黃君發(fā)

如果讓時光倒退三年，很難想象，長虹居然會成為資本運營的高手

在倪潤峰時代，長虹給人的最大印象可能就是簡單:利用規(guī)模優(yōu)勢采取單一的價格戰(zhàn)，立足于做強做大單一的彩電產(chǎn)業(yè)。由于降價幅度較大，這一時期的長虹給人的另一個印象就是粗暴。

借助于簡單、粗暴的價格戰(zhàn)，倪潤峰把長虹從四川綿陽地區(qū)一個毫不起眼的軍工廠帶到了“中國彩電大王”的位置。這個時候，和倪潤峰一起被經(jīng)常提起的還有格蘭仕的梁慶德，借助于“摧毀行業(yè)價值”式的層層加碼的規(guī)模戰(zhàn)，梁慶德領(lǐng)導(dǎo)的格蘭仕一度占據(jù)了全球微波爐行業(yè)50%以上的市場。

而這一切，均被繼任的新帥清華大學(xué)機(jī)械工程系壓力加工專業(yè)博士研究生畢業(yè)的博士后趙勇改變。

分權(quán)再造

雖然坊間有評論認(rèn)為，趙勇上任之初分權(quán)之治更多地體現(xiàn)的是政府的意志。倪潤峰宣布辭去長虹董事長、總經(jīng)理、黨委書記等一系列職務(wù)后，趙勇只擔(dān)任了其中的董事長一職，總經(jīng)理和黨委書記都各有人選，這足以表明政府對于長虹的領(lǐng)導(dǎo)班子“三足鼎立”的決心。

但是，從趙勇本人來看，相比較前任倪潤峰，工程師出身的他更注重企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，分權(quán)經(jīng)營顯然是機(jī)制創(chuàng)新的重要手段。而且，種種信息表明，趙勇的分權(quán)再造的想法其實醞釀已久。

早在2001年，以新任長虹總經(jīng)理的名義短暫執(zhí)政長虹的趙勇曾經(jīng)撰寫《由長虹的實踐淺論國企改革的一些問題》一文，這份報告的核心，是通過對行業(yè)分析找出長虹未來的坐標(biāo)，并描述趙勇的多產(chǎn)業(yè)的觀點，而這一觀點顯然有著非常深刻的歷史根源。

自倪潤峰時代開始，長虹的幾起幾落均與長虹的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一有關(guān)，雖然對于彩電的專注能夠使得長虹獲得更大的規(guī)模以及由此帶來的價格優(yōu)勢，但是在本身并不掌握核心技術(shù)的情況下，包括長虹在內(nèi)的幾乎所有的國內(nèi)家電企業(yè)無一不是充當(dāng)?shù)土慕M裝工人的角色，成本優(yōu)勢并不明顯。反倒是因為產(chǎn)業(yè)單一而迫使長虹不能犯錯誤，來不得半點馬虎，對于市場的抵抗力遠(yuǎn)弱于多元化了的家電企業(yè)。

之后由于與倪潤峰產(chǎn)生分歧，趙勇還未來得及施展拳腳，就被迫離開了長虹而轉(zhuǎn)任四川省綿陽市政府副市長。2004年趙勇重新掌權(quán)后，這一戰(zhàn)略又被提了出來，并被提升到了復(fù)興長虹的戰(zhàn)略層面，并走向了一條被媒體看作是由產(chǎn)業(yè)長虹到資本長虹的過渡。

也正是在這一背景下，上任伊始，趙勇就以空調(diào)產(chǎn)業(yè)為突破點，開始了以下放管理經(jīng)營權(quán)為權(quán)力的重組思路。

事實上，只要留意今年以來的新聞，你就會發(fā)現(xiàn)，長虹在今年的家電領(lǐng)域，絕對算得上是一個活躍分子:先有邀請手機(jī)狂人萬明堅創(chuàng)立國虹通信、微軟入股、進(jìn)軍等離子屏制造領(lǐng)域、收購美菱電器等等，加之長虹更早進(jìn)入的數(shù)碼、空調(diào)、小家電等領(lǐng)域。我們有理由確定，長虹正在逐步摒棄過去的彩電單一發(fā)展戰(zhàn)略，走向了一條全家電競爭的道路。

用趙勇的說法，未來的長虹路線將會是: “一個坐標(biāo)，三根軸線”。如果把傳統(tǒng)整機(jī)家電企業(yè)作為坐標(biāo)原點的話，那么，長虹未來發(fā)展方向的三個軸線則分別是產(chǎn)業(yè)價值鏈方向、產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向和商業(yè)模式方向。此后，沿著這個“路線圖”，長虹展開了大范圍的合縱連橫。

在原點方面，長虹在鞏固原有彩電、空調(diào)業(yè)務(wù)的同時，入主美菱電器，成功構(gòu)建起更加強大的黑電+白電的格局。

沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈方向，長虹決心從關(guān)鍵部品、核心技術(shù)上突圍。長虹公司出資組建的四川虹微技術(shù)有限公司，成功搭建起了IC芯片設(shè)計的核心技術(shù)平臺，加速向技術(shù)附加值上游轉(zhuǎn)移。同時，在今年大舉進(jìn)入等離子屏、空調(diào)壓縮機(jī)關(guān)鍵部件生產(chǎn)領(lǐng)域。

產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，長虹快速殺進(jìn)IT、通訊業(yè)，成立了長虹佳華公司、國虹通訊等企業(yè)。此外還成立了信息技術(shù)公司、網(wǎng)絡(luò)公司，成功介入寬帶、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。在商業(yè)模式方向，長虹近年來積極探索，通過微軟、中國電信、盛大結(jié)盟，進(jìn)行了有益的嘗試。

而現(xiàn)在，長期困擾長虹多年的命懸彩電一線的現(xiàn)狀在長虹發(fā)生了根本性的變化，多元產(chǎn)業(yè)在長虹內(nèi)部四處開花，比如手機(jī)狂人萬明堅領(lǐng)導(dǎo)的2005年才上市的國虹通信在次年就一舉產(chǎn)銷突破300萬部，位列國產(chǎn)手機(jī)三強之列，作為白電基地的美菱，也宣布即將建成全亞洲最大的冰箱生產(chǎn)基地。正因為如此，雖然長虹在彩電領(lǐng)域的銷售額一直在向上增長，但是其在長虹集團(tuán)的銷售額比率卻在不斷下滑，2006年，這一比例已經(jīng)下滑到了43%左右。對此，趙勇欣喜無比:“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整邁出了新的步伐，繼續(xù)向良性方向推進(jìn)。”

資本的風(fēng)險

然而，當(dāng)前的一片大好形勢，并不意味著現(xiàn)在的長虹徹底擺脫了困境而走向了一條絕對的坦途，業(yè)內(nèi)對長虹的質(zhì)疑和忠告也不絕于耳。

對于長虹今年以來大舉進(jìn)入的等離子領(lǐng)域，眾多業(yè)內(nèi)人士用了這是長虹“一個人的戰(zhàn)爭”這樣的話語來形容其悲觀情緒。從全球來看，雖然液晶和等離子在性能上各有優(yōu)劣，液晶走向平板的統(tǒng)治地位的趨勢越來越明顯，不但在液晶傳統(tǒng)的37寸屏以下領(lǐng)域，即便是在原來等離子占據(jù)了主導(dǎo)地位的42寸屏以上領(lǐng)域，液晶也正在逐步超越等離子。因此，長虹此時押寶等離子，實在冒險。

觀察家們的觀點似乎也正在得到市場的檢驗。雖然長虹為代表的等離子集團(tuán)在今年上半年主動發(fā)動了一波專門針對液晶屏的正面交鋒。但是，等離子的現(xiàn)狀并沒有得到好轉(zhuǎn)，信息產(chǎn)業(yè)部、中怡康和賽諾的統(tǒng)計數(shù)據(jù)都表明，在全球平板電視市場份額不斷攀升的背景下，等離子的市場份額卻在不斷下滑。等離子電視整體銷量同比下滑超過三成，而等離子電視的銷量占所有彩電銷量的比例也跌破2%，創(chuàng)下三年內(nèi)的最低點。目前為止，等離子與液晶的市場占有率之比達(dá)到了令人震驚的一比九，跌入底谷，并有持續(xù)下滑之勢。

除了長虹所進(jìn)入的具體業(yè)務(wù)存在風(fēng)險外，整個集團(tuán)層面也存在著巨大的財務(wù)風(fēng)險。

自趙勇當(dāng)政以來，長虹先后在IT數(shù)碼、空調(diào)、冰箱、電池、機(jī)頂盒、小家電、影音等領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，其中除了數(shù)碼和冰箱等領(lǐng)域通過并購朝華以及美菱外，其余的業(yè)務(wù)領(lǐng)域無一不是通過長虹投資，再通過相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人才經(jīng)營管理的模式來運營。但是無論哪種模式，長虹的投入都不低，僅等離子領(lǐng)域，長虹號稱投資就達(dá)到60億元;冰箱領(lǐng)域，除了最高1.45億元的收購成本外，長虹承諾的美菱產(chǎn)業(yè)園也在今年完成一期工程，耗資達(dá)3.5億元，而投資達(dá)10億元的二期工程也已經(jīng)開工;手機(jī)領(lǐng)域,長虹投資2億元;早期的空調(diào)，長虹投了近10億元人民幣?？梢哉f,為了切入新的領(lǐng)域，長虹可謂耗資巨大。

相比大額的投資,長虹的受益卻非常單一,趙勇也承認(rèn),目前長虹新投資的領(lǐng)域,都還在培育成長期,不大可能產(chǎn)生受益,唯一的主業(yè)彩電受整個大環(huán)境的影響，效益也一直處于虧損的邊緣。

鑒于長虹的現(xiàn)狀，有業(yè)內(nèi)人士提醒，長虹應(yīng)該密切注意企業(yè)的現(xiàn)金流狀況。在本來現(xiàn)金流就很吃緊的情況下，如果任何一環(huán)出現(xiàn)問題，那么就可能導(dǎo)致整個長虹的機(jī)器運轉(zhuǎn)不暢，嚴(yán)重的甚至還有可能導(dǎo)致整個系統(tǒng)陷于癱瘓。

這并非危言聳聽，TCL在其頂峰時，就因為忽視了現(xiàn)金流的影響，結(jié)果在巨資先后并購了湯姆遜和阿爾克特之后，由于其并購業(yè)務(wù)不能及時扭虧為盈，并最終導(dǎo)致這一并購業(yè)務(wù)吞噬了來自整個集團(tuán)層面的大量資金，致使TCL集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)比如電腦、空調(diào)等，得不到及時發(fā)展，延誤了發(fā)展戰(zhàn)機(jī)，最后導(dǎo)致集團(tuán)供血不足，造成惡性循環(huán)，至今還在不斷調(diào)整中。