摘要：對于中國銀聯(lián)是否壟斷、是否應再設一家銀行卡組織與其競爭、其業(yè)務領域的界限等問題存在諸多爭議。對于中國銀行卡產業(yè)來說，這不僅是個理論問題，也是一個重大的實務問題。本文介紹了美國、加拿大、英國等幾個國家銀行卡組織的歷史與現(xiàn)狀，從中獲得了一些有益的啟示。

關鍵詞：銀行卡；銀行卡組織；壟斷

中圖分類號：F830．46

文獻標識碼：A

文章編號：1006-1428(2007)04-0048-06

一、引言

2006年6月1日開始的銀行卡跨行查詢收費再次引發(fā)對中國銀聯(lián)是否壟斷、是否應設立第二家“銀聯(lián)”的爭議。銀聯(lián)向收單業(yè)務延伸(通過其控股子公司銀聯(lián)商務)也遭到一些商業(yè)銀行的不滿，認為收單是商業(yè)銀行的“份內事”，銀聯(lián)這是侵占商業(yè)銀行業(yè)務領域。而中國銀聯(lián)則認為自己不僅沒有任何“壟斷”資源而可以高枕無憂，相反，還必須付出數十倍于國際巨頭的努力，才能打破維薩和萬事達對國際支付卡產業(yè)的壟斷。

一國的銀行卡組織是否應該壟斷，是否必須壟斷國內市場才能與維薩和萬事達競爭，銀行卡組織的業(yè)務范圍應該有多寬，它可否介入銀行卡產業(yè)鏈的上下游，這些問題，在其他國家早已有類似的實踐，從其他國家的情況中我們不難獲得一些啟示。

二、銀行卡組織概述

銀行卡組織在銀行卡產業(yè)中主要起到跨行交易的信息轉接和資金清算的作用，為完成上述功能它還必須制定一系列的業(yè)務和技術規(guī)則。眾多研究銀行卡產業(yè)的學者都認為，銀行卡組織在銀行卡產業(yè)中起到重要作用是銀行卡產業(yè)和其他產業(yè)相比一個獨特、突出的特點。

在國外文獻中對銀行卡組織有多種稱呼。由于其核心是跨行轉接網絡，所以經常被稱為銀行卡網絡(card network)，負責運營這個網絡的則是卡組織(card scheme)，卡是支付方式的一種，并且一些卡組織還兼營其他的支付方式，因此銀行卡組織也常被稱為支付組織(payment network)。

在研究銀行卡組織的文獻中，一般按照業(yè)務模式的不同將銀行卡組織分為兩類：一類是開放式(open)卡組織或稱四方參與的(four-party)卡組織，最典型的是維薩和萬事達，它們不直接發(fā)卡和收單，而是通過會員機構進行發(fā)卡和收單，中國銀聯(lián)基本屬于此類；一類是封閉式(closed／proprietary)卡組織或稱三方參與的(three-party)卡組織，如美國運通和發(fā)現(xiàn)卡，自己同時直接發(fā)卡和收單。

封閉式卡組織都是以盈利為目的的公司。開放式卡組織從組織形式來看分為兩種，非盈利性的協(xié)會和盈利性的公司。從股東構成來看，分為由會員銀行作為股東(或者在非盈利的協(xié)會形式下不叫“股東”，就是擁有所有權和決策權的會員)和普通投資人(非發(fā)卡銀行和收單銀行)作為股東兩種。

三、部分國家銀行卡組織的歷史和現(xiàn)狀

(一)美國

美國是現(xiàn)代信用卡產業(yè)的起源地和信用卡產業(yè)最為發(fā)達的國家。由于產業(yè)歷史久、市場容量大，它的銀行卡組織類型是最豐富、數量也是最多的。

維薩和萬事達的情況國內介紹較多。但因與下文其他國家情況有關，在此仍簡單介紹一下。維薩的歷史可以追溯到1958年美國加利福尼亞州美國銀行(Bank of America)發(fā)行的美國銀行卡(Bank Americard)。1966年美國銀行設立美國銀行服務公司，授權其他銀行發(fā)行美國銀行卡。但是其他銀行不愿受制于一個銀行同業(yè)。美國銀行放棄了對其他銀行發(fā)行美國銀行卡的控制權，在1970年由發(fā)行美國銀行卡的銀行共同成立NBI(National Bank Americard Incorporated)。1974年美國之外的美國銀行卡特許發(fā)卡機構共同成立IBANCO(International Bankcard Company)。但由于“美國銀行卡”這一品牌名稱美國和美國銀行的痕跡太重，其他銀行和其他國家不喜歡這一品牌名稱，1976年開始采用“VISA”這一簡單易記、意義明確的品牌名稱，IBANCO更名為維薩國際，NBI更名為維薩美國。2006年10月11日維薩宣布計劃將要上市，但是Visa歐洲區(qū)仍將保留其會員制協(xié)會的身份。

1966年，為和美國銀行競爭，一些銀行聯(lián)合創(chuàng)立了銀行間卡協(xié)會(ICA：Interbank card Association)。它在1968年開始了國際擴張，首先是墨西哥國民銀行加入，又在歐洲和歐陸卡(Eurocard)達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，還開始進入日本。l 979年開始采用“萬事達卡”(MasterCard)這一品牌名稱。1991年引入萬事順(Maestro)子品牌，這是第一個全球在線借記卡品牌。歐陸卡國際是在歐洲被授權發(fā)行萬事達卡的唯一機構。2002年，萬事達卡完成了與歐陸卡國際組織的合并，成功地從會員制組織轉制成為一個私營股份制公司。2006年5月在美國紐交所公開上市，發(fā)售公司46％的股份，融資近24億美元。

維薩和萬事達都在力圖掌握對未來支付行業(yè)的領導權。維薩非常重視占領新技術的制高點，對近三十家數據安全、移動商務、智能網絡和企業(yè)軟件等方面的公司進行了股權投資或與之結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以參與確定和開發(fā)未來電子支付的標準、安全、系統(tǒng)和功能，建立新一代全球商業(yè)和支付的基礎架構。萬事達2004年收購了著名的金融服務行業(yè)研究和咨詢公司Tower Group，以強化其作為品牌特許者、交易處理者和咨詢服務提供者(franchisor，processor and advisor)的三層商業(yè)模式。

除了網絡遍布全球的維薩、萬事達、美國運通等銀行卡組織，美國還有眾多的密碼借記卡轉接網絡，稱為EFT(electronic funds transfer)網絡。這些網絡是從部分銀行為聯(lián)合共享ATM而成立的ATM跨行轉接網絡發(fā)展而來的，后來延伸到處理借記卡的POS交易。美國EFT網絡最多的時候(1986年)有200家。由于網絡經濟和規(guī)模經濟特征明顯，越大的網絡成本越低、越能吸引用戶，行業(yè)購并活動頻繁進行，網絡數量減少到2005年的25家，市場集中度也相應上升。1995年最大的三家轉接交易量的市場份額僅為30％，2005年前五名轉接交易量市場份額為78％。

通過網絡之間的互聯(lián)互通，每個網絡的成員機構的持卡人都能在更多的ATM上使用卡，如CO-OP Network和NYCE、STAR、Pulse、Cirrus、Plus都是聯(lián)通的。

各銀行卡組織之間在交換費(一般指跨行交易中收單行支付給發(fā)卡行的手續(xù)費)、商戶扣率、服務內容等之間進行著激烈的競爭。如發(fā)現(xiàn)卡、維薩降低交換費以吸引商戶，迫使美國運通也不得不降價(Evans和Schmalensee，1999)。EFT網絡之間以及它們和萬事達、維薩的借記卡系統(tǒng)之間也有著激烈的競爭，由于萬事達和維薩簽名借記卡的交換費高于密碼借記卡，EFT網絡近年也提高交換費以吸引發(fā)卡機構。

(二)加拿大

加拿大是維薩較早進入并占據優(yōu)勢的國家。1968年，加拿大皇家銀行、帝國銀行、多倫多道明銀行、加拿大國民銀行在美國銀行卡的特許下組成CHARGEX公司。1974年加拿大銀行卡協(xié)會成立(CBCA：Canadian Bank Card Association)并加入IBANCO。1989年維薩加拿大協(xié)會(Visa Canada Association)成立，取代了CBCA。維薩在加拿大信用卡(含簽賬卡)市場上位居第一，市場占有率超過60％，其次是萬事達和美國運通等。

加拿大國內的銀行卡組織為Interac Association，在1984年由5家金融機構發(fā)起成立，到2006年有80多個會員機構。它是一個非公司制的、非盈利性的協(xié)會組織。任何在加拿大注冊的公司、以下列四種類型會員之一身份都可以加入。四種類型分別是：發(fā)卡機構(Issuers)、收單機構(Acquirers)、轉接服務提供機構(Connection service Providers)、清算代理行(settlement Agents)。董事會是決策機構，每年在交易量的基礎上由各類會員機構指定代表擔任董事。

Interac主要提供兩項服務，一是全國ATM跨行交易轉接服務，稱為SCD(shared Cash Dispensing)，所有借記卡、信用卡和簽賬卡都可使用這一服務。1996年至2005年，入網ATM數量從1．8萬臺增至5．1萬臺。但從2001年后，交易量逐年降低。二是全國借記卡POS服務，稱為IDP(InteracDirect Payment)。IDP交易量逐年遞增，從2001年的7億次增至2005年的3l億次。從這一降一升中也反映出現(xiàn)金使用的明顯減少。

ATM和P0S交易均是通過其銀行間網絡IMN(Interac Inter-Member Network)實時進行的。IMN的獨特之處在于，它完全是無中心的，是通過兩兩互聯(lián)形成的。Interac的會員分為直聯(lián)機構(Direct Connector)和間聯(lián)機構(Indirect Connector)。直聯(lián)機構和其他所有IMN入網機構要在物理上直接聯(lián)接，間聯(lián)機構則通過一個直聯(lián)機構轉接。Interac制定發(fā)卡機構和收單機構信息交換的規(guī)則，但是不直接參與資金的清算。Interac對跨行交易還有一些管理規(guī)定，如要求收單機構在ATM上明示其附加費，持卡人在看到附加費提示后可以選擇是否繼續(xù)交易，若不繼續(xù)交易不得收費，等等。

按信用卡和借記卡的消費金額綜合計算，在加拿大銀行卡市場上，Interac和維薩是最大的兩個品牌，市場占有率分別為39．9％和38．0％。萬事達、美國運通、大萊分別為16．6％、4．9％和0．6％(2003年數據)。

(三)英國

由于英國和美國在歷史上的緊密關系，英國的銀行卡市場基本上被美國品牌所占據，或者說，和美國幾乎是一體的。巴克萊銀行是美國銀行卡特許經營體系最早的成員之一，1977年美國銀行卡轉為維薩組織時，巴克萊銀行是創(chuàng)始成員之一。1972年，國民西敏寺銀行、米特蘭銀行、勞埃德銀行和蘇格蘭皇家銀行為和巴克萊卡競爭，聯(lián)合成立JCCC(Joint Credit Card Company)，共同發(fā)行Access品牌的信用卡，愛爾蘭銀行等一些銀行后也加入發(fā)行Access卡。1975年Access加入ICA(萬事達的前身)以拓展國際受理。Access一度是英國第二大信用卡品牌，持卡人有700萬，僅次于有1100萬持卡人的維薩。1996年它被萬事達收購，發(fā)卡行將Access卡全部換發(fā)萬事達卡。

英國的ATM網絡屬于一家股份有限公司，股份為22家英國銀行和住房協(xié)會所擁有。它聯(lián)接英國金融機構和獨立ATM運營商所布放的所有5．9萬臺ATM，通過自己的中央轉接處理系統(tǒng)進行跨行轉接并提供清算服務。

(四)法國

法國的銀行卡組織為CB(Groupement desCartes Bancaires)，成立于1984年。截至2006年9月，共有147家銀行和金融機構成員。CB組織負責制定國內銀行卡跨行交易的業(yè)務和技術規(guī)范，CB系統(tǒng)起到跨行轉接的作用。通過其e-rsb授權網絡，實行處理受理行和發(fā)卡行之間的授權請求。

CB組織的費用水平和服務水平都很有競爭力，安全性和可靠性較高，對于智能卡有豐富的經驗。法國是世界上最早推廣智能卡的國家，1992年所有的CB卡都采用了芯片技術，成為智能卡，2003年完成了EMV遷移。僅有CB標識的卡只能在法國國內使用，同時有CB和維薩或萬事達雙標識的卡可以在全球被受理。CB通過這種方式保持了本國銀行卡產業(yè)的相對獨立性，同時解決全球通用的問題。

CB卡各項指標在近年穩(wěn)步增長，發(fā)展態(tài)勢良好。CB卡可在103萬個商戶終端，4．6萬臺ATM上使用。2005年CB卡總交易量62．7億筆，其中54％的交易量發(fā)生在歐盟內，46％發(fā)生在歐盟外。使用CB卡的支付交易量占法國居民支出的比例超過25％。發(fā)卡量在1996年至2000年增長迅速，但近年已較為平緩，主要是市場已基本飽和，據2005年的一個調查，87％的法國成年人擁有CB卡。

實際上，由于單一歐元支付區(qū)計劃(SEPA：Single Euro Payments Area)的提出，歐洲的銀行卡市場正在經歷著前所未有的深刻變革。作為單一歐洲市場計劃的一部分，歐洲委員會和歐洲央行的sEPA要在2010年底前實現(xiàn)歐元區(qū)國內支付與跨國支付的一體化，消除歐盟國家的支付國界?！霸赟EPA內，客戶在整個歐元區(qū)內進行的支付將和現(xiàn)在國內支付一樣安全高效，可以使用一個支付賬戶和一張支付卡來進行”。2006年3月，歐洲支付理事會(EPC：European Payments Council)通過了單一歐元支付區(qū)卡框架(SCF：SEPA Cards Framework)，目標是到2010年，持卡人在國內和在歐元區(qū)內使用卡的方便性、成本等各方面完全一樣，消除銀行、持卡人和商戶在選擇和使用卡的技術上、法律上和商業(yè)上的任何障礙，建立一個競爭性的、可靠的、高效的銀行卡市場。EPC對各國實現(xiàn)SCF的方式提出了幾種可能方案建議：一是選擇一個(或多個)國際卡組織代替現(xiàn)有的國內卡組織，只要這個國際卡組織能達到SCF要求；二是使一個或幾個國內的銀行卡組織達到SCF要求并將其運營范圍擴展到整個SEPA內，或和其他國家的達到SCF要求的卡組織結成聯(lián)盟；三是發(fā)行國內和國際雙品牌的卡，只要兩個卡組織都能達到SCF要求。

(五)日本

1961年，JCB成立，當時的名稱是日本信用局(Japan Credit Bureau)。1968年，住友銀行開始在日本發(fā)行美國銀行卡。1972年JCB持卡人達到100萬。1978年，住友維薩卡的持卡人也達到了100萬，JCB改名為JCB公司。1980年，美國運通開始在日本發(fā)卡。

在20世紀80年代初，JCB面臨維薩、萬事達和美國運通對其市場份額和品牌地位的巨大沖擊，JCB選擇了創(chuàng)建國際化品牌的道路，1981年JCB國際公司JCB國際(亞洲)公司的成立，標志著JCB開始走上國際化道路。1985年在海外(中國香港)發(fā)行了第一張JCB卡。1987年成立JCB美國公司。此后在英國、澳大利亞等很多國家設立分公司，到2006年3月，JCB卡已經在19個國家和地區(qū)發(fā)行，被歐洲、北美和亞太190個國家和地區(qū)受理，持卡人達到5770萬人。特約商戶數量達1383萬家。

JCB目前是國際性銀行卡品牌中唯一非源自美國的品牌。但是，在日本國內信用卡市場上，JCB2002年市場份額為27．0％，位居第二，比維薩低18．8個百分點，比萬事達的26．1％也只有微弱優(yōu)勢。

(六)澳大利亞

1974年，澳大利亞9家銀行發(fā)起成立了澳大利亞銀行卡協(xié)會，同年10月，發(fā)行了澳大利亞第一張銀行信用卡——Bankcard信用卡。由于給持卡人和商戶提供了方便和安全的支付方式，Bankcard受到歡迎，到1978年受理范圍已覆蓋全澳大利亞，并且又有5家銀行加入。1980年Bankcard還和維薩與萬事達發(fā)行了聯(lián)合品牌卡，以方便持卡人在海外使用。但是1981年由于合作各方之間的政策差異，停止了這種做法。1983年Bankcard擴展到了新西蘭市場。1984年發(fā)卡量超過500萬張，在澳大利亞銀行卡市場上占據絕對優(yōu)勢，但是1982、1983年維薩和萬事達開始進入澳市場。如澳新銀行加入維薩后，利用VISA的經驗改革信用卡業(yè)務，實現(xiàn)系統(tǒng)大集中，引入聯(lián)名卡等新的產品和服務，使信用卡業(yè)務扭虧為盈。其他銀行也紛紛仿效。受到維薩和萬事達的競爭，本地Bankcard信用卡市場份額不斷下滑，1994年發(fā)卡量降至380萬張。2001年只剩230萬張，市場占有率為15．4％，而維薩和萬事達在澳大利亞的市場，占有率分別達到了53．4％和22．7％。2001年澳大利亞聯(lián)邦儲備銀行將Bankcard納入監(jiān)管范圍。2003年10月，Bankcard按照監(jiān)管要求將交換費顯著降低。

2005年10月，新西蘭Bankcard關閉。2006年2月Bankcard宣布，由于持卡人、交易量、市場份額都在不斷萎縮，它已無持續(xù)經營的必要，將在2006年12月31日結束經營。發(fā)言人稱，雖然三十多年前Bankcard的誕生為澳人利亞信用卡的發(fā)展寫下了重要的一筆，徹底改變了澳大利亞金融服務的狀況，但是在新的競爭形勢下，持卡人需要的是在全球通用的卡，具有推陳出新的服務功能的卡，但Bankcard無法提供，一個僅能在澳大利亞被受理的信用卡不再具有吸引力。

四、啟示和建議

從以上幾個國家銀行卡組織的歷史和現(xiàn)狀，筆者認為可以得到如下啟示，并據此提出建議：

1．我國銀行卡組織應該保持“可競爭市場”狀態(tài)。

我國銀行卡組織適宜的數量(即是否再設第二個“銀聯(lián)”)確是一個兩難的問題。

一方面，一國的國內銀行卡組織未必只能有一家。美國除了有龐大的國際性卡組織寡頭，還有眾多區(qū)域性借記卡組織。雖然卡組織的兼并歷史表明這一行業(yè)存在明顯的規(guī)模經濟，但是看來如果市場容量足夠，也可以存在多家銀行卡組織。中國以人口、經濟容量而言應該是可以容納第二個國內銀行卡跨行轉接組織的，目前的技術條件完全支持不同的銀行卡組織之間的互聯(lián)互通，無非是跨銀行卡組織之間的交易再確定一個利益分配機制。如果國內只有一個銀行卡跨行轉接組織，好處是可以充分發(fā)揮規(guī)模經濟效益，但是壟斷也可能造成收費過高、降低成本的動力不足等問題。多個銀行卡組織共存，可以收到相互之間進行市場競爭的激勵約束作用，但如果市場容量不夠，可能每個機構都比較弱小。

另一方面，一國的國內銀行卡組織在國外銀行卡組織的競爭下，完全有可能衰落或消亡。從上述國家的例子中都可以看到，維薩和萬事達作為全球銀行卡組織的兩個寡頭，由于銀行卡網絡顯著的網絡經濟特征，在很多國家都占據優(yōu)勢地位。銀行卡組織的競爭范圍在全球。消費者需要“一卡在手，走遍全球”，只能在一國國內通用的卡品牌是很難有生命力的，中國銀聯(lián)愛舉中國臺灣梅花卡的例子以為前車之鑒，其實在全球有不少這樣的案例。英國Access品牌的消亡、最近的澳大利亞Bankcard的市場退出都是本土銀行卡品牌受外資沖擊而消亡的例證。

正如銀聯(lián)所強調的，銀聯(lián)并非能“壟斷”國內銀行卡市場，有維薩和萬事達兩大強勢的銀行卡組織的競爭。它目前能壟斷的，只是國內銀行卡跨行轉接市場，行政壟斷能否成為其“護身符”和致勝的法寶尚且存疑。如果從和國際銀行卡組織競爭的角度，再設其他銀行卡組織肯定會造成競爭力量的分散，不利于和國際巨頭的競爭。

而且，上述國家有多家銀行卡組織都是通過市場競爭自發(fā)形成的，而中國銀聯(lián)就是行政力量的產物，所有中國的發(fā)卡機構，都已是銀聯(lián)的成員機構。那么再設一家銀行卡組織，如果是通過行政力量，那么是各分一些銀行做會員(類似電信分片拆分)，還是形成“雙聯(lián)制”(類似美國大的發(fā)卡銀行多是維薩和萬事達的雙會員)；如果是通過市場力量，是讓普通投資者還是必須以現(xiàn)有銀行為股東才能再建立這樣一個跨行轉接組織，存在種種問題。

筆者認為，近期倒未必一定要再組建一個新的跨行轉接組織，特別是沒有必要由行政力量去組建，但一定要保持這一市場的可競爭狀態(tài)(Contestability)。即按照鮑莫爾(1982)等的“可競爭市場理論”，給市場主體以自由進入的自由。國家不應該規(guī)定銀聯(lián)是唯一的國內跨行轉接組織，而應允許國內銀行或企業(yè)申請成立新的跨行轉接組織，由市場經濟主體自行判斷這是否有利可圖，如果銀聯(lián)定價過高，跨行轉接市場有超額利潤，就會有人要進入這一市場，這將給銀聯(lián)以潛在競爭壓力。

2．中國銀聯(lián)的國際化具備條件與成功的可能。

一國銀行卡組織發(fā)展的路徑首先是和國家的經濟實力強弱有關。美國的銀行卡組織之所以能在全球如此強勢，當然離不開美國強大的政治經濟實力基礎。JCB的國際化也離不開日本經濟的騰飛和日元急劇升值的大背景。多數小國家不可能有實力建立一個全球品牌甚至難以維持一個本土品牌。而隨著我國綜合國力的增強，中國越來越具有這樣一種實力。

一國銀行卡組織的發(fā)展路徑也和國家的政策導向有關。法國、日本的民族感較強，政府比較注意保護民族銀行卡產業(yè)，持卡人也傾向于持有本國品牌的銀行卡，因此較好地保留了本國銀行卡品牌。英國、加拿大等國家的銀行卡組織更多是市場自發(fā)形成，國家并未起主導作用。特別是澳大利亞Bankcard的市場退出，國內從監(jiān)管機構、社會公眾到國內銀行卡組織自身，似乎都將此事當作市場競爭的正?，F(xiàn)象看待，并沒有上升到“民族銀行卡”產業(yè)存亡的高度。這一點很值得我們思考。在歐洲，市場競爭超越了單一民族國家的范圍，單一歐元支付區(qū)計劃將在近年內引起銀行卡市場跨國大規(guī)模的兼并重組調整，但是，歐洲央行和歐盟委員會對美國主導的銀行卡組織也是抱警惕的態(tài)度，希望有歐洲本土的銀行卡組織形成能與其競爭和抗衡之勢。從我國的政策導向上看，我國政府非常重視銀行卡產業(yè)并希望控制銀行卡產業(yè)鏈的最上游——品牌以及相應的業(yè)務技術規(guī)范，并將其作為國家金融安全的一部分。

中國銀聯(lián)在這兩個背景下，國際化路徑有相當的成功可能性。但銀聯(lián)必須注意與國內發(fā)卡銀行、持卡人、商戶的關系，在國內建立起良好的品牌形象、樹立領先地位是其進一步發(fā)展海外市場的必要條件。

3．銀行卡組織可在平等競爭的基礎上向產業(yè)上下游延伸。

銀行卡組織的業(yè)務領域這一問題相對比較好回答。其他國家的銀行卡組織除了跨行轉接的核心功能外，有的也傾向于向銀行卡產業(yè)的上下游相關領域延伸。相關多元化有利于發(fā)揮和增強銀行卡組織的核心競爭力。關鍵在于這種延伸不能依靠壟斷，應該是完全市場化競爭的。中國銀聯(lián)的控股子公司銀聯(lián)數據公司做信用卡的發(fā)卡外包服務，基本上是和其他信用卡外包公司平等競爭的(當然也利用了銀聯(lián)的品牌和其與監(jiān)管機構的良好關系)，沒有受到什么指責。而銀聯(lián)商務在很多地方一度憑借行政強制，不讓銀行收單(聲稱是為了防止銀行惡性競爭)，將POS全部收歸銀聯(lián)商務。收單市場的壟斷既降低了激勵約束水平，也會激起銀行的反對，不利于銀聯(lián)作為銀行卡組織與會員銀行之間的關系。中國人民銀行2005年在《關于規(guī)范和促進銀行卡受理市場發(fā)展的指導意見》中規(guī)定收單機構可以是金融機構以及有資質的專業(yè)化收單機構，強調“商戶可自主選擇商戶收單機構簽訂收單協(xié)議”，一些地方也成立了其他專業(yè)化收單機構與銀聯(lián)展開競爭。銀聯(lián)應擺正自身的地位，專注于跨行信息轉換這一主業(yè)，在通過子公司向產業(yè)相關領域延伸時，發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢，而不要試圖通過行政力量扭曲市場選擇。特別是在開展收單業(yè)務時，要借鑒FDC的成功經驗，尊重銀行對商戶關系的控制權，建立起和銀行合作共存的關系。

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