身為寶潔CEO，滿頭銀發(fā)的雷富禮注定要受到外界的關(guān)注和評(píng)論，不論這些指點(diǎn)是好是壞。7年前雷富禮走馬上任時(shí)，將公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)下調(diào)到4％—6％，結(jié)果寶潔股價(jià)應(yīng)聲而跌。顯然，華爾街對(duì)他還缺乏足夠的信心。盡管如此，他比前任德克·雅格(Durk Jager)還是幸運(yùn)許多。在德克·雅格任內(nèi)，寶潔股價(jià)曾創(chuàng)下單日暴跌30％的記錄。

今天，寶潔已走過(guò)170年的漫長(zhǎng)歲月。在《財(cái)富》500強(qiáng)中，只有3家企業(yè)堪與其比擬。當(dāng)然，更重要的在于，它并未像華爾街當(dāng)初擔(dān)心的那樣變得衰朽虛弱。寶潔公司10月9日公布的財(cái)報(bào)顯示，2007財(cái)年該公司凈收入超過(guò)760億美元，增幅達(dá)12％。在雷富禮掌舵的2001—2007年，寶潔的銷(xiāo)售收入幾乎翻了一番。對(duì)于一個(gè)年?duì)I業(yè)收入已達(dá)數(shù)百億美元的巨頭來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)高難度的“前空翻”。

尋找增長(zhǎng)的核心

從上任時(shí)開(kāi)始，雷富禮就一直考慮一個(gè)問(wèn)題：如何將寶潔從市場(chǎng)參與者塑造成市場(chǎng)的優(yōu)勝者?在他看來(lái)，當(dāng)時(shí)的寶潔盡管規(guī)模很大，但在某些業(yè)務(wù)、某些市場(chǎng)，它充其量只是市場(chǎng)的參與者，而非優(yōu)勝者。那么，這個(gè)飛躍如何實(shí)現(xiàn)呢?

雷富禮并不排斥規(guī)模。相反，從伊卡璐到威娜再到吉列，多起大手筆的收購(gòu)甚至給人一種印象——雷富禮熱衷于通過(guò)規(guī)模的擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)寶潔的增長(zhǎng)。尤其是2005年對(duì)吉列的收購(gòu)，不僅是寶潔歷史上最大的收購(gòu)，在整個(gè)美國(guó)消費(fèi)品行業(yè)也排名第一。其實(shí)，據(jù)雷富禮事后透露，對(duì)于這樣的并購(gòu)，其內(nèi)心也是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。他坦言：“在五起合并中，大約會(huì)有四起達(dá)不到最初目的，而且大并購(gòu)?fù)刃〔①?gòu)更容易失敗?！?/p>

在一些分析師看來(lái)，規(guī)模不是增長(zhǎng)的催化劑，而是抑制劑。德意志銀行專(zhuān)門(mén)研究消費(fèi)品行業(yè)的分析師威廉姆·史密茲就表示，如果寶潔不進(jìn)行大手筆并購(gòu)，其增長(zhǎng)可能會(huì)更快。不過(guò)對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，規(guī)模卻似乎有非同一般的意義。除了能夠降低采購(gòu)成本之外，規(guī)模也使它減少對(duì)沃爾瑪?shù)攘闶劬搠{的依賴(lài)。目前，寶潔的銷(xiāo)售收入約有1/5要通過(guò)沃爾瑪?shù)那?，如果缺乏必要的?guī)模，在談判桌上它必然會(huì)受制于沃爾瑪。

在吉列并入寶潔版圖兩年后的今天，盡管挑戰(zhàn)仍存，雷富禮還是顯得信心十足。10月9日他在股東大會(huì)上說(shuō)：“不論是短期、中期還是長(zhǎng)期，寶潔都要始終如一地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。”為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，寶潔選擇了走大而專(zhuān)、專(zhuān)而精的道路，即在保持整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，在業(yè)務(wù)線、品牌和市場(chǎng)等諸方面有選擇性地集中，舍劣保優(yōu)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)”和“精”來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雷富禮出任CEO前，寶潔雖然規(guī)模很大，但缺乏重點(diǎn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下業(yè)務(wù)顯著下滑。對(duì)此情況，2000年夏，雷富禮組織整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反思。他們思考了以下幾大問(wèn)題：

第一，寶潔的增長(zhǎng)策略是什么?此前，寶潔將其核心業(yè)務(wù)所獲得的收益再投資到新業(yè)務(wù)里，以期拉動(dòng)增長(zhǎng)。雷富禮認(rèn)為，這種做法是有缺陷的，因?yàn)閷殱嵪騺?lái)善于在自己所擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展。經(jīng)過(guò)一番深入研究后，他們得出一個(gè)結(jié)論——寶潔要依靠其核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

第二，寶潔的核心品牌有哪些?雷富禮等人決定，要集中力量將其核心品牌發(fā)展到年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元以上。當(dāng)時(shí)，寶潔僅有10個(gè)這樣的品牌，這些品牌占其銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的一半以上。

第三，在寶潔產(chǎn)品所銷(xiāo)售的160個(gè)國(guó)家里，它應(yīng)該側(cè)重于哪些國(guó)家?他們發(fā)現(xiàn)，寶潔在其中16個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售額占寶潔全球銷(xiāo)售總額一大半，因此雷富禮決定將力量放在這些市場(chǎng)的核心品牌上。不過(guò)，為了不失去未來(lái)的機(jī)會(huì)，雷富禮同時(shí)也決定大力開(kāi)拓中國(guó)、俄羅斯、巴西、墨西哥和印度等新興市場(chǎng)。

一言以蔽之，雷富禮的策略就是在核心市場(chǎng)著力發(fā)展其核心業(yè)務(wù)、核心品牌、核心技術(shù)和核心能力。

在業(yè)務(wù)方面，雷富禮強(qiáng)調(diào)，寶潔的戰(zhàn)略是將側(cè)重點(diǎn)放在寶潔最精通的、在行業(yè)中位于領(lǐng)先地位的核心業(yè)務(wù)上。寶潔正在退出利潤(rùn)率微薄且競(jìng)爭(zhēng)激烈的食品和部分家庭用品業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展增長(zhǎng)強(qiáng)勁的家庭用品和美容化妝等業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，寶潔在全球的五大業(yè)務(wù)類(lèi)別一一嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、洗滌用品、女性護(hù)理產(chǎn)品、洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品和護(hù)膚產(chǎn)品——已占該公司銷(xiāo)售額的一半以上。雷富禮尤其看好美容化妝品行業(yè)，認(rèn)為不僅利潤(rùn)率高而且增長(zhǎng)潛力也很大。在品牌上，目前寶潔22個(gè)品牌的收入約占其銷(xiāo)售總額的2/3。在地域上，寶潔也有所側(cè)重——它在16個(gè)國(guó)家的銷(xiāo)售收入約占其銷(xiāo)售總額的85％。

從某種意義來(lái)說(shuō)，寶潔的抉擇多少有些被逼無(wú)奈。控制著零售端的大型超市連鎖店不僅銷(xiāo)售寶潔等品牌公司的產(chǎn)品，也通過(guò)培植自己的品牌與寶潔等供貨商爭(zhēng)利。以英國(guó)市場(chǎng)為例，零售商的自營(yíng)品牌銷(xiāo)量占雜物銷(xiāo)售額的40％左右。在不少?lài)?guó)家，零售商自營(yíng)品牌的范圍已從以往的食品擴(kuò)大到家庭用品甚至個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，并正在向網(wǎng)上銷(xiāo)售和便利店擴(kuò)張勢(shì)力。

在這種情況下，如果寶潔的品牌不強(qiáng)，就很可能會(huì)被占有地利人和的零售商擠垮。因此，雷富禮認(rèn)為，一方面要淘汰那些不具優(yōu)勢(shì)的品牌，另一方面要加大對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的投入。雷富禮上任以后，寶潔出售了軟飲料品牌陽(yáng)光心情(SunnyDelight)、果汁品牌普尼卡(Punica)以及在韓國(guó)的毛巾業(yè)務(wù)，還有5個(gè)洗滌用品品牌也被剝離。今年10月初又有消息稱(chēng)，寶潔正在考慮出售原屬吉列公司的金霸王電池等幾個(gè)品牌。

弱勢(shì)品牌被出售后，寶潔的力量進(jìn)一步向利潤(rùn)率更高、零售商自有品牌威脅更小的美容化妝和護(hù)理產(chǎn)品傾斜。在收購(gòu)?fù)群鸵量ㄨ粗?，寶潔成為全球最大的美容化妝品公司之一，目前，寶潔的美容化妝業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額已達(dá)到210億美元，約占其全球銷(xiāo)售額的1/4。

今天，寶潔年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元的品牌已達(dá)23個(gè)，其中玉蘭油、潘婷、海飛絲、威娜、護(hù)舒寶、鋒速Ⅲ和吉列七大美容化妝品牌年銷(xiāo)售額均在10億美元以上。最大的品牌幫寶適紙尿褲去年的銷(xiāo)售額超過(guò)了70億美元。不久前，主要針對(duì)西班牙裔及非裔美國(guó)人的洗滌用品品牌格尼(Gain)也邁上年銷(xiāo)售額10億美元的臺(tái)階。

無(wú)所不攻則無(wú)所攻。經(jīng)過(guò)一番騰挪后，原本異常龐雜的寶潔找到了主攻方向，企業(yè)資源的配置得以?xún)?yōu)化，從參與者到優(yōu)勝者的飛躍有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從研發(fā)到聯(lián)發(fā)

業(yè)務(wù)、品牌和市場(chǎng)由分散到集中，只是完成了專(zhuān)精戰(zhàn)略的第一步——“大而專(zhuān)”。第二步“專(zhuān)而精”才是關(guān)鍵之所在。雷富禮表示，了解消費(fèi)者是做到“專(zhuān)而精”的前提。

寶潔認(rèn)為，消費(fèi)者才是真正的老板。該公司宣稱(chēng)，作為一家以女性消費(fèi)者為主的企業(yè)，它所做的一切都應(yīng)朝著改善世界各地婦女及其家庭的生活方向努力。從雷富禮的身體力行中人們不難看出，這并非只是寶潔宣傳的噱頭。寶潔每年投入2億多美元資金用于了解消費(fèi)者，該公司每年訪問(wèn)的消費(fèi)者多達(dá)400萬(wàn)人次。為切身了解消費(fèi)者，雷富禮還會(huì)時(shí)不時(shí)化名到消費(fèi)者家中實(shí)地調(diào)查。

對(duì)消費(fèi)者的充分了解為寶潔創(chuàng)新的成功帶來(lái)了市場(chǎng)的靈感。這二者的密切結(jié)合，正是寶潔開(kāi)啟成功大門(mén)的金鑰匙。雷富禮上任后，不僅要求員工(尤其是營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)部門(mén)的員工)加強(qiáng)與消費(fèi)者的聯(lián)系，而且也圍繞以消費(fèi)者為導(dǎo)向?qū)殱嵉膭?chuàng)新體系進(jìn)行了重大改革。一個(gè)成功的創(chuàng)新體系也是寶潔得以實(shí)現(xiàn)其專(zhuān)精戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。

寶潔的創(chuàng)新體系有以下特點(diǎn)。一是開(kāi)放性。雷富禮打破了寶潔內(nèi)向的研發(fā)傳統(tǒng)，將目光投向了更廣闊的外部世界，使寶潔的研發(fā)變成了“聯(lián)發(fā)”(聯(lián)系與開(kāi)發(fā))。為了充分利用外部創(chuàng)新資源，寶潔特地設(shè)立了所謂“技術(shù)創(chuàng)業(yè)者”的職位。目前，寶潔共有75名技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，分布在全球各地，他們的主要職責(zé)是了解世界各地的不同創(chuàng)新能力，把握創(chuàng)新趨勢(shì)。

這同樣也體現(xiàn)出了寶潔的專(zhuān)精思想。比如，寶潔認(rèn)為巴西適于開(kāi)發(fā)用于個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的天然提取物，委內(nèi)瑞拉則因擁有豐富的石油而適于做表面活性劑方面的研究，俄羅斯適于解決科學(xué)難題。在此基礎(chǔ)上，寶潔就可以有的放矢地利用外部資源了。

創(chuàng)新也不再局限于研發(fā)人員。過(guò)去幾年，寶潔負(fù)責(zé)研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)非產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行了有關(guān)“聯(lián)發(fā)”的培訓(xùn)，其目的就是鼓勵(lì)廣大員工將目光投到公司整體，以期獲取更有效快捷的創(chuàng)新性工作方法。這些措施的實(shí)施也使得寶潔更容易獲得創(chuàng)新方面的比較成本優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)一旦與其他方面的優(yōu)勢(shì)有效結(jié)合，就能轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，僅僅有產(chǎn)品的創(chuàng)新還不足以保證企業(yè)的成功。雷富禮在寶潔推行的是“系統(tǒng)性創(chuàng)新”。據(jù)寶潔負(fù)責(zé)外部業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的主管杰克·里奇介紹，雷富禮希望寶潔一半的創(chuàng)新來(lái)自外部，而且這種創(chuàng)新不僅僅局限于產(chǎn)品技術(shù)方面的創(chuàng)新，還包括流程、組織結(jié)構(gòu)等方方面面的創(chuàng)新。為此，寶潔還設(shè)立了針對(duì)企業(yè)職能(如營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、信息技術(shù)等)的與“聯(lián)發(fā)”相類(lèi)似的項(xiàng)目，并向其他公司推銷(xiāo)其創(chuàng)新服務(wù)。以寶潔在中國(guó)的洗滌用品為例，寶潔采取了類(lèi)似可口可樂(lè)的模式，向中國(guó)合作伙伴提供秘密的高價(jià)值“功能化學(xué)物質(zhì)”，再由后者添加基礎(chǔ)配料和包裝。在采取這種模式后，寶潔的成本顯著下降。

現(xiàn)在，寶潔在市場(chǎng)上的新產(chǎn)品有35％以上包含有外部原創(chuàng)成分，正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品中有45％左右含有外部發(fā)現(xiàn)的主要成分。2000年以來(lái)，寶潔的創(chuàng)新率提高了一倍，與此同時(shí)創(chuàng)新成本卻呈下降趨勢(shì)——寶潔的研發(fā)投入占銷(xiāo)售額的比例已由2000年的4.8％下降到3.4％。

一些企業(yè)之所以追求規(guī)模，是因?yàn)槿狈σ?guī)模是有風(fēng)險(xiǎn)的，而成功的創(chuàng)新則確保了寶潔不會(huì)因?yàn)椤皩?zhuān)”而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

中性化的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)寶潔制訂的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，到2010財(cái)年，公司銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)要達(dá)到5％—7％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由2006財(cái)年的19.4％上升到24％，新增消費(fèi)者數(shù)量達(dá)到10億人。盡管雷富禮是一個(gè)謹(jǐn)慎的現(xiàn)實(shí)主義者，但實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)顯然還是有一定難度。從2001年算起，寶潔花了5年時(shí)間才增加了10億名新消費(fèi)者，更何況隨著消費(fèi)者基數(shù)的增大，往上增長(zhǎng)的難度也會(huì)越大。另一方面，傳統(tǒng)上寶潔的消費(fèi)者群又主要是女性(在寶潔的客戶中，女性大約占80％左右)。由此看，寶潔收購(gòu)吉列很大程度上也是出于擴(kuò)大用戶范圍和業(yè)務(wù)規(guī)模的用意。

但在雷富禮看來(lái)，收購(gòu)吉列這樣一家專(zhuān)業(yè)型公司，同樣也符合寶潔的專(zhuān)精戰(zhàn)略。與寶潔不同，吉列堪稱(chēng)一家“男性”公司，其主要消費(fèi)者是男性。因此，收購(gòu)吉列不僅使寶浩獲得了一個(gè)強(qiáng)大的男性護(hù)理品牌，更使它獲得了開(kāi)拓男性消費(fèi)者市場(chǎng)方面的技能。

收購(gòu)吉列后，寶潔的研發(fā)力量得到了進(jìn)一步增強(qiáng)?，F(xiàn)在，該公司在全球共有28個(gè)研究中心，科學(xué)家和工程師數(shù)量超過(guò)9000人。吉列兩年前推出的Fusion剃須刀有望在明年邁上年收入lO億美元的臺(tái)階。

當(dāng)然，還是有很多人擔(dān)心這會(huì)否導(dǎo)致寶潔南轅北轍，使其背離大而專(zhuān)精的發(fā)展策略，因?yàn)樵谠S多方面，寶潔與吉列都顯著不同，一旦整合失敗，寶潔可能會(huì)反受其害。以管理風(fēng)格為例，寶潔屬于共識(shí)型，而吉列則是層級(jí)型；在營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)格上，吉列喜歡體育營(yíng)銷(xiāo)，而寶潔則很少涉足體育營(yíng)銷(xiāo)；在創(chuàng)新方面，兩家公司的差異更大，在寶潔大力推進(jìn)開(kāi)放式創(chuàng)新之時(shí)，吉列仍嚴(yán)格地遵守“自力更生”的原則。合并初期，盡管寶潔并沒(méi)有大幅裁員，但還是有不少原吉列高級(jí)管理人員選擇離開(kāi)，這也反映出他們對(duì)這起合并的擔(dān)心。

為避免整合失敗，雷富禮要求寶潔和吉列之間要相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。他還成立了一個(gè)特殊小組，研究如何充分發(fā)揮兩種不同文化的優(yōu)勢(shì)。在某些方面，寶潔和吉列的互補(bǔ)也是很明顯的。因此，相互學(xué)習(xí)直接關(guān)系到整合的成敗。現(xiàn)在，原來(lái)寶潔和吉列的營(yíng)銷(xiāo)主管們都聲稱(chēng)，他們從相互學(xué)習(xí)中受益匪淺。一向不重視體育營(yíng)銷(xiāo)的寶潔的名字開(kāi)始在一些重大體育賽事中頻頻出現(xiàn)，而寶潔的經(jīng)理則將其針對(duì)不同地區(qū)消費(fèi)者的“目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)”方法傳授給了吉列的同事。在日本，寶潔發(fā)現(xiàn)男性特別注重產(chǎn)品的特色，因此吉列在日本市場(chǎng)推出其Fusion剃刀時(shí)，使用了“Fusion5+1”的名稱(chēng)，以此突出這款有5個(gè)刀片和一個(gè)修理器的產(chǎn)品特色。此外，吉列也根據(jù)寶潔的某些發(fā)現(xiàn)投放了針對(duì)性更強(qiáng)的廣告。

隨著整合的不斷深入，寶潔和吉列的性別色彩都有所淡化。這在產(chǎn)品上得到了明顯體現(xiàn)，吉列推出了一種女性浴液PureDivine，而寶潔則正在極力銷(xiāo)售其男性浴液High Endurance。更多的“中性”產(chǎn)品也在開(kāi)發(fā)之中。

據(jù)寶潔聲稱(chēng)，中性化的市場(chǎng)反映非常不錯(cuò)。但不可諱言，中性化也風(fēng)險(xiǎn)巨大，它不僅需要謹(jǐn)慎地選擇被擴(kuò)展的品牌，而且也要求寶潔更純熟地運(yùn)用其營(yíng)銷(xiāo)技巧。此外，在某些方面，性別的淡化需要時(shí)間。比如，寶潔有將近40％的經(jīng)理是女性，而且遍布于公司各個(gè)管理層級(jí)。

盡管吉列本來(lái)就是一家專(zhuān)精的企業(yè)，但是兩家同樣專(zhuān)精的企業(yè)疊加之后是否能順利融合為一家擁有更大規(guī)模的專(zhuān)精企業(yè)?這不僅考驗(yàn)寶潔的創(chuàng)新思維，同時(shí)也將關(guān)系到這家古老的企業(yè)能否繼續(xù)其精彩的前空翻表演。