極其依賴信息技術的金融服務業(yè)，在實現(xiàn)IT投資價值方面卻通常落后于其它行業(yè)

金融服務業(yè)極其依賴信息技術。對大型銀行而言，在IT上的投資占到了全部非利息支出的15％-22%。令人遺憾的是，這些投資大多數(shù)情況下并沒有帶來預期的回報，更糟的是，許多公司甚至不知道哪些投資帶來了收入，哪些投資導致了虧損。

IBM與不同金融服務領域的CIO們就如何管理IT項目進行了多次深入采訪，收集了關于項目效益、項目特征、風險緩解、成敗標準和流程成熟程度的數(shù)據(jù)。我們據(jù)此得出，金融服務公司在實現(xiàn)IT投資價值方面通常落后于其它行業(yè)。過去十年利潤豐厚，且IT財務預算非常大，所以金融機構沒有感覺到提高投資收益的壓力——在目前資源有限的環(huán)境中，這一壓力日漸凸顯。

研究發(fā)現(xiàn)，改善企業(yè)治理、風險評估和資本管理是提高IT項目效益最緊迫的挑戰(zhàn)。然而，效益不佳的項目管理普遍存在，研究結果顯示，三分之一的項目超時，五分之一的項目超過預算，五分之一的項目達不到計劃功能。分析認為，金融機構在規(guī)劃IT項目時主要存在三個方面的不足：缺乏對IT資產(chǎn)組合級別的結構化風險評估；對于超過預算的項目，管理的透明度不夠；缺乏系統(tǒng)的項目績效跟蹤方法。為了解決企業(yè)治理和風險管理的雙重挑戰(zhàn)，領先的公司已經(jīng)開始將IT投資作為資產(chǎn)組合而不是一系列截然不同的、沒有聯(lián)系的項目來進行管理。IT項目變成了資產(chǎn)組合，這有助于高管層進行更好的決策，還可以通過綜合高效益和低效益的項目來降低總的意外準備金需要。綜合而言，成功的IT投資管理包含六大成功要素。

1.投資組合管理

借鑒世界一流的IT投資管理方法，為其它方面的領先做法構建運營框架。這可以幫助金融機構形成一系列明確的方案，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和管理輔助目標。

2.協(xié)調(diào)一致

這需要在業(yè)務部門和IT部門之間設立廣泛的協(xié)作機制來實現(xiàn)。保持協(xié)作的成功關鍵是綜合管理變革項目的投資組合——需考慮企業(yè)價值、風險和組織機構、流程和IT各方面的因素。預算、優(yōu)先權和計劃周期經(jīng)過組合后得以保持一致，實現(xiàn)共同決策。服務水平管理和問題解決機制也同步建立起來。審核委員會、客戶經(jīng)理與密切合作的項目主管共同努力以保持業(yè)務與IT間持續(xù)的協(xié)作。

3.責任金字塔

通過簽訂合同，明確分配任務并定義清晰的投資組合管理職責，就可以建立起四層的責任金字塔—底層是IT項目，向上依次是計劃、資產(chǎn)組合和戰(zhàn)略計劃。責任金字塔可將每個項目與戰(zhàn)略計劃連接起來，不僅如此，個人目標與團隊目標、效益評測與報酬都應與金字塔的每個級別一一對應。對于所有的項目管理與投資組合管理都給予明確、統(tǒng)一的任務與責任定義，并付諸實踐。只有這樣，業(yè)務與IT的責任方能結合在一起。

4.計劃控制

計劃控制中心采用標準流程來管理和評測整個計劃的有效性。為了更好地管理項目，不同的管理級別定義了不同的匯報程序和匯報模式——這可以提前揭示各種偏差情況，實現(xiàn)快速響應與監(jiān)控。有效的計劃控制還有助于明確必要的組織變革，并開始進行相應的溝通以實施這些變革。

5.項目管理

項目管理能力是成功的關鍵因素。領先的公司都非常強調(diào)采用標準的項目管理方法，這可以促進認證并建立專業(yè)人員培養(yǎng)計劃。項目后評估及其它措施則有助于團隊之間共享所學到的知識與經(jīng)驗。應該從全盤的角度來考察IT項目，將其作為更大的業(yè)務項目的一部分。一個項目可由一個項目經(jīng)理全權負責，或讓兩個項目經(jīng)理共同負責：一個負責業(yè)務決策，一個負責IT。

6.價值實現(xiàn)

價值實現(xiàn)的目的是了解和評估關鍵計劃實現(xiàn)了多少預定的效益。為了精確地評測收益，CFO 的參與和重視有助于定義合理的評測方法、提交成本模式與商定關鍵的性能指標。通過設計完善的系統(tǒng)和流程支持收集可靠、及時的數(shù)據(jù)。通過定期跟蹤項目的進展，金融服務企業(yè)可以提前發(fā)現(xiàn)任何與預期效益脫軌的情況。一旦項目開始，就需要不間斷地進行評測，與評測IT項目效益能力同等重要的是如何發(fā)布這些結果。

投資組合管理的基本特征是，將企業(yè)的資產(chǎn)組合和特定產(chǎn)品、服務系列或特定業(yè)務的資產(chǎn)組合區(qū)分開來。在第一層上必須跨越整個資產(chǎn)組合進行管理。在戰(zhàn)略目標指導下，可以了解如何組合個別IT項目，形成不同類型的第二層項目資產(chǎn)組合，并根據(jù)業(yè)務驅(qū)動因素來跟蹤兩個層級的實施結果。除了分配明確的職責外，還需通過定義完善的投資組合管理流程對整個計劃的資產(chǎn)組合是否取得了業(yè)務成功進行評測。第二層級負責人所提供的測量結果將引導第一層級的負責人就整個IT資產(chǎn)組合進行決策。另外，強大的投資組合管理需要與戰(zhàn)略目標保持一致，并制定相應的組織結構變革管理方案。

（作者為IBM大中華區(qū)業(yè)務咨詢服務事業(yè)部中國商業(yè)價值研究院研究總監(jiān)）

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