組織是否使用簡單原則，應取決于它所解決之問題及所處市場環(huán)境的難易程度

據(jù)說最成功的戰(zhàn)略就是化繁為簡、深入淺出。在一個組織里，這意味著應該將目標盡可能簡化，使之容易被表述、監(jiān)控與執(zhí)行。過于復雜的規(guī)定會讓人無所適從。工程師通常將此原則稱為“KISS原則”，即“Keep It Simple，Stupid”。人們用這個有趣的短語來說明簡單原則的重要性，同時太過詳細的謀劃過猶不及。若將此原則適用到組織中，商業(yè)領導人必須經(jīng)常利用KISS原則來管理和設計其組織。公司使命和愿景中應清晰陳述企業(yè)要達到的目標，而組織架構和資源配置都應依據(jù)戰(zhàn)略而設計，有相應的評估系統(tǒng)來衡量企業(yè)業(yè)績和管理層表現(xiàn)。在這樣的環(huán)境下做出的決策往往是官僚的，而且決策體系高度集中。制度和流程貫徹簡單原則，有時候甚至是機械地執(zhí)行簡單原則。

從一個更學術的角度來說，管理學家通常將這種工作方式稱為“輸入-流程-輸出模式”。這種工作方式隱含的基本前提是，必須產(chǎn)出成功業(yè)績。領導者必須確認、管理輸入和流程。一個組織的輸入可能包括原材料、市場數(shù)據(jù)、資源以及雇員。流程則包括制造、分銷、產(chǎn)品研發(fā)和市場銷售、員工績效管理等。成功的輸出可以被量化為營收、收益率、有競爭力的市場地位、穩(wěn)定的員工、顧客滿意及創(chuàng)新。這個模式呈單向線性，非常依靠控制力，以及洞察力強的杰出領導人。從對過去適用該模式組織的研究文獻中可知，獲得成功需要更加復雜的條件，比如創(chuàng)新、創(chuàng)造力以及員工的參與程度，簡單地輸入和流程控制已不足以獲取同樣的結果。

這提出了一個問題，即何時應該將事情簡單化，何時該引進復雜的方法。對于一些組織，或者在一些情境里，有一個方法非常合適有效。一個食品連鎖由于需要保持服務和品質的一致性，非常適合適用KISS原則。一個機械零件全球制造及分銷商也非常適合簡單原則。這兩種組織都相對簡單。然而對于那些戰(zhàn)略時常需要因形勢而變化的組織，比如設計團隊和電子消費品制造商、軟件制造商或一個跨國銀行，它們的情況更為復雜——無論是從內部架構還是身處的市場環(huán)境而言都是如此，此時，簡單原則就不那么適用了。根據(jù)經(jīng)驗，組織是否使用簡單原則，應取決于它所解決之問題及所處市場環(huán)境的難易程度。

用外行人能聽得懂的話來說就是，組織設計的過程有點像烤蛋糕。你首先得準備好正確的材料，做好材料，混合材料，最后，必須確保正確的份量、合適的時間以及合適的溫度。如果你都做對了，那么出爐的就一定是松軟可口的蛋糕。正確遵循配方最重要。

這令人想起商業(yè)中經(jīng)常用的一個短語：成功良方(recipes for success)。成功良方通常包括步驟、戰(zhàn)略、規(guī)則、指導方針，以及秘訣和領導人。商業(yè)領導人經(jīng)常利用這樣的成功配方來激勵公司，將公司擰成一股繩。但處于這種運動底層的你我都知道，它真正實施起來是多么糟糕。為什么領導人這么依賴和相信這樣的“配方”？原因是多方面的。這和他們承受的重大壓力和焦慮有關。他們擔心自己掌舵的這艘大船是否能夠繞過未知的暗礁，以及能否成功應對組織內外復雜的情況。

這么一來，難道說領導人必須得制造混亂和無政府狀態(tài)嗎？當然也不是，關鍵是如何獲得平衡。容許多元化、分散，并非一言堂的決策方式，仔細衡量處理異議，知道何時睜一只眼閉一只眼，也知道何時需要集中掌控。支持爭議性議題、創(chuàng)造性爭論。

最近的研究結果顯示，在一個項目早期的研究階段，問題都是開放式的、復雜的概念性問題，而團隊的分歧和異議實際上是優(yōu)勢。而在項目流程晚期，很多困難和問題都已經(jīng)解決，團隊之間意見傾向于妥協(xié)一致對組織更有利。這就說明，必須在特定的語境下來區(qū)分不同程度的復雜性的需求。這也給那種機械訂制式的成功配方提出了挑戰(zhàn)。

雖然上文提到了烤蛋糕的比喻，但事實上，經(jīng)理們更應該將自己看作氣象學家，而非蛋糕師，前者能預測未來的氣候變化，并為這種變化提前作準備。領導者的職責并非在于準備配方，而是應該先人一步看到能夠影響組織命運的風向標。當風暴即將來臨，領導人則應該穩(wěn)定軍心，只有當麻煩過去之后，才能再使用簡單原則。

（作者為世界第二大家具制造商海沃氏創(chuàng)意中心總監(jiān)）

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