摘要：高校要長盛不衰，離不開其核心競爭力的支撐。高校核心競爭力是使自己超越競爭對手，立于不敗之地的根源。本文通過對高校核心競爭力與學習型組織內(nèi)涵的探討，提出了通過打造學習型組織提升高校核心競爭力的必要性和對策。

關鍵詞：學習型組織；核心競爭力；對策

一、高校核心競爭力的內(nèi)涵和特點

核心競爭力也稱核心能力或核心特長。1990年，美國密歇根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾在《企業(yè)核心競爭力》一文中，正式提出“核心競爭力”一詞，并將其定義為：“組織的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術流的學識?！彼哂惺挂豁椈蚨囗棙I(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。也就是說，核心競爭力是指企業(yè)擁有的難以被競爭對手所模仿的、比競爭對手更強的、持久的某種優(yōu)勢、能力或知識體系，企業(yè)能夠據(jù)此推出優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品和服務，獲得超越競爭對手的競爭優(yōu)勢和獨特能力。

在高等教育領域，借鑒企業(yè)核心競爭力的理論，高校核心競爭力可以定義為：高校獨具的、支撐高校可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力。高校以核心資源和核心能力為軸心，通過有效的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制、組織管理、教學科研、高校文化等具體方式實施高校的資源配置與整合，從而使高校獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，保持和提升繼續(xù)發(fā)展的潛力。它是高校發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，可為高校辦學指明方向，使高校理清發(fā)展思路，科學定位?？梢?，高校核心競爭力是高校通過內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化過程中，調(diào)控資源以適應環(huán)境并領先對手的能力。她具有四個基本特征：(1)異質(zhì)性。高校核心競爭力的異質(zhì)性特征就是大學的辦學特色，體現(xiàn)的是一種資產(chǎn)專用性，資產(chǎn)專用性越強，可占用性準租越高。她是大學辦學過程中形成的區(qū)別于競爭對手的且不易被競爭對手所輕易模仿、復制，深深打上了學校特殊經(jīng)歷的烙印，顯示其獨特競爭優(yōu)勢的特質(zhì)，如辦學理念、校園文化、管理機制、學科成員的協(xié)作精神等。它是靠不斷的學習、積累和創(chuàng)造，經(jīng)過一個漫長的過程而逐步建立和形成的獨特能力。(2)整合性。高校核心競爭力不僅僅是某一方面或某一領域的能力顯示，而且是集體智慧的結(jié)晶。它是高校對分散在學校各個方面的不同資源如人力資源、物質(zhì)資源、精神資源，不同學科專業(yè)和各種教學要素，進行優(yōu)化組合后，在綜合競爭力基礎上形成的占主導地位的核心能力。它體現(xiàn)了一種整合性，各要素之間相互依存，相互制約，有效整合，有機結(jié)合。(3)延展性。高校本身就是社會大環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，必須具有前瞻意識，準確預測系統(tǒng)內(nèi)外部變化，適時推動核心競爭力的創(chuàng)新和發(fā)展，實現(xiàn)核心競爭力的提升轉(zhuǎn)換，并且能夠不斷向橫向和縱向延伸，延展輻射到高校的人才培養(yǎng)、學科建設、教學、科研、為社會提供優(yōu)質(zhì)服務等一系列活動環(huán)節(jié)上，促使高校不斷與時俱進，調(diào)整與保持自身競爭優(yōu)勢，滿足社會的需求，更好地為社會服務。(4)價值性。高校核心競爭力能為客戶創(chuàng)造獨特的、為客戶重視的價值，其核心價值性在于為客戶提供優(yōu)質(zhì)的教學、科研等服務，以滿足學生和家庭的教育需求和興趣偏好，幫助其實現(xiàn)投資高等教育回報率的期望，滿足社會對高級專門人才、咨詢服務、科技產(chǎn)品等的需求。這種價值是需要通過大學的辦學職能和辦學目標來實現(xiàn)讓渡，并且是經(jīng)過高校所培養(yǎng)的學生和所服務的社會檢驗予以認可的。

高校核心競爭力不僅是高校在同類高校中獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，還是高校開辟新領域、建立新的發(fā)展增長點，甚至是實現(xiàn)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移、尋求全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的重要手段。高校要在未來的競爭中贏得優(yōu)勢和實現(xiàn)科學發(fā)展，必須擁有自己的核心競爭力。這是高校保持長期競爭優(yōu)勢的根本動力，可與定位優(yōu)勢一起支持高校獲得長足發(fā)展。在制定高校發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，強調(diào)核心競爭力，會使高校學會如何基于自己的努力和特色進行競爭，這一點對于實現(xiàn)了跨越式發(fā)展、面臨著如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、與國際接軌等一系列新問題的高校尤為重要。

二、學習型組織與高校核心競爭力的關系

20世紀90年代以來，高等教育綜合化、國際化、信息化、大眾化以及教育、科技、經(jīng)濟的一體化，給高校的發(fā)展提供了機遇，也提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。高校面臨著如何實現(xiàn)新的跨越式發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展、與國際接軌等一系列新問題。如“十五”時期高校為了實現(xiàn)跨越式發(fā)展，實行高校合并、強強聯(lián)合的戰(zhàn)略，取得了巨大的成績，但問題也是隨之而來，有的高校之間的合并存在“形在神不在”現(xiàn)象，并沒有實現(xiàn)真正意義上的整合。如何實現(xiàn)1+1>2的整合效果，使高校間的合并不僅體現(xiàn)在量變上，而且應更多體現(xiàn)在質(zhì)變上，成為當前高校合并亟待解決的問題。又如，為了實現(xiàn)與國際化接軌，我國眾多高校與國外高校實行聯(lián)合辦學同樣或多或少存在問題。

因此，面臨著機遇和挑戰(zhàn)，高校要在嚴峻的競爭中獲得生存和發(fā)展、要提升核心競爭力和實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，必須有能力及時察覺內(nèi)外環(huán)境的變化，并積極做出調(diào)整和回應，學習新的技能，創(chuàng)新運作模式，成為學習型組織。可以斷言在高等教育迅速發(fā)展的今天，不變的資源優(yōu)勢總是會落后的。高校只有通過不斷的整合所擁有的資源，通過構(gòu)建學習型組織形成一種具有強大整合力和積極向上的精神，培養(yǎng)自身不斷超越、不斷完善和創(chuàng)新的能力，來培育核心競爭力，提升核心競爭力，以適應環(huán)境變化。核心競爭力絕不能成為靜態(tài)的東西，只有不斷地學習、核心競爭力才能獲得源源不斷、永不枯竭的活力和動力，才能在不斷的變革和創(chuàng)新中實現(xiàn)發(fā)展目標，才能創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長途徑。此外，從戰(zhàn)略環(huán)境看，高校交替處于均衡(e-quilibrium)和非均衡(disequilibrium)的狀態(tài)。當高校成為同類高校的殿軍時，它處于均衡狀態(tài)，這時，它保持核心競爭力的不變，這在短期內(nèi)是可能使它保持成功的，但是，隨著環(huán)境的動態(tài)變化以及競爭者學習和提高了各自的競爭力，這時，不打破原有的均衡狀態(tài)，高校就會失去殿軍的地位。

三、打造學習型組織，建設學習型高校，提升高校核心競爭力

學習型組織(learning Organization)是彼得·圣吉在《第五項修煉一學習型組織的藝術與實踐》中提出的一個具有創(chuàng)新性的概念。學習型組織是一個學習團體，它像一個具有生命的有機體，無論面臨怎樣的機遇和挑戰(zhàn)，他總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)向前。學習型組織的真諦，可概括為：全體成員能全身心投入并創(chuàng)造持續(xù)增長學習力的組織，能讓全體成員活出生命意義的組織，能通過學習創(chuàng)造自我，擴展打造未來能量的組織。

如何構(gòu)建高校學習型組織，提升高校核心競爭力，可以通過以下途徑來實現(xiàn)：

1．樹立不斷學習理念，創(chuàng)造持續(xù)學習動力，營造濃厚學習氛圍

高校要成為學習型組織，提升核心競爭力，必須樹立不斷學習的理念，“善于不斷學習”。高校中的學習，一是強調(diào)“終身學習”。終身教育的思潮已成為當代教育改革的主旋律，學校中的教職員工應具備終身學習的意識、習慣和能力，這樣才能形成學校良好的學習氣氛。二是強調(diào)“全員學習”。在學習型組織中，任何人都應成為學習者，學校組織的決策層、管理層和操作層都要全身心投入學習，尤其是學校決策與管理層，由于他們處于決定學校發(fā)展方向和前途的地位，更需要不斷學習。三要強調(diào)“全過程學習”。學校中的學習必須貫穿于學校組織運行的整個過程中，尤其是對廣大教師來說，學習更應貫穿于教學與科研的始終。注意學習與工作的結(jié)合，“學中干，干中學”，即在學習中工作，在工作中學習，邊學習邊授課，邊學習邊研究。四要強調(diào)“團隊學習”，教師的職業(yè)具有個體性特點，為此學校要組織教職員工進行團隊的學習，不但要重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更要注重學校成員的合作學習和團隊智力的開發(fā)。未來的高校要想提升核心競爭力，保持自身強勁的競爭力和旺盛的生命力，必將是高校與教職員工共同學習、共同發(fā)展的學習型組織。

2．建立共同愿景，打造團隊精神謀劃共同的戰(zhàn)略目標

共同愿景是組織成員共同的愿望、理想、遠景或目標，對外是一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。建立共同愿景是高校創(chuàng)建學習型組織的基本前提，是蘊藏在全體教職員工心耳中的一股令人深受感召的內(nèi)在力量。共同愿景的建立要以自我超越、個人愿景為基礎，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景，通過溝通、分享、聆聽彼此的愿景、目的、價值觀，逐步理清、融合、發(fā)展大家共同的想要實現(xiàn)的未來。對高校而言，就是要通過激發(fā)全體教職員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和追求卓越的本性，逐步形成對全體教職員工具有感召力的辦學理念和發(fā)展戰(zhàn)略目標。要由下而上，融合教職員工與學校的目標，制定學校的共同愿景，使其成為全體教職員工共同關注的焦點，從而產(chǎn)生強烈實現(xiàn)愿景的希望和動力。同時共同愿景的形成必須是由全體教職員工共同參與形成的過程，使教職員工的個人價值觀及其對學校的關注與期望有表達的機會，通過彼此的互動參與，逐層達成共識，使愿景既是學校的發(fā)展戰(zhàn)略目標，也是全體教職員工的發(fā)展目標。為此要求學校的管理者應該具有不斷自我超越的個人愿景，并且善于挖掘教職員工的個人愿景，使之融合于學校的共同的愿景之中，最終形成學校的共同愿景，為提升學校的核心競爭力提供強有力的目標支持。

3．精簡組織層次，轉(zhuǎn)變管理模式，構(gòu)建科學組織管理決策系統(tǒng)。

與傳統(tǒng)學層化的組織結(jié)構(gòu)特點不同，學習型組織的特點就是扁平化的組織設計，這要求高校設計扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的管理跨度大而管理層次少，即從最上面決策層到最下面操作層，中間相隔層次較少，管理者管理跨度大。這種特征有利于上下級之間的信息交流；有利于縮短上級與下級之間的行政距離和感情距離，密切上下級關系，改善和加強橫縱向溝通聯(lián)系，使組織內(nèi)部之間接觸增多，感情加深，共識一致，從而提高管理效率。在扁平化組織設計的同時也隨之要求組織管理模式的轉(zhuǎn)變，一方面在扁平化的組織里，組織成員交往的對象和空間在擴大，管理關系的范圍也變得廣闊，要求管理行為從封閉式轉(zhuǎn)向開放式，管理者要開闊視野，多向思維；另一方面，隨著組織管理關系的廣闊必然會產(chǎn)生各種矛盾的沖突，管理行為必須著眼全局，正確處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)的關系和矛盾，把行政指令式與利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來；再次，隨著管理跨度的增大，管理者本身精力和能力的有限，這就要求管理者對組織成員的管理從“經(jīng)驗管理”轉(zhuǎn)向“依法管理”，從“強制管理”轉(zhuǎn)向“自主管理”，通過自主管理，組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己分析工作問題，自己解決工作問題，從而最大限度地調(diào)動組織成員的主動性，挖掘其潛力，使之創(chuàng)造性地學習和工作。高校通過組織再設計和管理模式轉(zhuǎn)變，有利于發(fā)揮教職員工的才能和智慧，促進學校內(nèi)部形成相互理解、相互學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的工作氛圍與學習機制，從而使學校產(chǎn)生巨大的持久的應變力和創(chuàng)造力。

4．鼓勵創(chuàng)新提倡激勵，構(gòu)建創(chuàng)新體系和激勵機制

學習的目的就是為了把知識轉(zhuǎn)化為能量。在轉(zhuǎn)化過程中，高校要鼓勵大膽創(chuàng)新。在學習型組織中培育創(chuàng)新能力、鼓勵創(chuàng)新精神、構(gòu)建創(chuàng)新體系，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的一大要素，是提升組織核心競爭力的重要途徑。高校核心競爭力的提升，不在于高校能生產(chǎn)一兩個高質(zhì)量的產(chǎn)品，而在于擁有不斷更新、創(chuàng)新能力，只有通過不斷的學習與創(chuàng)新，才能不斷超越自我、超越競爭對手，求得持續(xù)發(fā)展。同時，創(chuàng)建學習型組織、構(gòu)建學習型高校，就是強調(diào)學習加激勵。不但使用權人勤奮工作，而且要使人“更聰明地工作”。因此建立一整套以考評和獎勵制度為主的激勵機制是創(chuàng)建學習型組織必不可少的手段。對學習的親和力、集體智慧的發(fā)揮程度、解決問題的實際效果、科研攻關的成果等做出準確的考核評估，促成教職員工上崗靠競爭、干部選拔靠競爭的良好局面，讓教職員工適得其所，讓英雄有用武之地，讓人才處于動態(tài)的管理之中，使學校充滿活力。堅持精神獎勵和物質(zhì)獎勵并舉，廣泛開展評比選優(yōu)活動，加大典型宣傳力度，深入報道好做法、好經(jīng)驗，營造終身學習的輿論氛圍。把凡是有利于改進高校管理和提高辦學效益的事項都納入獎勵范圍，形成多類型、多層次的激勵機制，最大限度激活人的潛能，促使廣大員工奮發(fā)向上、超越自我。

5．組織領導學習、領導組織學習、建設學習型領導層

負有決策、指揮、協(xié)調(diào)、控制之責的學校領導在學校管理活動中始終處于主導地位，永遠是組織內(nèi)各項工作的“第一推動力”，起著核心作用。我國高校實行黨委領導下的校長負責制。校一級的領導層承擔了主要的領導責任，因此，建設學習型領導層是高校創(chuàng)建學習型組織的第一要義，是適應時代發(fā)展的迫切需要，是實現(xiàn)“三個代表”的客觀要求，同時也是全面提升領導層素質(zhì)的現(xiàn)實需要。建設學習型領導層首先要求領導集體講學習，培養(yǎng)學習力。江澤民同志曾指出：“我在提出領導干部要講學習、講政治、講正氣時，是把學習放在第一位來強調(diào)的。”建設學習型組織首要靠的就是領導層的率先垂范，否則就缺乏感召力，領導層的講學習是無言的號召和導向。當今知識社會發(fā)展的現(xiàn)實要求領導層必須擁有自學力、思考力、創(chuàng)新力等深層的學習能力，學習能力是最核心的競爭力，學習能力的培養(yǎng)是領導活動成功與否的關鍵所在。其次，要求領導層領導學習，提升領導力。著名學者塔斯考斯特曾指出：“未來組織的領導是領導學習，未來最可靠的競爭優(yōu)勢是克服學習障礙去學習，最好的領導是領導組織的學習。領導者不只是下達命令，更要負責學習的責任，建立起讓組織成員擴充能力的學習型組織?！笨梢姼咝ｎI導層必須身先士卒做一個學習者，重視學習的價值，建立良好的學習氣氛，促進合作學習并積極領導組織的學習，從而在組織中提高自身的領導力，促成學習型組織的創(chuàng)建。

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