聯(lián)想集團總裁兼CEO：威廉·阿梅里奧

新聯(lián)想國際化長跑第二棒在他手中

只會說中文“你好”、“謝謝”的聯(lián)想集團總裁兼CEO威廉·阿梅里奧（William Amelio）雖然上任僅1年多時間，但看起來他似乎已經(jīng)找到了如何適應(yīng)并領(lǐng)導(dǎo)一家中國公司的方法。他懂得對中國籍高管如陳紹鵬們放手管理，讓聯(lián)想在中國繼續(xù)保持高速增長；同時亦“不避嫌”地從老東家戴爾那里挖來4名舊部，加強聯(lián)想的服務(wù)和供應(yīng)鏈管理。更重要的是，這位控制成本的高手，無論從經(jīng)驗還是氣質(zhì)上看，都比其前任沃德更適合領(lǐng)導(dǎo)一家把降本增效當(dāng)成頭等大事的PC公司。2006年3月，初上任的阿梅里奧就開始在成本上動刀：裁員、轉(zhuǎn)移生產(chǎn)至更低成本地區(qū)和外包、將全球臺式機業(yè)務(wù)集中到中國以提升效率?！皟H在2006年，我們憑借這些方法就節(jié)約了1億美元，其中有一半用于沖抵成本?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

對阿梅里奧來說，尤其是要靠業(yè)績說話。截至去年底的聯(lián)想2006年第三財政季度的綜合營業(yè)額達到了40億美元，比上一年同期略有上升；個人電腦全球銷量增長約8%，超過市場平均增長的7%?！拔覀冞x對了CEO?！痹缭谌ツ?月，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志就曾做出這樣的評價。

但是，阿梅里奧仍要面對一些麻煩——從某種程度上說，這些麻煩是一家正在走向全球化的中國公司所不得不應(yīng)對的“并發(fā)癥”。跨文化管理是頭等大事，他必須盡力消除中西方員工之間的溝通合作障礙；他需要讓美國國會議員相信，美國政府從一家中國公司購買電腦不必有任何安全方面的擔(dān)心；另外，聯(lián)想第三財季報告顯示，聯(lián)想中國區(qū)凈利潤率為5.1%；北美市場則為-0.3%（雖然比第二季度的-1.7%有改善，但聯(lián)想集團董事長楊元慶一向認為，PC公司的凈利潤率必須在4%以上才能算是健康），今年1月25日，聯(lián)想美國公司總裁斯科特·史密斯(Scott D. Smith)主動辭職，而此時，正值聯(lián)想努力應(yīng)對在美國市場上遭遇的供應(yīng)鏈問題，以及來自惠普和戴爾等競爭對手嚴酷的價格戰(zhàn)，能否在北美市場站穩(wěn)腳跟，則是對聯(lián)想國際化的最大考驗。

這就給新聯(lián)想的未來，甚至包括阿梅里奧本人的未來帶來很多不確定性。全球市場的主要增長點在交易型業(yè)務(wù)，面向大企業(yè)的關(guān)系型業(yè)務(wù)則持續(xù)萎縮。阿梅里奧承認，他和整個公司2007年最重要的任務(wù)，就是“繼續(xù)推廣交易型模式”。而這一模型目前只在中國和印度、香港等地區(qū)實驗成功，如果大規(guī)模在北美和歐洲復(fù)制，結(jié)果尚無法預(yù)測。

以上這些不過是這位中國最大電腦公司的美國當(dāng)家人所進行的宏大試驗的一部分，更大的計劃是，他要讓一家中國公司更快速地融入以英語為主要工作語言的全球經(jīng)濟體系內(nèi)。阿梅里奧今年的目標是：在美國提高聯(lián)想集團品牌的知名度，搶占重要的新興市場以及在乒乓球上擊敗楊元慶。