價(jià)還價(jià)能力得到加強(qiáng)。兩方面因素共同作用于跨國子公司戰(zhàn)略角色的演進(jìn)過程。

一般來講，跨國子公司開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要通過母公司的規(guī)劃和批準(zhǔn)，但在有些經(jīng)營活動(dòng)中，跨國子公司是可以發(fā)揮其主動(dòng)性的?？鐕庸臼欠癫扇≈鲃?dòng)，一方面取決于跨國子公司自身在某一領(lǐng)域的競爭力；另一方面也取決于母公司在這方面的能力。如果當(dāng)?shù)厥袌龅胤交瘔毫艽螅鐕庸緦?duì)當(dāng)?shù)厍闆r了如指掌，那么跨國子公司就可以承擔(dān)該地區(qū)市場的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。反之，母公司就可能放棄這個(gè)市場，或者指示子公司通過聯(lián)合，培養(yǎng)補(bǔ)充這方面的能力。針對(duì)全球化已初見成效的產(chǎn)品，母公司也會(huì)打入跨國子公司所在國的市場，此時(shí)如跨國子公司在技術(shù)與市場能力上不及母公司，那就要嚴(yán)格執(zhí)行母公司的指令；如果跨國子公司各方面的能力也很高，那就可以對(duì)母公司的戰(zhàn)略施加影響。

企業(yè)家的精神和動(dòng)力也推動(dòng)了跨國子公司自身的成長與發(fā)展?？鐕庸镜母邔庸芾碚唠S跨國子公司的成長不斷積累著當(dāng)?shù)鼗?jīng)營和管理的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營的全球視野不斷開拓，資源整合的決策能力不斷提升。在跨國子公司的發(fā)展過程中，公司管理者形成跨國子公司自身成長與發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略價(jià)值觀，獲取母公司所沒有的當(dāng)?shù)鼗偁幠芰?，使跨國子公司的管理者增?qiáng)了他們同母公司討價(jià)還價(jià)的能力，從而使跨國子公司處于跨國公司體系中有利的資源配置地位，爭取更大的戰(zhàn)略自主權(quán)。

二、跨國子公司戰(zhàn)略角色演進(jìn)的選擇機(jī)制

跨國子公司作為跨國公司全球體系的一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，其戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球一體化和當(dāng)?shù)鼗?jīng)營的雙重特點(diǎn)。子公司在成長與發(fā)展過程中，受母公司和東道國政府以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，子公司的角色（初始角色和戰(zhàn)略角色）不斷地發(fā)生變化和調(diào)整。因此，子公司必須選擇與其角色相協(xié)同的具體的成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，這就構(gòu)成了與子公司戰(zhàn)略角色調(diào)整密切相關(guān)的戰(zhàn)略選擇機(jī)制。在這個(gè)選擇過程中，最關(guān)鍵的問題是，到底是母公司塑造的程度大還是子公司自身努力發(fā)展的程度大，也就是子公司戰(zhàn)略角色形成中誰占主動(dòng)、誰更重要、如何權(quán)衡？

（一）跨國子公司戰(zhàn)略選擇的環(huán)境—組織分析

子公司戰(zhàn)略選擇的組織與環(huán)境分析要考慮其擁有的資源內(nèi)部轉(zhuǎn)化優(yōu)勢和其所在的復(fù)雜的成長環(huán)境。

1．跨國子公司自身能力評(píng)估（優(yōu)勢/劣勢分析）

一般而言，衡量企業(yè)優(yōu)勢和劣勢有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是資金、產(chǎn)品和市場等一些單方面的優(yōu)劣勢；二是綜合的優(yōu)劣勢。對(duì)于具有跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)部優(yōu)勢轉(zhuǎn)化能力的子公司而言，其公司內(nèi)部的優(yōu)劣勢分析包含六個(gè)方面：

（1）子公司的財(cái)務(wù)狀況和融資能力。通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析和趨勢判斷反映出子公司的經(jīng)營狀況和競爭能力。在東道國當(dāng)?shù)睾涂鐕倔w系內(nèi)部融資的能力，也是決定子公司競爭能力的重要因素。

（2）子公司的組織結(jié)構(gòu)。不同的跨國公司擁有不同的組織結(jié)構(gòu)，子公司既是跨國公司體系內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的組成部分，本身又有著復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)能力不同，不同的戰(zhàn)略取向需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。子公司的組織結(jié)構(gòu)對(duì)母公司戰(zhàn)略的執(zhí)行及對(duì)東道國環(huán)境變化的反應(yīng)靈敏度，也是子公司競爭能力的一種體現(xiàn)。

（3）子公司的人力資源狀況。子公司的人力資源狀況可細(xì)分為:勞動(dòng)力成本優(yōu)勢和人才優(yōu)勢。低廉的勞動(dòng)力成本決定著子公司是否擁有采取低成本戰(zhàn)略的能力，而人才優(yōu)勢決定著子公司的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，是子公司競爭能力的源泉，而且當(dāng)?shù)鼗娜肆Y源優(yōu)勢將在很大程度上決定著子公司的競爭地位和戰(zhàn)略自主權(quán)。

（4）子公司的企業(yè)管理水平。雖然子公司的管理模式多移植于母公司，但在當(dāng)?shù)鼗?jīng)營中，隨著人力資源日益本土化，子公司積累的當(dāng)?shù)鼗墓芾斫?jīng)驗(yàn)對(duì)子公司的管理狀況和水平影響很大，在很大程度上影響子公司的競爭地位。

（5） 子公司的市場營銷能力。子公司依靠自身能力構(gòu)筑起母公司所不具有的營銷戰(zhàn)略優(yōu)勢，也是子公司當(dāng)?shù)鼗偁幠芰Φ闹匾w現(xiàn)。同價(jià)值鏈中的其他職能活動(dòng)比較，子公司在營銷方面的戰(zhàn)略自主權(quán)相對(duì)較大。

（6） 子公司的研究開發(fā)能力。子公司對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)和開發(fā)能力也影響著子公司的競爭優(yōu)勢，尤其是子公司具有本土化的研發(fā)能力時(shí)，可在很大程度上提高公司的競爭能力。是否擁有研發(fā)能力和研發(fā)能力的強(qiáng)弱甚至是子公司戰(zhàn)略地位的一種體現(xiàn)。

2．子公司外部環(huán)境評(píng)價(jià)(機(jī)會(huì)/威脅分析)

子公司面臨的外部環(huán)境是其無法控制的，外部環(huán)境中有的對(duì)子公司發(fā)展有利，例如寬松的政策、技術(shù)的進(jìn)步等。有的外部環(huán)境對(duì)其發(fā)展不利，可能給子公司帶來威脅，如金融危機(jī)、緊縮信貸、原材料價(jià)格上漲、稅率提高等。有利的條件可能對(duì)所有子公司都有益，威脅也不僅僅是威脅本企業(yè)，因此，在有些情況下還要分析相同的外部環(huán)境到底對(duì)誰更有利或更無利。當(dāng)然，企業(yè)與競爭對(duì)手的外部環(huán)境是不可能完全相同的，但很多時(shí)候卻有許多共同點(diǎn)，此時(shí)，對(duì)機(jī)會(huì)和威脅的分析不能忽略與競爭對(duì)手相比較。

子公司對(duì)外界環(huán)境的評(píng)估可能更為復(fù)雜，不同角色的子公司有著不同的外界環(huán)境的視野，如果子公司僅在東道國生產(chǎn)或經(jīng)營，其視野可以僅僅局限在東道國的行業(yè)和總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如果子公司是母子公司體系內(nèi)的區(qū)域中心或是全球的指令中心，其視野就不能僅停留在東道國市場，而應(yīng)在全球市場范圍內(nèi)分析其市場機(jī)會(huì)或威脅。

（二）跨國子公司成長和發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

跨國子公司在進(jìn)行環(huán)境—組織分析后，依據(jù)子公司的優(yōu)劣勢和環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅依次選擇和制定子公司成長與發(fā)展的戰(zhàn)略體系。但由于子公司在跨國公司體系內(nèi)還受到母公司對(duì)其戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的約束，因此，其戰(zhàn)略的選擇與一般的企業(yè)又有所不同。

1．子公司角色約束

子公司的角色約束就是子公司的戰(zhàn)略角色要與子公司戰(zhàn)略選擇與母公司的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)相協(xié)同。子公司的初始角色反映著母公司戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)，如果母公司的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)沒有發(fā)生變化，也就是說子公司的初始角色沒有發(fā)生變化，即使子公司按照SWOT框架確定的戰(zhàn)略進(jìn)行經(jīng)營并取得績效時(shí)，母公司出于動(dòng)機(jī)和全球戰(zhàn)略協(xié)同的考慮，也會(huì)犧牲子公司的暫時(shí)利益而去謀求跨國公司整體的長遠(yuǎn)利益。對(duì)于一個(gè)市場開拓型的子公司，即使處于競爭的劣勢地位，而且來自競爭對(duì)手和東道國市場環(huán)境的威脅非常大時(shí)，作為單體的子公司也許會(huì)選擇退卻性戰(zhàn)略，但由于子公司是處在母公司的資源支持下，它承擔(dān)著為母公司進(jìn)行市場開拓的使命，因此只會(huì)采取維持性成長戰(zhàn)略。獲取利潤已不是此時(shí)戰(zhàn)略績效的重要指標(biāo)，跨國公司更看中東道國巨大的市場容量和市場潛力。對(duì)于利潤重心型的子公司，即使子公司認(rèn)為市場環(huán)境和產(chǎn)品生命周期的變化促使子公司應(yīng)采取低價(jià)格迅速占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略時(shí)，如果母公司的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)沒有調(diào)整，其戰(zhàn)略選擇仍然不會(huì)發(fā)生變化。

由此可以看出，母公司的全球戰(zhàn)略必然會(huì)影響子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果母公司要進(jìn)行全球業(yè)務(wù)的重組，即使一個(gè)子公司在東道國市場處于優(yōu)勢地位，應(yīng)該采取發(fā)展性戰(zhàn)略或至少應(yīng)該采取維持性戰(zhàn)略時(shí)，母公司可能會(huì)從自身競爭優(yōu)勢和核心能力重塑的角度，而迫使子公司采取退卻性戰(zhàn)略，變賣或放棄對(duì)公司核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的子公司。

從子公司戰(zhàn)略角色的角度分析，子公司在母公司內(nèi)戰(zhàn)略地位越低，子公司選擇成長與發(fā)展戰(zhàn)略的自主權(quán)就越小，子公司按照SWOT框架選擇成長與發(fā)展戰(zhàn)略的可能性就越小，反之亦然。隨著子公司戰(zhàn)略地位的提高，子公司戰(zhàn)略對(duì)跨國公司整體戰(zhàn)略和其他子公司戰(zhàn)略的影響程度越來越大時(shí)，子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的選擇就應(yīng)更關(guān)注母子公司體系內(nèi)部和全球市場。

2．尋求母合優(yōu)勢

對(duì)子公司能力的評(píng)價(jià)主要指子公司獲取的當(dāng)?shù)鼗芰蛢?yōu)勢。如果這些能力與競爭對(duì)手相比較處于一種劣勢地位時(shí)，就到了子公司戰(zhàn)略角色是否調(diào)整的選擇時(shí)期了。如前文所述，子公司從來不能單獨(dú)地以自身個(gè)體的情況來進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，母公司的總體戰(zhàn)略方向終將起到?jīng)Q定作用；但同時(shí)子公司自身的發(fā)展努力又不能忽視。因此，子公司戰(zhàn)略角色的演進(jìn)不是單方面的由母公司或子公司來選擇，而是一種集合的力量。正如子公司可要求母公司為其注入優(yōu)勢資源，提高戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施的競爭力，子公司也可在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部尋求內(nèi)部基準(zhǔn)化的優(yōu)勢能力，從而導(dǎo)致子公司的優(yōu)勢進(jìn)一步增強(qiáng)。我們將這種行為稱之為尋求母合優(yōu)勢。母合優(yōu)勢的尋求會(huì)使子公司優(yōu)劣勢發(fā)生動(dòng)態(tài)的變化，從而使子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略的選擇取向也發(fā)生相應(yīng)變化。

子公司可從以下幾個(gè)方面尋求跨國公司的母合優(yōu)勢:

（1）通過集聚的生產(chǎn)和全球性競爭來實(shí)現(xiàn)潛在的成本優(yōu)勢。由于縱向整合系統(tǒng)的有效規(guī)模大于國家性市場的規(guī)模，縱向整合優(yōu)勢是實(shí)現(xiàn)全球性產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。

（2）全球化經(jīng)驗(yàn)。在專有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒泶蠓瘸杀鞠陆档墓に嚰夹g(shù)中，在許多國家性市場中出售相似的產(chǎn)品能帶來收益。如果一個(gè)型號(hào)在許多國家性市場上出售，每一型號(hào)的累計(jì)產(chǎn)量就會(huì)增大，這給全球性競爭者帶來了成本優(yōu)勢。

（3）后勤的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果一個(gè)國際性的后勤系統(tǒng)固定地具有能被許多國家市場所分擔(dān)的固定成本，全球性競爭者就擁有潛在的成本優(yōu)勢。

（4）營銷的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。雖然營銷功能的許多方面必須在各個(gè)國家性市場中實(shí)現(xiàn)，有些產(chǎn)業(yè)中還是存在超出國家性市場規(guī)模的潛在營銷規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（5）購買的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果在長期生產(chǎn)中由于侃價(jià)實(shí)力或供應(yīng)商低成本而有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)購買規(guī)模經(jīng)濟(jì)，全球性企業(yè)將擁有潛在的成本優(yōu)勢。

（6）產(chǎn)品歧異化。有些業(yè)務(wù)，尤其是那些技術(shù)發(fā)展迅速的業(yè)務(wù)中，全球性競爭賦予企業(yè)聲望和信譽(yù)的優(yōu)勢。

（7）專有的產(chǎn)品技術(shù)。全球性經(jīng)濟(jì)效應(yīng)也可能來自于將已有技術(shù)應(yīng)用于多個(gè)國家性市場的能力。當(dāng)從事研究的規(guī)模經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)大于單獨(dú)的國家性市場銷售規(guī)模時(shí)，這種能力尤為重要。

（8）生產(chǎn)的移動(dòng)性。在那些產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)具有可移動(dòng)性的領(lǐng)域里，由于專有技術(shù)的規(guī)模與分享，出現(xiàn)了一種重要而特殊的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

（三）跨國子公司基于SWOT分析的戰(zhàn)略選擇模型

跨國子公司在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)也必須分析企業(yè)內(nèi)外部條件，判定其優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅。本文將結(jié)合跨國子公司的特點(diǎn)，構(gòu)建跨國子公司戰(zhàn)略選擇模型（見圖1）。

跨國子公司基于SWOT模型的戰(zhàn)略選擇區(qū)別于一般的SWOT分析，具體表現(xiàn)在：

首先，跨國子公司內(nèi)部組織條件遠(yuǎn)比一般企業(yè)更為復(fù)雜。對(duì)內(nèi)部組織條件的分析不僅要考慮跨國子公司自身的優(yōu)劣勢，還必須考慮跨國公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的優(yōu)劣勢， 即母合優(yōu)勢和母合劣勢。

其次，跨國子公司的外部環(huán)境也較一般企業(yè)更為復(fù)雜。在對(duì)跨國子公司進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)，不僅要考慮跨國子公司所在的東道國環(huán)境，還要考慮跨國子公司的母國環(huán)境和全球環(huán)境。

最后，跨國子公司還要結(jié)合角色機(jī)制和跨國公司自身戰(zhàn)略等因素進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。不同角色的跨國子公司必須結(jié)合自身在跨國公司全球體系內(nèi)部所處的地位進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，同時(shí)還要與母公司的全球戰(zhàn)略保持戰(zhàn)略協(xié)同。在對(duì)所有上述因素進(jìn)行統(tǒng)籌考慮的基礎(chǔ)上，跨國子公司才能做出正確的戰(zhàn)略選擇。

三、 跨國公司在華子公司戰(zhàn)略角色演進(jìn)的實(shí)證分析及啟示

隨著20 世紀(jì)90 年代以來跨國公司對(duì)中國大規(guī)模、系統(tǒng)化投資的展開，跨國公司在華子公司的成長與發(fā)展對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的影響日益顯著。本文對(duì)跨國公司在華子公司的實(shí)證研究選取的數(shù)據(jù)來源于趙景華教授的調(diào)查搜集，由于其選取的在華子公司樣本較為合理地分布在不同的行業(yè)、城市、國別和企業(yè)規(guī)模等區(qū)間，因而具有一定的代表性，可以較為理想地反映跨國公司在華子公司的戰(zhàn)略特點(diǎn)。^[1]通過因素分析法對(duì)跨國公司在華子公司動(dòng)機(jī)選項(xiàng)的選擇比例進(jìn)行降序排列，如表1所示。

（一）跨國公司在華子公司的初始戰(zhàn)略角色

跨國公司基于母公司戰(zhàn)略優(yōu)勢和東道國區(qū)位優(yōu)勢的考慮而設(shè)立跨國子公司的動(dòng)機(jī)決定了其初始戰(zhàn)略角色。本文對(duì)跨國公司在華子公司初始戰(zhàn)略角色的確認(rèn)采用了層級(jí)集群分析的方法，在使用sas 軟件編程運(yùn)算的基礎(chǔ)上，對(duì)在華子公司的初始動(dòng)機(jī)進(jìn)行因素分析，最終發(fā)現(xiàn)跨國公司在華子公司的初始戰(zhàn)略角色只存在4 種不同的類型，即市場開拓型(76%)、生產(chǎn)基地型(19%)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型(3%)和知識(shí)提取型(2%)。

（二） 跨國公司在華子公司戰(zhàn)略角色的演變

跨國公司在華子公司的初始角色一經(jīng)確認(rèn)并非一成不變。一般而言，母公司全球戰(zhàn)略的演變、東道國的環(huán)境因素導(dǎo)致了跨國子公司角色的被動(dòng)

調(diào)整，而跨國子公司自身成長目標(biāo)是子公司戰(zhàn)略角色主動(dòng)調(diào)整的動(dòng)因。

為了對(duì)跨國公司在華子公司的戰(zhàn)略角色演變進(jìn)行時(shí)間序列分析， 首先，篩選出迄今為止角色發(fā)生變化的子公司。結(jié)論表明，總共145家樣本企業(yè)

中，共有11家子公司發(fā)生了戰(zhàn)略角色的調(diào)整，而且全部為生產(chǎn)基地型在華子公司，占樣本總數(shù)的7．59 %。而其他類型在華子公司的戰(zhàn)略角色都沒有發(fā)生變化。角色發(fā)生變化的11家生產(chǎn)基地型在華子公司全部是向市場開拓型在華子公司轉(zhuǎn)變。

其次，對(duì)樣本進(jìn)入中國的時(shí)間及其角色變化采用相關(guān)系數(shù)法進(jìn)行分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在華子公司角色變化與設(shè)立時(shí)間的相關(guān)系數(shù)為-0．03075(-3%)，即跨國公司在華子公司角色的變化與進(jìn)入時(shí)間呈微弱的負(fù)相關(guān)。這說明影響在華子公司角色變化的最重要的因素不是時(shí)間，而是母公司對(duì)子公司的角色約束。一旦母公司對(duì)子公司在全球的戰(zhàn)略地位進(jìn)行了界定，這種界定就會(huì)具備很大的剛性。這是因?yàn)樽庸緫?zhàn)略角色的調(diào)整變化會(huì)不可避免地牽扯到其他在華子公司乃至于母公司全球戰(zhàn)略的調(diào)整。此外，中國政策法規(guī)的日趨穩(wěn)定和完善也是近年來跨國公司在華子公司戰(zhàn)略角色保持相對(duì)穩(wěn)定的重要因素。

盡管角色變化的比例不高， 但跨國公司在華子公司的戰(zhàn)略角色調(diào)整仍然呈現(xiàn)出極強(qiáng)的規(guī)律性：

1．跨國公司在華子公司存在由生產(chǎn)基地型向市場開拓型轉(zhuǎn)變的趨勢

存在這種趨勢最主要的原因在于跨國公司在華子公司投資動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)變。毛蘊(yùn)詩教授引用1993 年的一次外企調(diào)查作為數(shù)據(jù)資料。該調(diào)查以廣東“三資”企業(yè)為研究對(duì)象，結(jié)果發(fā)現(xiàn):當(dāng)時(shí)外商進(jìn)行直接投資的動(dòng)機(jī)排在前兩位的分別是“低勞動(dòng)力成本”和“確保產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量”。而本次研究的調(diào)查結(jié)果表明，前兩位的動(dòng)機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_拓中國市場”和“建立在華的生產(chǎn)基地”。另外，二者對(duì)待國內(nèi)原材料的態(tài)度也有明顯不同。前者對(duì)中國廉價(jià)原材料重視度的量值高達(dá)3．95，排在外商投資動(dòng)機(jī)的第五位，而目前僅有16．4%的在華子公司仍表示對(duì)其重視?？梢?，跨國公司在華子公司最主要的動(dòng)機(jī)已經(jīng)由“低勞動(dòng)力成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_發(fā)中國市場”。值得注意的是，其中有些生產(chǎn)基地型在華子公司已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲩_拓型在華子公司，占生產(chǎn)基地型在華子公司總數(shù)的39．3%。

2．同一角色跨國公司在華子公司動(dòng)機(jī)的轉(zhuǎn)變

除生產(chǎn)基地型在華子公司外，其他類型的跨國公司在華子公司沒有發(fā)生角色轉(zhuǎn)化，但這并不說明其動(dòng)機(jī)并未發(fā)生變化。調(diào)查結(jié)果表明，共有9家市場開拓型在華子公司發(fā)生了投資動(dòng)機(jī)的變化，占市場開拓型子公司總數(shù)的8．2%。從時(shí)間上講，這9家企業(yè)中有5家是創(chuàng)建于1994年，2家是創(chuàng)建于1995年和1996年，只有1家是創(chuàng)建于1999年，也就是說其中77．8%(7/9)的子公司建立時(shí)間超過6年。這9家企業(yè)的投資動(dòng)機(jī)已經(jīng)由最初的“開拓中國市場”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“尋求利潤”。

這說明市場開拓型在華子公司經(jīng)過較長時(shí)間的成長與發(fā)展后，其投資動(dòng)機(jī)也同樣會(huì)發(fā)生一定的演變。在戰(zhàn)略進(jìn)入期，大多數(shù)的市場開拓型在華子公司以中國的市場容量和潛力作為第一位目標(biāo)，力圖通過長期的成長與發(fā)展提高自己在中國的市場占有率。母公司全球網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略資源供給使很多子公司在這一階段憑借母合優(yōu)勢迅速確立了強(qiáng)勢地位，直至進(jìn)入戰(zhàn)略進(jìn)取階段。在戰(zhàn)略進(jìn)取階段， 市場開拓型在華子公司雖然仍把主要目標(biāo)放在開拓中國市場，但這一階段母公司的戰(zhàn)略資源供給在逐步降低，子公司本身創(chuàng)造的利潤大多進(jìn)行在華再投資，子公司通過產(chǎn)品、市場和技術(shù)創(chuàng)新等戰(zhàn)略繼續(xù)擴(kuò)大公司在華的市場份額，確立和鞏固公司在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。進(jìn)入戰(zhàn)略成熟階段后，市場開拓型在華子公司投資動(dòng)機(jī)的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到尋求令人滿意的利潤。這時(shí)子公司已經(jīng)不是原來簡單的戰(zhàn)略資源納入者，而是開始向母公司全球戰(zhàn)略體系輸出物流甚至資金流，成為母公司的全球或區(qū)域戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

（三）啟示與借鑒

跨國公司是一個(gè)有機(jī)組織，是一種開放的社會(huì)系統(tǒng)。其職能是圍繞著一個(gè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在世界范圍內(nèi)對(duì)其價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行配置，形成擁有不同經(jīng)營資源和經(jīng)營能力的海外子系統(tǒng)，即跨國子公司。同時(shí)，通過信息的相互傳遞，采取有效的控制與協(xié)調(diào)手段，實(shí)現(xiàn)母子公司和子子公司間的整合，從而尋求競爭優(yōu)勢，提高跨國公司的國際競爭力。

在跨國子公司的戰(zhàn)略角色演變過程中，子公司受到各種內(nèi)外部因素的影響，包括母公司的價(jià)值觀、母公司的全球戰(zhàn)略調(diào)整、東道國環(huán)境以及子公司自身的積累等，這些影響因素是子公司角色演變的誘因，但還不是根本。跨國子公司因?yàn)槭冀K處在跨國公司的網(wǎng)絡(luò)體系中，其戰(zhàn)略選擇的方式有別于一般單體的公司，因此，我們不能絕對(duì)地認(rèn)為跨國子公司戰(zhàn)略角色的演進(jìn)是母公司塑造的程度大，或者說是自身努力的程度大。由于母子公司之間的緊密聯(lián)系，母子公司互相積累、互相影響的母合優(yōu)勢才是促成跨國子公司戰(zhàn)略角色演進(jìn)的根本動(dòng)力。換句話說，子公司戰(zhàn)略角色的演變是在母子公司相互妥協(xié)、相互促進(jìn)的過程中交互而成的結(jié)果。至于這種交互的過程，哪個(gè)相較于哪個(gè)影響更大，就需要具體案例具體分析了。

通過對(duì)跨國子公司戰(zhàn)略角色的演進(jìn)分析，從中可以看到借鑒之處：

中國跨國公司的成長，是置身于高速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭激烈并且瞬息萬變的國際市場環(huán)境的，必須清醒地認(rèn)識(shí)到對(duì)于當(dāng)前的跨國組織成功的關(guān)鍵在于能否同時(shí)滿足：（1）順應(yīng)本土市場的需求。（2）統(tǒng)一控制與協(xié)調(diào)。（3）知識(shí)與學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的傳輸能力及因此導(dǎo)致的全球創(chuàng)新。

同時(shí)，對(duì)于處在萌芽階段的中國跨國公司而言，必須首先建立一個(gè)能夠搜集并整合資源、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的決策，對(duì)績效進(jìn)行有效監(jiān)督并能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營行為進(jìn)行有效調(diào)整的組織系統(tǒng)。因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)遵循以下原則：（1）跨國公司全球目標(biāo)的內(nèi)部一致性，明確企業(yè)的成長依賴于母公司的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的充分適應(yīng)。（2）母公司要通過高度的控制和集權(quán)能力，實(shí)現(xiàn)母子公司、子子公司間團(tuán)隊(duì)合作與信息共享。（3）賦予跨國子公司充分的根據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境變化調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)的自由度，以達(dá)到對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的積極響應(yīng)。（4）強(qiáng)調(diào)對(duì)決策的共同參與，以達(dá)到母子公司對(duì)決策過程和結(jié)果的充分理解。（5）母公司通過形成強(qiáng)有力的經(jīng)營理念和組織文化，實(shí)施對(duì)子公司的社會(huì)化整合。

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（責(zé)任編輯：楊全山）