中國移動總裁：王建宙

中國鄉(xiāng)村、鳳凰衛(wèi)視、巴基斯坦......全球市值第一電信公司的擴(kuò)張路線圖及邏輯

想象一下，當(dāng)一個中國國有大型企業(yè)CEO與比爾·蓋茨、魯伯特·默多克和杰米·戴蒙們走到一起，你能期待一次怎樣的對話？彬彬有禮的寒暄，以及未來某個不確定時刻的合作？

這不是王建宙所希望的。作為一家依靠人與人交流而賺取利潤的公司，他喜歡有清晰觀點的意見和有質(zhì)量的對話，哪怕是恰當(dāng)?shù)臓巿?zhí)。

在2007年1月達(dá)沃斯的世界經(jīng)濟(jì)論壇上，他就是這么做的。面對那些不看好手機電視前景的嘉賓，他反駁說：“電視剛誕生的時候，電影業(yè)的人都說它屏幕太小，用戶不能接受……現(xiàn)在手機也是一樣的。唯一的問題是，手機電視不能完全照搬電視?！?/p>

甚至，在前往達(dá)沃斯之前，王已經(jīng)開始發(fā)言了。讀過世界經(jīng)濟(jì)論壇主席克勞斯·施瓦布關(guān)于2007年論壇的主題詞后，王針對其中的一個新詞“Googlization”發(fā)表了自己觀點：比“世界的Google化”更重要的，是“世界的手機化”（Cellphonization），“我們所有人的眼睛、耳朵、嘴都被手機延伸了”。據(jù)說，他的建議得到了施瓦布的認(rèn)同，對方已經(jīng)在不少場合同時提及這兩個詞匯。

提示: 這些觀點都是王本人用英文表述的。語言能力，這個阻礙多數(shù)中國企業(yè)家成為全球商業(yè)領(lǐng)袖的痛點，對于58歲的王建宙而言并不是問題。他說自己的英文訓(xùn)練來自于1980年代初跟外商談判的經(jīng)歷，“被逼出來的”。即使到現(xiàn)在，他仍堅持閱讀Fortune和Business Week。

這一切是否與你此前預(yù)想的王建宙—— 一家中國大型國有企業(yè)的總裁，以及中央紀(jì)律檢查委員會委員——頗為不同？

而讓他越發(fā)可以被稱為“環(huán)球企業(yè)家”的，還有他的工作日程。結(jié)束了達(dá)沃斯的論壇，他用了近一周時間拜會了東歐各國的電信運營商。“沒有特別目的，只是普通的考察”，王說。2月初回到北京，休整僅一周時間（他在這期間接受了《環(huán)球企業(yè)家》雜志獨家專訪），2月12日，他又飛往巴基斯坦首都伊斯蘭堡，完成對巴基斯坦第五大移動電話運營商巴科泰爾（Paktel）88.86%股份的正式交割。關(guān)于這一交易，王的概括是：“這是我們2年努力的第一個成果?！?/p>

剛剛過去的一年，對于大多數(shù)中國公司而言似乎過于平淡了。但王和他所率領(lǐng)的中國移動的表現(xiàn)，讓全世界難以忽略其存在。

至今，其用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到3.1億，超過美國總?cè)丝?，更為讓人瞠目的是，中移動的每月新增用戶仍保持?00萬這個量級上。于是，其股價從年初的37.75港元漲至年底的67.35港元，市值增長了78%，成為了市值全球第一的電信運營商。比起2004年底王剛到中移動時，公司的市值更是翻了3.5倍。

相對于廣受追捧的中移動，王建宙獲得的關(guān)注要少上一些。這不是一個喜歡突出自我的人。他接受采訪，但并不多。多數(shù)場合，他都會小心翼翼的避開關(guān)于他個人的種種問題，比如他喜歡手機上的何種應(yīng)用，或者他最欣賞哪一位世界級企業(yè)家，因為，“我喜歡什么并不重要，一個職業(yè)人不能只依靠自己的感受來做事情?！彼菍掗煹霓k公室也符合這一風(fēng)格，除了常規(guī)的桌椅，幾乎沒有什么裝飾品。唯一顯眼的陳列品是臨墻擺放著的一系列照片：王和戴爾電腦CEO邁克爾·戴爾、惠普公司前CEO卡莉·費奧瑞娜、摩托羅拉CEO艾德華·詹德等十余名企業(yè)家站在一起，卻幾乎沒有他與政要的合影。

他說自己“是個靜態(tài)的人”，“說不上熱愛風(fēng)險”，慣于通過“長時間思考才做出決策”。但難以掩飾，他精力充沛，對一些話題有著巨大的興趣。比如他樂于和他所交往的大公司CEO們探討互聯(lián)網(wǎng)的未來，話題涉及此處，任何人都能感覺到他突然釋放出的興奮感。但同樣令人驚訝的是，在蘋果電腦推出iPhone的第一個月里，他竟然對此毫無關(guān)注。

【下個1000億】

2006年，中移動運營收入達(dá)到2853億元人民幣，稅前盈利968億元。就是說，中移動每天的收入約為8億人民幣，而它每賺3塊錢，就有一元利潤。

但這種近乎完美的數(shù)字，也給分析師們新的疑慮：當(dāng)一家公司的收入已接近3000億元，它還能以同樣的速度獲得下一個1000億元的收入增長嗎？

王建宙認(rèn)為這不是一個太大的問題:“我們的工作是讓沒有手機的人用上手機，讓有手機的人更多地使用手機?！?/p>

他之所以有此底氣，很大程度上源于2006年中移動在中國農(nóng)村市場的成就，以及農(nóng)村市場持續(xù)表現(xiàn)出的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

和發(fā)達(dá)城市北京、上海、廣州接近于100%的手機滲透率相比，全國平均滲透率僅為34%，中部地區(qū)為24%，而偏僻的農(nóng)村滲透率只有14%——這意味著中移動在七億人生活的農(nóng)村地區(qū)的探索只是一個開頭。

而且，不要低估農(nóng)村市場。至少從兩方面來說，它有著很大的市場價值。

其一是，因為農(nóng)村本身地域廣闊、人口分散的特點，無線運營商進(jìn)入農(nóng)村的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于固網(wǎng)運營商。即使小靈通，因其技術(shù)局限，最多也只能進(jìn)入到城鎮(zhèn)市場。但GSM的基站覆蓋范圍要大的多，只要完成相應(yīng)數(shù)量的基站投入，其運營的邊際成本就極為低廉。也就是說，做到每分鐘成本只要低于每分鐘收入，中移動深入農(nóng)村市場就有利可圖。

早在幾年前，出于普遍服務(wù)考慮，中移動已經(jīng)開始加大對于農(nóng)村的基礎(chǔ)設(shè)施投入?，F(xiàn)在加大對這一市場的經(jīng)營可謂水到渠成。

其二是，農(nóng)村市場的增值潛力實則巨大。此前的悲觀論調(diào)稱，由于農(nóng)村消費者的語音話費普遍較低，農(nóng)村市場的拓展會將導(dǎo)致中移動ARPU值（每用戶平均收入）大幅下降。但事實情況是，中移動在2006年ARPU增長了1.1%。那些手持低至280元諾基亞、摩托羅拉低端手機的農(nóng)村消費者除了打電話之外，對中移動推出的音樂下載，短信息和手機鈴聲同樣感興趣，比如中移動特意推出的用短信查詢城市市場蔬菜價格的短信服務(wù)。

目前，中國移動已經(jīng)完成了在2.6萬個偏僻農(nóng)村的移動通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋。而2006年上半年，它有一半的新增用戶來自于這里。

“以前大家對低端市場不夠看好，這被證明是個錯誤”，一位電信業(yè)分析師表示，“過去大家習(xí)慣于把電信業(yè)務(wù)看做utility（公用設(shè)施），但現(xiàn)在已經(jīng)看到，它更像消費品行業(yè)。”

這種轉(zhuǎn)變的好處再明顯不過，但硬幣的另一面是：消費品業(yè)比拼的并非技術(shù)本身，而是品牌及產(chǎn)品的市場滲透程度。這才是王建宙最為擔(dān)心的話題。

2006年，當(dāng)Fortune雜志發(fā)布全球500強，王本人特意從中挑選出22家電信企業(yè)，與中移動進(jìn)行對比。“中移動的收入在其中位列第11位，說明我們資費不高；利潤第五位，說明我們成本低；市值第一位，那是因為我們給出一個發(fā)展的故事，投資者給我們加分?！蓖跽f，這三方面的成績足以說明中移動的硬實力已被市場認(rèn)可，但在軟實力方面，他頗感不足：這家全球市值第一的電信公司，在基于同行評價的“Fortune全球最受尊敬公司”中，僅位列第15位。

尤為刺激的是，一位外資公關(guān)公司的人士在與王建宙聊天時表示：中移動的品牌得益于你用戶量和收入，即使換掉中國移動這四個字，別人還會使用你的服務(wù)——換句話說，中移動還不具備品牌效應(yīng)，比如品牌的美譽度、服務(wù)的口碑，甚至品牌的號召力。

想迅速獲得品牌效應(yīng)并不容易。除了足夠優(yōu)秀的品牌廣告，更重要的是讓中移動30萬名員工從上至下重視服務(wù)中的每一個細(xì)節(jié)。

這就變成了另外一個問題：在公司已經(jīng)很優(yōu)秀的時候，如何找到動力，讓它繼續(xù)大幅進(jìn)步？王建宙承認(rèn)，這是他一直在思考的。他不停地向公司員工推薦《從優(yōu)秀到卓越》，在其確定的公司價值觀“正德厚生，臻于至善”中，后四個字正是“卓越”之意。

【國際化試水】

讓其員工重新意識到危機感的一個絕佳機會是，國際化。對于任何在中國本土立足已穩(wěn)的公司，這都相當(dāng)于二次創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)中移動終于把其目光投入到國際，它就面臨了過去幾年間聯(lián)想、TCL和明基們普遍遭遇的問題：人才是否足以有效管理其國際化業(yè)務(wù)？

王建宙把國際化人才的標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)為三點：在國內(nèi)有主持公司運營的經(jīng)驗、有較強的國際化意識，以及有激情?！疤孤收f，我們符合前兩方面要求的人才很多，但符合第三條的人不多。”王說。但等待是無法解決類似“雞生蛋還是蛋生雞”的第一推動力來自何方這一問題的，王建宙決定開始行動。

“早在我還在另一家電信運營商的時候，我就開始想國際化問題?！蓖踅ㄖ嬲f，這兩年來，他更是反復(fù)聽到兩種聲音：一方鼓勵中移動海外擴(kuò)張，另一方則勸告其海外擴(kuò)展須持謹(jǐn)慎態(tài)度。最終他定下方向：不為國際化而國際化，盈利才是目標(biāo)。

2005年以來，中移動持續(xù)不斷地測試國際化的溫度。它先于2005年中參與了對巴基斯坦最大的固定電話運營商巴基斯坦電信公司（PTCL）的競購，但最終止步于最后一輪。據(jù)參與此一項目的人士稱，中移動雖然在談判中得到了較為理想的交易條款，但阿聯(lián)酋電信報出的天價，高于新加坡電信和中移動報價之和，讓其無法更進(jìn)一步。但事后證明，這次舍棄是正確的，阿聯(lián)酋電信非理性的代價是其CEO就任僅八個月后就被辭退。

隨后，中移動以每股4.55港元的價格收購了香港華潤萬眾電話。雖然其110萬用戶相對于中移動的用戶總量來說顯得微不足道，但王建宙將此稱為“全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的一次嘗試”。最顯而易見的整合效果是：華潤萬眾的采購價格立即下降了50%。

摸索過程中，王建宙逐漸將自己的方向明確下來：有良好發(fā)展前景的新興市場。在他看來，這不僅意味著長期的市場潛力，更契合公司自身的優(yōu)勢：具備新興市場經(jīng)驗，以及擁有規(guī)模優(yōu)勢。

順此思路，2006年中，中移動再次動作。此次的談判對象是米雷康姆國際移動通信公司（Millicom International Cellular）。這家位于盧森堡的運營商在全球16個國家都有業(yè)務(wù)，且資源集中于東南亞、南亞、南美和非洲等新興市場。

但在協(xié)議即將達(dá)成的最后時刻，原定7月3日飛往北京的米雷康姆談判人員突然接到中移動集團(tuán)放棄了53億美元報價的通知。據(jù)熟悉情況的人士稱，是中國移動的黨組最終否定了這一收購，因為其風(fēng)險過大。就此，王建宙不愿過度表態(tài)，理由是雙方簽有保密協(xié)議。

中移動從這次交易學(xué)到了什么？首先是收購談判時必須做好保密工作。因為米雷康姆競購期間有太多消息暴露出來，造成競購價格的波動。其次是盡職調(diào)查的方法及具體know how。

這些心得很快被應(yīng)用到了巴科泰爾的交易中。

即使有過一次在巴基斯坦的交易未果，王建宙依然沒有忘記這個擁有1.6億用戶的市場。讓他尤為印象深刻的是，中移動的人員在巴基斯坦打電話給他時，經(jīng)常會說兩句話就信號中斷。雖然說話總被打斷是件讓人惱火的事情，但它也意味著機會。進(jìn)一步的調(diào)查表明，巴基斯坦當(dāng)?shù)赜兄寮乙苿舆\營商，但它們的服務(wù)質(zhì)量都比較差。但對中移動而言，這似乎不是一個非常難以解決的問題：加大網(wǎng)絡(luò)投資，就能明顯改善其話音質(zhì)量。

由是，巴基斯坦第五大移動運營商巴科泰爾浮出水面。它的經(jīng)營狀況不佳，又恰好隸屬于米雷康姆。因為交易價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于米雷康姆那次交易，風(fēng)險也就相應(yīng)低出不少。

早在收購的意向還在萌芽初期，中移動已經(jīng)開始考慮如何將管理人員派駐到巴基斯坦。到了交易收官時，它已經(jīng)把自己的三名管理者派往當(dāng)?shù)亍＿@一三人小組的領(lǐng)隊，是曾在廣東北電擔(dān)任中方經(jīng)理，后來在貴州移動任總經(jīng)理的郭永宏。另兩個人分別來自浙江移動和中移動集團(tuán)對外投資辦。從通知他們工作變動到被正式任命，只用一周的時間。另據(jù)了解情況的人士稱，中移動在巴基斯坦很可能還有后續(xù)動作。

作為全球市值最大的電信公司的總裁，以及，如我們所看到的，一個真正的“環(huán)球企業(yè)家”，王建宙正在獲得越來越大的話語權(quán)——一些國際同行開始傾聽他的意見。某次，沃達(dá)豐的CEO埃倫·薩林把自己的一篇演講稿發(fā)給王，希望聽取他的意見。

王在電子郵件中回復(fù)說：“你這里有一句話，‘每當(dāng)我一想到全世界20億人還沒用過電話，我就激動不已?！@也是我的想法”。