摘 要：本文運用案例研究方法，在對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟相關理論進行簡要綜述的基礎上，分析了北京“7+1”聯(lián)合體的產(chǎn)業(yè)與企業(yè)特質，研究了企業(yè)橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與沖突的演變動力，主要分析了成本、RD合作、并購目標和聯(lián)盟環(huán)境等因素演化對企業(yè)橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與沖突的影響，并提出了企業(yè)應采取的戰(zhàn)略反應。關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟；交易成本；RD合作；聯(lián)盟環(huán)境

中圖分類號：F062．9

文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X(2007)10-0031-06

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一、引 言

作為一種企業(yè)之間的合作關系，戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出，并引起了管理學界和企業(yè)界的廣泛關注。近幾年，企業(yè)間形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的比率急速增長^[1]，僅2000年一年就“爆炸”到超過102 000個，有人估計，在1996—1999年間，收入20億美元以上的美國公司平均每家形成了138個戰(zhàn)略聯(lián)盟。這些數(shù)據(jù)顯示，越來越多的競爭發(fā)生在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟之間，而不再是單個企業(yè)之間。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率居高不下。據(jù)實證研究估計，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率一般在50%—60%，戰(zhàn)略聯(lián)盟的平均壽命僅7年。這表明，盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟存在著特有的魅力，實際上許多戰(zhàn)略聯(lián)盟還是極為脆弱的，由于設計方面的原因或者聯(lián)盟自身的潛在沖突等其他原因，許多聯(lián)盟的生命相當短暫，但也有一些聯(lián)盟成功地實現(xiàn)了預期目標。因此，總結戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與失敗的經(jīng)驗和教訓，分析戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與沖突的演變尤其是其演變動力，為現(xiàn)有聯(lián)盟的發(fā)展提供借鑒，就具有非?，F(xiàn)實的意義。

目前學術界關于戰(zhàn)略聯(lián)盟尚無十分準確的定義。一般認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是市場中兩個或兩個以上的企業(yè)自愿組成的一種企業(yè)之間松散的、以契約形式為紐帶、追求長期、共同、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關系，通過共享資源改進它們的競爭地位和績效。根據(jù)聯(lián)盟成員企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟和縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，前者是指產(chǎn)業(yè)鏈同一節(jié)點或相關節(jié)點上的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟提升對產(chǎn)業(yè)鏈其他節(jié)點企業(yè)的競爭優(yōu)勢；后者是指產(chǎn)業(yè)鏈上下游節(jié)點之間的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過聯(lián)盟獲得或者內(nèi)化聯(lián)盟成員企業(yè)之間的優(yōu)勢資源。橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟與縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變動力并不相同，本文側重于研究橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變動力。

國內(nèi)外從不同理論出發(fā)研究了戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與沖突。Spekman、Forbes、Isabella、Macavor認為，聯(lián)盟是為達到一定的戰(zhàn)略目標而產(chǎn)生的，它常被視為理解或處理不確定性的機制^[3]。迪屈奇在分析交易成本的基礎上引進了管理效益，對半結合狀態(tài)的組織形式進行了分析，認為當市場管理效益大于公司交易成本、小于市場交易成本，且高于公司管理效益時，半結合必定發(fā)生^[5]。Das基于資源基礎的觀點認為，聯(lián)盟是公司間資源整合的結果，是一種戰(zhàn)略資源需求和社會資源機會驅動的結果，是公司尋求比其他資源聯(lián)合更好地實現(xiàn)資源價值的優(yōu)化資源邊界的嘗試，建立組織間關系的過程可以作為組織間資源流來加以研究^[1]。威廉姆森指出，對于節(jié)約生產(chǎn)成本（往往對市場有利）、節(jié)約治理成本（致力于雙邊貿(mào)易的深入發(fā)展，能使內(nèi)部組織受益）以及強激勵機制（這還是把市場放在第一位）這三者之間的權衡問題，必須通盤考慮，而不應該有先有后^[4]。

本文擬在交易成本經(jīng)濟學基礎上，綜合比較形成橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟增加的內(nèi)部交易成本（Internal Transaction Cost）(注：內(nèi)部交易成本是指戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡內(nèi)部各成員企業(yè)之間為達成共同采購等合作目的而進行交易所發(fā)生的成本和費用，如市場搜尋成本、談判成本、合同制定與監(jiān)督成本等。)與節(jié)約外部交易成本（External Transaction Cost）(注：外部交易成本是指戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員企業(yè)作為一個整體與市場之間進行交易所發(fā)生的成本和費用。)和節(jié)約的生產(chǎn)成本之間的差異，分析橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與發(fā)生潛在沖突的成本演變動力。同時，近十幾年來，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，在“超強”競爭環(huán)境中，企業(yè)必須不斷轉變戰(zhàn)略視角和戰(zhàn)略范式，作為一種有效的戰(zhàn)略發(fā)展途徑，企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)針對競爭白熱化或市場環(huán)境突變的一種戰(zhàn)略上的反應，它能夠保證企業(yè)在這種急劇變化的環(huán)境中，低成本、有效地獲取各種資源，并迅速提升企業(yè)的核心能力。本文擬通過案例來分析聯(lián)盟外部環(huán)境等其他橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與產(chǎn)生潛在沖突的演變動力。

本文使用的案例是北京“7+1”高科技飼料聯(lián)合體（以下簡稱“7+1”聯(lián)合體），屬于飼料產(chǎn)業(yè)，該產(chǎn)業(yè)具有如下典型特征：（1）飼料產(chǎn)業(yè)市場集中度低。中國配合及混合飼料加工業(yè)市場集中度很低，2002年配合及混合飼料制造業(yè)國有大型11家企業(yè)的市場占有率僅為3．5%，全國中型103家飼料加工企業(yè)的市場占有率也只達到了19%。（2）飼料的生產(chǎn)成本中原材料成本比重較大，具有規(guī)模經(jīng)濟性，飼料產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展趨勢，大型飼料企業(yè)集團發(fā)展迅速，2004 年全國年產(chǎn)10萬噸以上的飼料企業(yè)達70 多家，比上年增長15%。（3）飼料產(chǎn)品的差異性較小，下游企業(yè)不需要“舍近求遠”到異地購買飼料產(chǎn)品，同時運輸成本占飼料產(chǎn)品成本的比重較大，因此產(chǎn)品市場具有區(qū)域分割性，一般飼料企業(yè)會根據(jù)產(chǎn)品市場政策來建廠，而不可能到生產(chǎn)廠運輸半徑以外的市場區(qū)域進行銷售。（4）飼料產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度快，產(chǎn)量持續(xù)增加，市場不飽和。1980—2004 年的24 年間，我國飼料加工業(yè)產(chǎn)品（包括配合飼料、濃縮飼料和添加劑預混合飼料）產(chǎn)量年遞增率高達17．5%，遠高于同期肉類7．8%的發(fā)展速度。產(chǎn)業(yè)生命周期處于成長或向成熟期過渡階段——企業(yè)聯(lián)合是產(chǎn)業(yè)邁向成熟的一個階段（標志），以促進企業(yè)快速成長來促進產(chǎn)業(yè)成熟。

二、北京“7+1”高科技飼料聯(lián)合體

1．“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)簡介

“7+1”聯(lián)合體是2003年10月七家國內(nèi)高科技飼料企業(yè)（北京大北農(nóng)集團、北京偉嘉集團、北京資源集團、北京德佳牧業(yè)科技有限公司、北京九州大地生物技術有限公司、禾豐牧業(yè)集團、北京挑戰(zhàn)飼料科技集團）和一家飼料研究所（中國農(nóng)業(yè)科學院飼料研究所）自由倡議、自發(fā)成立的聯(lián)合體。

中國農(nóng)業(yè)科學院飼料研究所成立于1991年，隸屬于國家農(nóng)業(yè)部和中國農(nóng)科院，是我國惟一從事飼料科學研究的國家級飼料研究所和我國第一個飼料科學博士生培養(yǎng)點。下設微生物工程、基因工程、生物化工、飼料資源、家畜營養(yǎng)與飼料、家禽營養(yǎng)與飼料、水產(chǎn)營養(yǎng)與飼料、飼料工程、生態(tài)飼料、飼料檢測技術（中心實驗室）、飼料經(jīng)濟與信息等11個研究室。飼料所研發(fā)實力雄厚，從事研究的人員占86%；其中，研究員占10%；副研究員29%；具有博士學位25．5%；具有碩士學位38%。研究所正努力建造開放式“研究平臺”、“技術集成平臺”和“技術轉化平臺”；并使以上這三個平臺有機組裝和對接，發(fā)揮最大效率，使科學家們盡其才、盡其用、盡其能；激發(fā)飼料所的人才創(chuàng)造技術和成果，用飼料所的技術和成果來合作企業(yè)、對合作企業(yè)持續(xù)更新，從而達到引導市場、推動行業(yè)科技進步的目的。

“7+1”聯(lián)合體七家成員企業(yè)都成立于20世紀90年代，都是預混料為主的飼料研發(fā)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)，多數(shù)企業(yè)還研究、生產(chǎn)并銷售以各類獸藥為主的動物保健品，個別企業(yè)還延伸產(chǎn)業(yè)鏈至上游種植業(yè)及下游的養(yǎng)殖業(yè)。七家企業(yè)的基本情況見表1。

2．“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)特點

（1）“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)均以預混料、濃縮料和配合料等飼料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)，處于飼料產(chǎn)業(yè)鏈中的同一節(jié)點，都需要采購大量相同的原材料，同時飼料產(chǎn)業(yè)原材料供應商討價還價能力較強，這七家企業(yè)可以通過聯(lián)合采購提升對原材料供應商的競爭地位。

（2）雖然“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品（預混料），但由于相互之間或者產(chǎn)品有一定的差異性（預混料還進一步細分為豬、乳豬、蛋雞、肉雞、奶牛、羊、反芻、水產(chǎn)等品種），或者銷售市場區(qū)域存在一定的差異性（如資源集團市場重點在華北，九州大地市場重點在西部，禾豐牧業(yè)市場重點在東北等），“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)之間的競爭較少。

（3）“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)均為大中型企業(yè)，在飼料行業(yè)企業(yè)排名位置相近，規(guī)模勢均力敵，使企業(yè)之間達成戰(zhàn)略聯(lián)盟均有一定的實力，一定的規(guī)模是合作的基礎和前提，也決定了戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部企業(yè)的談判能力。

（4）“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)均成立于20世紀90年代，10年來發(fā)展速度均較快，都屬于快速成長型企業(yè)，成長速度相差無幾。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)的成長速度也決定戰(zhàn)略聯(lián)盟未來發(fā)展趨勢，企業(yè)成長越快，未來在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)越具有主導地位。

（5）“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)均是科技型企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有一定研發(fā)基礎，部分企業(yè)已經(jīng)有與飼料所合作的先例，實現(xiàn)了由飼料所進行基礎研究，企業(yè)進行應用技術開發(fā)與轉化的產(chǎn)學研合作，因此“7+1”聯(lián)合體形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以在共享聯(lián)盟研發(fā)的基礎上深入研發(fā)，形成企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果，同時企業(yè)內(nèi)部研發(fā)的能力也決定戰(zhàn)略聯(lián)盟及成員企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

3．“7+1”聯(lián)合體聯(lián)盟要點

“7+1”聯(lián)合體以誠實、平等、守信、互利為前提，通過企業(yè)間的互補性合作、構建聯(lián)合研發(fā)平臺、進行聯(lián)合采購、統(tǒng)一宣傳策劃、統(tǒng)一組織娛樂活動和體育競技等多種形式，努力打造“科技和規(guī)模概念”，確立成員企業(yè)在飼料行業(yè)群體中代表高科技的主體地位，使成員企業(yè)在保持個性化的前提下充分發(fā)揮共性優(yōu)勢，最終成為利益共同體，同時為企業(yè)家們搭建一個增進了解、交流合作、整合資源、共同發(fā)展的平臺。 概括來說，“7+1”聯(lián)合體的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括以下幾個方面：

（1）聯(lián)合采購。

“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)的采購部經(jīng)理每月定期召開會議，就聯(lián)合采購方面存在的問題進行討論，并形成了較為規(guī)范的操作規(guī)程，建立了聯(lián)合采購招標機制。

（2）管理協(xié)同。

“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)之間的管理協(xié)同包括幾個方面：一是搭建高層次平臺，促進總裁們溝通，同時提高聯(lián)合體及總裁們的形象，如定期召開總裁會議、承辦中國畜牧獸醫(yī)學會年會、承辦中國飼料科技與經(jīng)濟高層論壇等。二是部門經(jīng)理溝通平臺，如“7+1”聯(lián)合體人力資源、企劃部經(jīng)理的“部長級會議”。三是統(tǒng)一策劃宣傳，發(fā)揮聯(lián)合效應，如2004年9月，聯(lián)合體在山東農(nóng)業(yè)大學舉行了首站巡回演講活動，“7+1”聯(lián)合體的疊加效應得到了進一步的擴大，為人力資源工作打下了良好的基礎；2004年11月“7+1”聯(lián)合體參加合肥畜牧展覽會，統(tǒng)一制作展臺，以統(tǒng)一的形象出現(xiàn)，提升了“7+1”聯(lián)合體品牌的知名度，并且為“7+1”聯(lián)合體各成員企業(yè)大大節(jié)省了參展費用。四是舉辦各類娛樂活動、體育競技等“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)員工交流活動，促進企業(yè)文化之間的協(xié)同。

（3）構建聯(lián)合研發(fā)平臺?！?+1”聯(lián)合體構建聯(lián)合研發(fā)平臺，進行聯(lián)合研發(fā)包括三個層次：一是各聯(lián)合體成員企業(yè)與飼料所進行產(chǎn)、學、研合作，如禾豐牧業(yè)集團和北京挑戰(zhàn)集團分別與飼料所簽訂協(xié)議，將企業(yè)的應用基礎研發(fā)交給飼料所，而企業(yè)只進行后期技術開發(fā)與轉化。二是“7+1”聯(lián)合體“組織成員單位進行中央或地方政府的科技項目整合”，如共同申報科技部、農(nóng)業(yè)部的項目等。三是以“7+1”聯(lián)合體為主體“建立科技創(chuàng)業(yè)基金，進行科技風險投資”。

（4）為未來成立企業(yè)集團奠定基礎。

“7+1”聯(lián)合體對外公布的核心目標之一是“打造全行業(yè)的最強大的一條龍企業(yè)集團”，章程中規(guī)定“聯(lián)合體擬開展的經(jīng)營項目”之一就是“聯(lián)合投資，或根據(jù)發(fā)展需要共同投資建立股份制的企業(yè)”?，F(xiàn)有成員企業(yè)已經(jīng)擁有種業(yè)、草業(yè)、禽畜添加劑、原料貿(mào)易、飼料加工、動物保健品、養(yǎng)殖等飼料產(chǎn)業(yè)鏈上的多個節(jié)點的業(yè)務，為成立一條龍企業(yè)集團奠定了良好的業(yè)務基礎，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟進行管理整合，有能力成為飼料行業(yè)比較強大的一條龍企業(yè)集團。

三、企業(yè)橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的演變動力

學術界和實踐者關于戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究已經(jīng)從兩兩企業(yè)聯(lián)盟的研究轉移到3個或者3個以上企業(yè)聯(lián)盟的研究，在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成因、聯(lián)盟伙伴條件、戰(zhàn)略聯(lián)盟結構及其管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)演化等方面展開了深入的研究，其中對戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成及組織演進仍是一個重要的研究領域。本文嘗試以 “7+1”聯(lián)合體為例，研究8家聯(lián)盟成員形成橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因及潛在沖突，重點分析橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與產(chǎn)生沖突的演變動力。

1．成本

聯(lián)盟成員簽訂長期契約形成橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，進行聯(lián)合采購招標，帶來三方面的成本變化：首先，聯(lián)盟成員企業(yè)簽訂聯(lián)盟契約和聯(lián)合采購招標合同，與未聯(lián)盟之前相比增加了內(nèi)部交易成本。其次，聯(lián)盟成員統(tǒng)一對外進行聯(lián)合采購招標，減少了外部交易成本。最后，聯(lián)盟成員因聯(lián)合采購招標，形成采購規(guī)模，提升與供應商的討價還價能力，減少了采購成本。如2004年成員企業(yè)聯(lián)合采購成本平均降低了2%左右。

通過戰(zhàn)略聯(lián)盟減少的外部交易成本和采購成本，可以視為戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益，增加的內(nèi)部交易成本可以視為戰(zhàn)略聯(lián)盟的成本，收益和成本相比較，可以得出企業(yè)橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與產(chǎn)生沖突的成本演變動力。當收益大于成本時，戰(zhàn)略聯(lián)盟形成，當收益小于成本時，戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生沖突，會停止擴大。

設聯(lián)盟成員企業(yè)的內(nèi)部交易成本為I，聯(lián)盟成員企業(yè)個數(shù)越多，相互之間達成長期契約，進行聯(lián)合采購協(xié)調的成本越大，因此I越大。聯(lián)盟前成員企業(yè)的外部交易成本為E₀，聯(lián)盟后成員企業(yè)的外部交易成本為E₁，E₀＞E₁，聯(lián)盟整體對外進行協(xié)調的成本并不隨著聯(lián)盟成員企業(yè)個數(shù)的增加而增多，因此，隨著聯(lián)盟成員企業(yè)個數(shù)的增多，單個企業(yè)分擔的外部交易成本E₁會越來越小。聯(lián)盟前成員企業(yè)的采購成本為C₀，聯(lián)盟后成員企業(yè)的采購成本為C₁，C₀ ＞C₁，聯(lián)盟成員企業(yè)個數(shù)越多，聯(lián)合體對供應商的討價還價能力越強，因此，單個成員企業(yè)的采購成本C₁會隨著聯(lián)盟成員企業(yè)個數(shù)的增多而先逐漸降低，但采購價格的降低不是無極限的，達到采購經(jīng)濟規(guī)模后采購成本會停止降低。形成戰(zhàn)略聯(lián)盟其成員企業(yè)的收益為（E₀－E₁）＋（C₀ －C₁），成本為I，則形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的條件是：（E₀－E₁）＋（C₀ －C₁）＞I，隨著聯(lián)盟成員企業(yè)個數(shù)的增長，成本I會越來越大，而收益的增加會越來越小，則會產(chǎn)生沖突，直到（E₀－E₁）＋（C₀ －C₁）≤I，戰(zhàn)略聯(lián)盟吸收成員企業(yè)個數(shù)會停止在這一邊界。

另外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的成長會改變原材料供應市場和產(chǎn)品市場結構，隨著參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員企業(yè)個數(shù)的增加，會逐漸加強對原材料供應市場和產(chǎn)品市場的控制，逐漸形成壟斷勢力，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟有可能在達到聯(lián)盟收益最大化之前遭遇反壟斷。如“7+1”聯(lián)合體七家企業(yè)年產(chǎn)1%高科技添加劑預混料15萬噸，科技輻射1 500萬噸終端飼料產(chǎn)品，相當于全國配合飼料產(chǎn)量的20%市場，隨著“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)個數(shù)的增加，如果“7+1”聯(lián)合體在產(chǎn)品市場上的份額增長超過產(chǎn)業(yè)的增長，有可能會形成飼料產(chǎn)品市場的壟斷勢力，因此“7+1”聯(lián)合體的成長有可能遭遇反壟斷法規(guī)的限制。

2．聯(lián)合研發(fā)

隨著國際競爭的日趨激烈，一個普遍的共識是，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于技術創(chuàng)新能力和善于與競爭對手合作的能力。通過聯(lián)盟降低的成本畢竟是有限的，要獲得持久的核心能力，企業(yè)必須通過RD合作來增強技術創(chuàng)新能力，因此，聯(lián)合研發(fā)促進企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，同時聯(lián)合研發(fā)過程中存在的矛盾也是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生沖突的演變動力?！?+1”聯(lián)合體形成了如下三個維度的聯(lián)合研發(fā)：

一是縱向產(chǎn)學RD合作，即“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)分別與處在縱向價值鏈上游的飼料研究所進行合作研發(fā)。如“植酸酶”就是國家“863”科技攻關課題中第一個對飼料行業(yè)資助項目的科研成果，由中國農(nóng)業(yè)科學院飼料研究所承擔研制，北京挑戰(zhàn)飼料科技集團開發(fā)轉化的高科技產(chǎn)品?？v向產(chǎn)學RD合作，一方面，研究機構可以通過RD合作來了解下游企業(yè)生產(chǎn)和銷售中對前端研發(fā)的實際需要，并在與企業(yè)聯(lián)合研發(fā)過程中獲得企業(yè)研發(fā)資金的支持和企業(yè)實驗室和相關生產(chǎn)試制條件的使用，提高研發(fā)效率。另一方面，下游生產(chǎn)銷售企業(yè)通過與上游研究機構合作，可以利用上游研究機構的研發(fā)基礎提高企業(yè)創(chuàng)新能力，同時還可以了解本產(chǎn)業(yè)技術前沿，開發(fā)和滿足顧客尚未意識到的需求，其反應速度不僅領先競爭者，而且還領先于顧客的需求。但縱向產(chǎn)學RD合作容易產(chǎn)生兩方面的沖突：一是知識產(chǎn)權的歸屬與保護；二是其他下游企業(yè)有可能“搭便車”。

二是企業(yè)橫向RD合作，這樣一方面可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟分擔高額研發(fā)成本和高度的研發(fā)風險，克服單一企業(yè)研發(fā)投資不足的問題。另一方面還可以減少重復研究，促進技術擴散。更重要的是，可以內(nèi)在化溢出效應，適當控制競爭力量。雖然，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對產(chǎn)品和專用技術的排他性占有，企業(yè)的一般行為特征應該是盡可能地阻止或預防其專用技術向外傳播。然而，企業(yè)的這種阻止技術傳播的努力要么是不可能的，要么就是徒勞，現(xiàn)代技術創(chuàng)新的特征和信息技術的進步促使企業(yè)不得不進行大量的技術交流。于是，企業(yè)有選擇地形成橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，有選擇地主動向市場競爭并不激烈的聯(lián)盟伙伴進行技術擴散，通過聯(lián)盟一方面控制與自己競爭的市場力量；另一方面通過聯(lián)盟伙伴增強其他競爭對手的市場競爭力量。

三是企業(yè)橫向RD合作的同時與縱向價值鏈上游的研究機構合作，包括共同申請國家相關項目，聯(lián)合設立科技創(chuàng)業(yè)基金，進行科技風險投資，融合縱向和橫向研發(fā)的所有優(yōu)點，還能夠獲得農(nóng)業(yè)部、科技部等國家部門的研發(fā)資金支持。

盡管聯(lián)合研發(fā)有如此明顯的利益，經(jīng)驗證據(jù)卻顯示，企業(yè)間合作是不容易實現(xiàn)的，一些看起來不錯的合作伙伴關系也是危機四伏，技術知識的外傳和轉移削弱了企業(yè)間的信任，合作和“據(jù)為已有”（Appropriation）的關系是復雜的。隨著聯(lián)盟伙伴之間市場競爭的加劇，聯(lián)盟成員之間利益和成本的分配越來越困難，研發(fā)的協(xié)調機制有可能進一步發(fā)生變化，即從最初單純依靠市場（價格）機制協(xié)調發(fā)展到戰(zhàn)略聯(lián)盟等中間組織的協(xié)調，再進一步演變到一體化企業(yè)集團的內(nèi)部協(xié)調。

3．并購前奏

經(jīng)驗研究顯示，企業(yè)并購后還需要一系列的整合，包括戰(zhàn)略協(xié)同、管理整合、文化協(xié)同等多方面的調整，這些都會影響并購績效。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，先保持聯(lián)盟伙伴之間的獨立性，通過聯(lián)盟來進行初步的戰(zhàn)略協(xié)同、管理整合，就象買入一個“看漲期權”，聯(lián)盟是并購的前奏，經(jīng)過一段時期的聯(lián)盟“前奏”后，如果戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展較好，戰(zhàn)略協(xié)同、管理整合進行的比較順利，期權看漲，則由戰(zhàn)略聯(lián)盟可以直接升級為企業(yè)集團，以尋求更好的企業(yè)間協(xié)調方式?！?+1”聯(lián)合體的長遠目標之一是“最終使聯(lián)合體成為全行業(yè)的最強大的一條龍企業(yè)集團，成為全國農(nóng)業(yè)科技成果轉化新體系和新模式的實現(xiàn)者”就可見一斑。

4．聯(lián)盟環(huán)境

企業(yè)能否動態(tài)地適應環(huán)境是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關鍵，因此，聯(lián)盟環(huán)境也是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與產(chǎn)生沖突的重要演變動力。聯(lián)盟環(huán)境包括聯(lián)盟組織環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和社會技術環(huán)境。聯(lián)盟組織環(huán)境是指組成聯(lián)盟的企業(yè)特質，主要包括市場共通性、資源組合、競爭地位和聲譽四個方面的內(nèi)容^[1]。行業(yè)環(huán)境是聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標所針對的行業(yè)特質。社會技術環(huán)境指聯(lián)盟所處的宏觀環(huán)境。“7+1”聯(lián)合體聯(lián)盟環(huán)境動力因素主要來自于行業(yè)環(huán)境方面，具體來說，包括以下三個方面：

（1）行業(yè)的區(qū)域市場競爭及成長性市場空間特質。飼料產(chǎn)業(yè)的市場分割性使得“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)在一定時期內(nèi)可以在內(nèi)部分割市場以共同對外，短期內(nèi)規(guī)避內(nèi)部市場競爭。但目前國內(nèi)飼料企業(yè)的三種典型的經(jīng)營方式之一是規(guī)模外延擴張模式，隨著“7+1”聯(lián)合體成員企業(yè)快速成長，市場范圍擴大，交叉區(qū)域、邊緣區(qū)域的內(nèi)部競爭不可避免，因此會導致企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟進一步向集團化演變。

（2）行業(yè)競爭結構特質。飼料行業(yè)競爭日趨激烈，已經(jīng)由企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)集團與企業(yè)集團、戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競爭，企業(yè)并購聯(lián)合已經(jīng)成為飼料行業(yè)的基本趨勢，2003年廣盟牧業(yè)發(fā)展合作組織成立，2005年，飼料行業(yè)排名第二和第三位的兩家企業(yè)新希望集團和六合集團也達成合作協(xié)議，走上了一條以聯(lián)合求發(fā)展之路。行業(yè)競爭結構環(huán)境的這些改變，都是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與沖突的演變動力。

（3）產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢因素。目前國內(nèi)飼料企業(yè)的三種典型的經(jīng)營方式之一是縱向整合模式，即前向、后向一體化經(jīng)營，尤其是要前向一體化發(fā)展養(yǎng)殖業(yè)，而養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展需要打破飼料區(qū)域市場分割——集中化的養(yǎng)殖場需要大規(guī)模的飼料生產(chǎn)，飼料轉化成肉蛋奶以更高價值可以打破飼料原有的運輸半徑，這一環(huán)境因素會進一步導致企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟向集團化演變。

四、結論與啟示

成本、RD合作、企業(yè)并購目標、聯(lián)盟環(huán)境等是企業(yè)橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成與沖突的主要演變動力，隨著這些因素的演化，企業(yè)橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟有可能進一步演變?yōu)槠髽I(yè)集團，在已經(jīng)由市場協(xié)調機制（主要是價格機制）配置資源演變?yōu)橹虚g組織協(xié)調機制配置資源的基礎上，進一步由中間組織協(xié)調機制配置資源演變?yōu)橐惑w化協(xié)調機制配置資源。

在橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動力中，降低成本是最初始的誘因，是最低級的誘因，只有這一個動力并不足以促成企業(yè)間形成橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，而RD合作、企業(yè)并購目標、行業(yè)的聯(lián)盟環(huán)境是企業(yè)之間形成橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動力，尤其是行業(yè)的聯(lián)盟環(huán)境，最能促成企業(yè)間的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟。

另外，通過“7+1”聯(lián)合體的案例研究，可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集中度相對較低同時產(chǎn)業(yè)成長速度較快、企業(yè)市場相對分割而企業(yè)之間競爭實力相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)和企業(yè)容易形成橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，并可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速提升聯(lián)盟成員企業(yè)的競爭能力。中國企業(yè)普遍規(guī)模偏小，產(chǎn)業(yè)集中度較低，入世后與國外企業(yè)相比競爭力差，企業(yè)應該根據(jù)自身行業(yè)和企業(yè)特點，研究形成企業(yè)聯(lián)盟的可行性與具體方法，尋求快速成長，以增強中國企業(yè)的競爭力。

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