每逢三月出刊的日子，都會想到作為一本關(guān)注中國銀行業(yè)的期刊，應(yīng)該在“三八節(jié)”來臨之際為全國的女銀行家們作點什么。在當(dāng)今中國的銀行業(yè)中，不僅女性員工占比很高，而且涌現(xiàn)出了一批領(lǐng)軍人物，為此本刊最終選擇來自不同機構(gòu)、不同層次的九位女性銀行家作為本期的封面人物。在中國的銀行業(yè)中，她們的地位或有不同，但她們都意識到自己肩負著的使命，她們的不同經(jīng)歷，把她們鍛造成營銷專家、風(fēng)險管理專家、精明的商人、新型官員……

面對眾多的女銀行家，我們只能選擇各個層面的少數(shù)幾位作為代表。稍感遺憾的是，我們沒有把那些在基層崗位普通女性的風(fēng)采展現(xiàn)給讀者。為此，我們將在以后的報道、編輯中彌補這些遺憾。因為關(guān)注她們，是關(guān)注中國金融業(yè)的半壁江山。

吳曉靈:官員學(xué)者加于一身的中央銀行家

中央銀行向來在各個國家的經(jīng)濟政治生活中占據(jù)著舉足輕重的地位。中國人民銀行作為國務(wù)院制定和執(zhí)行貨幣政策、維護金融穩(wěn)定、提供金融服務(wù)的重要宏觀調(diào)控部門，往往要求其領(lǐng)導(dǎo)者既具備相當(dāng)?shù)暮暧^經(jīng)濟背景，又最好擁有深厚的學(xué)術(shù)功底和寬廣的知識面。毋庸置疑，中國人民銀行常務(wù)副行長吳曉靈女士正是其中杰出的代表。從2000年2月開始算起，已經(jīng)在人民銀行副行長崗位上整整干了七年的吳曉靈表現(xiàn)出色并兼具謙遜，此前她還擔(dān)任過國家外匯管理局局長和人民銀行上海大區(qū)行行長的職務(wù)，熟悉從上到下的工作，并曾獲得中國經(jīng)濟學(xué)界的孫冶方經(jīng)濟學(xué)獎。這位時常引用毛澤東“婦女要頂半邊天”的名言來鼓勵婦女多學(xué)習(xí)金融知識的中央銀行家自身對金融業(yè)的諸多問題也進行過深入的研究，并且她的許多研究都屬上乘之作。所有的這一切讓吳曉靈在中國金融界和學(xué)術(shù)界建立了令人矚目的聲譽和影響力，得到了廣泛認可。

2006年的中國經(jīng)濟跌宕起伏，一系列問題浮出水面。全球性經(jīng)濟失衡導(dǎo)致中國流動性過?，F(xiàn)象十分突出，經(jīng)濟中投資反彈的壓力明顯；城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)矛盾突出，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整和轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)；房地產(chǎn)和資本市場資產(chǎn)價格高企；國有商業(yè)銀行改革有待進一步深化；農(nóng)村金融服務(wù)效率急需提升；人民幣面臨升值壓力；中國金融體系面臨和國際接軌；經(jīng)濟中金融不穩(wěn)定因素增大等等。這些都需要中國人民銀行在貨幣政策的制定和操作上進行布局和引導(dǎo)。作為主要主管和負責(zé)貨幣政策的央行副行長，吳曉靈習(xí)慣于在各種場合旗幟鮮明、措詞準(zhǔn)確地闡述中央銀行的考慮和做法，傳遞自己的觀點，借以與社會各界增進了解和平滑政策。

2006年，宏觀調(diào)控和對經(jīng)濟運行狀況的爭論是業(yè)界流行的議題，中國人民銀行也數(shù)度上調(diào)了存款準(zhǔn)備金率和發(fā)行央行票據(jù)，市場間一度盛行和預(yù)期經(jīng)濟過熱后央行將行使政策工具，并存在加息的可能。吳曉靈則對于如何運用和理解貨幣政策工具提出了自己的看法，她認為，中央銀行在主動吐出基礎(chǔ)貨幣與被動吐出基礎(chǔ)貨幣時貨幣政策工具的力度是不同的，在此情況下，央行回收市場多余流動性的工具選擇和經(jīng)濟熱與不熱沒有必然的聯(lián)系，它只是出于流動性的需要，出于對國際國內(nèi)貨幣利差調(diào)控的需要。她又直截了當(dāng)?shù)乇硎?，在被動吐出基礎(chǔ)貨幣的情況下用利率吸收市場流動性受到極大制約，但在影響市場需求上會發(fā)揮作用。這一不同尋常的思路和觀點在市場引起了強烈的反響和關(guān)注，體現(xiàn)了其經(jīng)濟學(xué)家嚴(yán)密的思維和作為中央銀行家對局勢的掌控力。

農(nóng)村金融組織體系的建設(shè)和發(fā)展是常談常新的話題，金融作為現(xiàn)代經(jīng)濟的核心如何支持新農(nóng)村建設(shè)是從中央到地方都極為關(guān)注的熱點問題。吳曉靈高屋見瓴地指出，需要通過金融體系的變化來促進新農(nóng)村建設(shè)。農(nóng)村金融領(lǐng)域需要建立商業(yè)金融、合作金融、政策金融，以及其他形式并存的金融組織體系，發(fā)展農(nóng)村信貸市場、保險市場和農(nóng)產(chǎn)品期貨市場，以克服中國經(jīng)濟發(fā)展中現(xiàn)存的城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)失衡，進一步促進農(nóng)村金融發(fā)展，為農(nóng)村金融的發(fā)展指明了方向。中國外匯儲備增加迅猛，人民幣面臨各方的升值壓力，屢受海外一些國家的指責(zé)。面對這些指責(zé)，2007年的達沃斯世界經(jīng)濟論壇年會上，吳曉靈毫不含糊地表示，人民幣匯率將趨向市場化，但中國將堅持符合自身實際情況的改革步調(diào)，不會在短期內(nèi)大幅調(diào)整匯率，其他國家應(yīng)尊重中國在如履薄冰的改革過程中逐步實施的步伐，并建議批評家們“各家自掃門前雪”。此話不僅回應(yīng)了一些國家近乎苛刻的要求，還展示了其性格中剛毅的另一面。

胡曉煉：沉著兼具改革意識的萬億外儲掌門人

中國外匯儲備總量目前已經(jīng)突破萬億美元大關(guān)，超過日本成為世界第一。面對還在持續(xù)增長的外匯儲備，如何對其進行管理和合理運用，國內(nèi)外金融界自然將目光投在中國人民銀行副行長、國家外匯管理局局長胡曉煉身上。作為二十多年來一直從事外匯儲備管理工作，有著深厚理論功底和豐富實踐經(jīng)驗的資深人士，這位中國萬億美元外匯儲備的掌門人身上承擔(dān)了人們?nèi)f千的關(guān)注和期待?？梢韵胂?，胡曉煉的一舉一動將被外界給予不同的解讀。被評價為外表斯文，行事低調(diào)和沉著的胡曉煉也許正在深刻體驗著她當(dāng)初就職演講時所提到的“這是一份富有挑戰(zhàn)的工作”的豐富內(nèi)涵。

由于中國經(jīng)濟增長采取外向型驅(qū)動模式，國際收支下的經(jīng)常項目和資本項目連年保持雙順差，并因此導(dǎo)致外匯儲備激增，引發(fā)了外界對外匯儲備管理體制改革、外匯儲備的投資與合理運用等爭論。同時，因為我國目前實行有管理的浮動匯率制度，這也直接觸發(fā)中央銀行外匯占款增加，貨幣政策獨立性受到損害，人民幣升值壓力猛增等一系列衍生問題。如何在保持人民幣匯率制度的連續(xù)性和一致性，穩(wěn)定人民幣幣值的同時，適應(yīng)當(dāng)前較大的隱形財政赤字以及經(jīng)濟泡沫過大的局面，防止國外熱錢豪賭人民幣升值，適當(dāng)推動人民幣匯率改革，對胡曉煉的經(jīng)驗和智慧提出了考驗。幸運的是，所有的問題她都似乎已了然于胸，對于外匯儲備運用、人民幣匯率制度改革與資本項目開放、外匯市場建設(shè)與發(fā)展等重大理論前沿和實際問題均思路清晰，見解明確，并以極具改革的意識果斷推進實施。2005年7月人民幣匯率進行了重大調(diào)整，對美元升值2％，人民幣由事實上的對美元固定匯率制轉(zhuǎn)為盯住一籃子貨幣，匯率制度改革進展巨大，獲得了國內(nèi)外好評。

在成功實施了人民幣匯率制度改革后，2006年胡曉煉又力主出臺了被市場稱作“QDII開閘”的央行五號公告，積極推動合格境內(nèi)機構(gòu)投資者開展境外投資業(yè)務(wù)。允許符合條件的銀行集合境內(nèi)機構(gòu)和個人的人民幣資金，在一定額度內(nèi)購匯投資于境外固定收益類產(chǎn)品；允許符合條件的基金管理公司等證券經(jīng)營機構(gòu)，在一定額度內(nèi)集合境內(nèi)機構(gòu)和個人自有外匯，用于在境外進行的包含股票在內(nèi)的組合證券投資；允許符合條件的保險機構(gòu)購匯投資于境外固定收益類產(chǎn)品及貨幣市場工具，購匯額按保險機構(gòu)總資產(chǎn)的一定比例控制。業(yè)界普遍認為，這是我國實質(zhì)性做出人民幣資本項目開放的重大舉措。此后外管局又于2006年12月底進一步調(diào)整個人外匯管理政策，放寬個人年度購匯總額限制，在中國外匯改革的道路上再邁出重要一步，胡曉煉也再次獲得外界加分。在過去的一年，胡曉煉身上可圈可點的地方實在太多，我們也期待她能在以后的工作中再續(xù)新的篇章。

洪虹：江南女子繪制山城金融藍圖

她本來是生長在東海岸邊的江南女子，卻在巫山南麓擔(dān)起了銀監(jiān)局局長的重擔(dān)，而她在這個職位上做出的成績也證實了她出色的組織才能和管理才能。

2003年，洪虹開始擔(dān)任重慶銀監(jiān)局局長，此后就一直致力于推動當(dāng)?shù)劂y行業(yè)的改革發(fā)展，加強監(jiān)管，防范化解金融風(fēng)險。長期的金融工作和領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)歷，使洪虹同志對重慶的經(jīng)濟、金融情況了然于胸，對于方興未艾的重慶銀行業(yè)改革發(fā)展更是有著清醒的認識。2003年重慶銀監(jiān)局成立之初，洪虹就結(jié)合轄內(nèi)銀行業(yè)實際，提出在堅決貫徹執(zhí)行銀監(jiān)會“管法人、管風(fēng)險、管內(nèi)控、提高透明度”監(jiān)管理念的基礎(chǔ)上，重點突出，一行一策，推動全市銀行業(yè)整體發(fā)展。她指出，針對國有商業(yè)銀行，要抓住股改的契機，強化公司治理，加大不良貸款處置力度，推動全市銀行業(yè)的不良貸款“雙降”工作；對于股份制商業(yè)銀行，要抓住合規(guī)經(jīng)營和規(guī)范操作這個重點，引導(dǎo)其打造流程銀行和強化內(nèi)控管理；對于城市商業(yè)銀行和農(nóng)村合作金融機構(gòu)，要在引資、引智上做文章，抓好“案防”工作，做大做強地方法人金融機構(gòu)；對于信托投資公司，要加強對信托產(chǎn)品的監(jiān)管和對資金清算風(fēng)險的防范，促使其穩(wěn)健經(jīng)營；對于政策性銀行和郵政儲蓄機構(gòu)，要在分賬監(jiān)管上下功夫，加強上下溝通，防范風(fēng)險。幾年來，重慶銀監(jiān)局堅持差別化監(jiān)管，與銀行業(yè)金融機構(gòu)一道推動重慶銀行業(yè)逐步走上健康、科學(xué)的發(fā)展軌道，期間重慶銀行業(yè)的整體綜合實力、競爭力和抗風(fēng)險能力也得到穩(wěn)步提高。在洪虹擔(dān)任重慶銀監(jiān)局局長的四年，重慶銀行業(yè)資產(chǎn)總額由2002年末的3185億元增長到2006年末的6087億元，平均每年增長17.6%，高于全國平均水平0.8個百分點。盈利能力大幅提高，2006年，全市銀行業(yè)累計實現(xiàn)賬面利潤70億元，同比增加41億元，增長了140%。資產(chǎn)質(zhì)量不斷優(yōu)化，不良貸款余額、占比連續(xù)五年實現(xiàn)“雙降”，不良貸款余額從2002年末的476億元，下降至2006年末的286億元；占比從21.2%下降至6.4%（其中農(nóng)村合作金融機構(gòu)為四級分類），平均每年下降3.7個百分點。商業(yè)銀行內(nèi)控建設(shè)進一步加強，銀行發(fā)案數(shù)量明顯下降，特別是2006年，重慶市銀行業(yè)金融機構(gòu)案件發(fā)生數(shù)降幅達到49.2%，涉案金額降幅達到66.7%。中小銀行機構(gòu)競爭力進一步增強，2006年末，按資產(chǎn)算，重慶市地方法人銀行業(yè)金融機構(gòu)占全市銀行業(yè)市場份額的22.1%，高于全國平均水平4.1個百分點。銀行業(yè)對外開放進入新階段，2006年末，已有5家外資銀行在渝設(shè)立分行，還有1家已獲準(zhǔn)籌建。

所有的成績都是在她的這樣的理念下取得的：“圍繞監(jiān)管能力建設(shè)，探索監(jiān)管總體思路，構(gòu)建基礎(chǔ)監(jiān)管機制，落實具體監(jiān)管工作”，這個有思想的女局長還為今后重慶金融業(yè)的發(fā)展繪制了藍圖：《重慶銀監(jiān)局增強監(jiān)管有效性實施綱要》。重慶市的金融事業(yè)有了這樣的路標(biāo)，可以指望獲得更加長足的進步。

尹鳳蘭：關(guān)注細節(jié)終得“黃金”的商業(yè)銀行家

1975年踏入中國銀行業(yè)至今，尹鳳蘭已經(jīng)在銀行這個圈子工作了30多年。這位當(dāng)今中國優(yōu)秀的女銀行家三十年來所有的歡樂與痛苦，夢想與拼搏無不與其半生鐘愛的銀行事業(yè)緊密相連。人們印象中的尹鳳蘭溫和而敏銳，審慎而果敢。這一判斷當(dāng)然源自于這位女行長在其30多年的銀行職業(yè)生涯中的所為。

1994年，時任中國人民銀行北京分行行長助理的尹鳳蘭調(diào)任招商銀行北京分行副行長主管資金業(yè)務(wù)。從中央銀行到商業(yè)銀行，從官員到商人，從成熟單位到新生機構(gòu)，對于一位在中央銀行系統(tǒng)已經(jīng)打拼了二十年并闖下一片天地的女性而言，尹鳳蘭的這一選擇不可謂不大膽。

而更大的挑戰(zhàn)還在于，成立于1994年的招商銀行北京分行面臨的并不是一個十分宜人的生存環(huán)境，國有商業(yè)銀行基本把持市場，人們對招商銀行這一總部設(shè)在深圳的“外地銀行”缺乏相應(yīng)的了解，中國銀行系統(tǒng)備受不良資產(chǎn)困擾。而與此形成鮮明對比的是招商銀行總行提出的要把北京分行建設(shè)為招商銀行在首都的一個“窗口”這一高期望。

此時，尹鳳蘭以其女性特有的敏銳為招商銀行北京分行在競爭頗為激烈的銀行市場上開拓出一片天地。招商銀行的方法現(xiàn)在看來已不算稀奇，就是從轉(zhuǎn)變服務(wù)方式入手，實行站立服務(wù)、微笑服務(wù)、面對面服務(wù)、上門服務(wù)；同時改善營業(yè)環(huán)境，在京城同業(yè)中首家在營業(yè)廳內(nèi)擺放了叫號機、點鈔機、飲水機、沙發(fā)、糖果等。在銀行服務(wù)意識還較為淡薄的90年代初期，招商銀行這一系列舉措在同業(yè)中引起了不小的反響，為北京的金融服務(wù)業(yè)帶來一股新風(fēng)。

在招商銀行北京分行以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為名片打動京城百姓的時候，逐漸踏入發(fā)展的快車道的北京分行同樣遇到了規(guī)模與質(zhì)量、快速發(fā)展與風(fēng)險控制的平衡難題。此時領(lǐng)導(dǎo)班子提出招行北京分行應(yīng)該堅持“穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展”的風(fēng)險文化，不違規(guī)、不踩線、不打“擦邊球”。這無疑給剛剛提速發(fā)展的招行北京分行裝上了一個制動器，因此也招致了行內(nèi)部分人的不理解，為此招行北京分行也走過了一條很不平常的路。隨后，國家金融秩序整頓力度的加大證明了當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)班子判斷的正確性。

2000年5月，尹鳳蘭升任招行北京分行行長、黨委書記，其審慎的經(jīng)營作風(fēng)繼續(xù)貫徹在招行北分的日常行為中。吸取國有銀行飽受不良資產(chǎn)困擾的教訓(xùn)，尹鳳蘭所執(zhí)掌的招商銀行北京分行重視業(yè)務(wù)拓展更重視風(fēng)險管理。一個最典型的例子是，當(dāng)別的銀行還在積極招徠貸款客戶的時候，2004年招商銀行北京分行反而主動退出貸款7億多元。在尹鳳蘭的風(fēng)險管理理念中風(fēng)險控制是一個體系，它不是一、兩個號召或幾個文件所能涵蓋的。這個體系至少應(yīng)該包括上下統(tǒng)一的思想認識，一套不斷強化、深入、具體，并涵蓋風(fēng)險管理與控制全過程的規(guī)章制度，相互制約、責(zé)任落實的組織體系以及審慎的工作習(xí)慣。

除了強調(diào)風(fēng)險管理，尹鳳蘭把企業(yè)文化建設(shè)也擺在了一個非常重要的位置。尹鳳蘭說，無論多么宏偉的計劃和目標(biāo)，最終都要依靠人的力量來付諸實施，打造一家“好銀行”，也同樣需要一支認同企業(yè)理念文化、具備良好職業(yè)素質(zhì)的員工隊伍來完成。尹鳳蘭把現(xiàn)代企業(yè)管理大師韋爾奇“區(qū)分的思想”融入企業(yè)文化中，“區(qū)分”的目的不是懲罰而是激勵，它對事不對人，關(guān)鍵是要使每一名干部員工正確認識和評價自己，通過“區(qū)分”鼓勵先進、鞭策后進。除此之外，招行北分還把“老老實實做人，實實在在做事”、“受人之托，忠人之事”、“君子群而不黨”以及西點軍校的“沒有任何借口”等古今中外管理文化精髓都融入到了自身的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中。這些優(yōu)秀的思想成為現(xiàn)今擁有一支高素質(zhì)的從業(yè)人員隊伍的招行北京分行的制度和思想基礎(chǔ)。

截至2006年5月尹鳳蘭調(diào)任總行副行長，她與招行北京分行一起走過了13個年頭。招商銀行北京分行十幾年來的發(fā)展歷程，正是對尹鳳蘭對“好銀行”的不懈追求之路。招商銀行北京分行平均資產(chǎn)利潤率超過1.8%，不良貸款率長期保持在1%

以內(nèi)的優(yōu)秀水平，均達到國際先進銀行水準(zhǔn)。而在中國銀行業(yè)邁入全面開放的今天，我們或?qū)⒖吹揭P蘭在新的工作平臺上繼續(xù)揮灑其智慧與風(fēng)采。

1975年踏入中國銀行業(yè)至今，尹鳳蘭已經(jīng)在銀行這個圈子工作了30多年。這位當(dāng)今中國優(yōu)秀的女銀行家三十年來所有的歡樂與痛苦，夢想與拼搏無不與其半生鐘愛的銀行事業(yè)緊密相連。人們印象中的尹鳳蘭溫和而敏銳，審慎而果敢。這一判斷當(dāng)然源自于這位女行長在其30多年的銀行職業(yè)生涯中的所為。1994年，時任中國人民銀行北京分行行長助理的尹鳳蘭調(diào)任招商銀行北京分行副行長主管資金業(yè)務(wù)。從中央銀行到商業(yè)銀行，從官員到商人，從成熟單位到新生機構(gòu)，對于一位在中央銀行系統(tǒng)已經(jīng)打拼了二十年并闖下一片天地的女性而言，尹鳳蘭的這一選擇不可謂不大膽。

而更大的挑戰(zhàn)還在于，成立于1994年的招商銀行北京分行面臨的并不是一個十分宜人的生存環(huán)境，國有商業(yè)銀行基本把持市場，人們對招商銀行這一總部設(shè)在深圳的“外地銀行”缺乏相應(yīng)的了解，中國銀行系統(tǒng)備受不良資產(chǎn)困擾。而與此形成鮮明對比的是招商銀行總行提出的要把北京分行建設(shè)為招商銀行在首都的一個“窗口”這一高期望。

此時，尹鳳蘭以其女性特有的敏銳為招商銀行北京分行在競爭頗為激烈的銀行市場上開拓出一片天地。招商銀行的方法現(xiàn)在看來已不算稀奇，就是從轉(zhuǎn)變服務(wù)方式入手，實行站立服務(wù)、微笑服務(wù)、面對面服務(wù)、上門服務(wù)；同時改善營業(yè)環(huán)境，在京城同業(yè)中首家在營業(yè)廳內(nèi)擺放了叫號機、點鈔機、飲水機、沙發(fā)、糖果等。在銀行服務(wù)意識還較為淡薄的90年代初期，招商銀行這一系列舉措在同業(yè)中引起了不小的反響，為北京的金融服務(wù)業(yè)帶來一股新風(fēng)。

在招商銀行北京分行以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為名片打動京城百姓的時候，逐漸踏入發(fā)展的快車道的北京分行同樣遇到了規(guī)模與質(zhì)量、快速發(fā)展與風(fēng)險控制的平衡難題。此時領(lǐng)導(dǎo)班子提出招行北京分行應(yīng)該堅持“穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展”的風(fēng)險文化，不違規(guī)、不踩線、不打“擦邊球”。這無疑給剛剛提速發(fā)展的招行北京分行裝上了一個制動器，因此也招致了行內(nèi)部分人的不理解，為此招行北京分行也走過了一條很不平常的路。隨后，國家金融秩序整頓力度的加大證明了當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)班子判斷的正確性。

2000年5月，尹鳳蘭升任招行北京分行行長、黨委書記，其審慎的經(jīng)營作風(fēng)繼續(xù)貫徹在招行北分的日常行為中。吸取國有銀行飽受不良資產(chǎn)困擾的教訓(xùn)，尹鳳蘭所執(zhí)掌的招商銀行北京分行重視業(yè)務(wù)拓展更重視風(fēng)險管理。一個最典型的例子是，當(dāng)別的銀行還在積極招徠貸款客戶的時候，2004年招商銀行北京分行反而主動退出貸款7億多元。在尹鳳蘭的風(fēng)險管理理念中風(fēng)險控制是一個體系，它不是一、兩個號召或幾個文件所能涵蓋的。這個體系至少應(yīng)該包括上下統(tǒng)一的思想認識，一套不斷強化、深入、具體，并涵蓋風(fēng)險管理與控制全過程的規(guī)章制度，相互制約、責(zé)任落實的組織體系以及審慎的工作習(xí)慣。

除了強調(diào)風(fēng)險管理，尹鳳蘭把企業(yè)文化建設(shè)也擺在了一個非常重要的位置。尹鳳蘭說，無論多么宏偉的計劃和目標(biāo)，最終都要依靠人的力量來付諸實施，打造一家“好銀行”，也同樣需要一支認同企業(yè)理念文化、具備良好職業(yè)素質(zhì)的員工隊伍來完成。尹鳳蘭把現(xiàn)代企業(yè)管理大師韋爾奇“區(qū)分的思想”融入企業(yè)文化中，“區(qū)分”的目的不是懲罰而是激勵，它對事不對人，關(guān)鍵是要使每一名干部員工正確認識和評價自己，通過“區(qū)分”鼓勵先進、鞭策后進。除此之外，招行北分還把“老老實實做人，實實在在做事”、“受人之托，忠人之事”、“君子群而不黨”以及西點軍校的“沒有任何借口”等古今中外管理文化精髓都融入到了自身的企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中。這些優(yōu)秀的思想成為現(xiàn)今擁有一支高素質(zhì)的從業(yè)人員隊伍的招行北京分行的制度和思想基礎(chǔ)。

截至2006年5月尹鳳蘭調(diào)任總行副行長，她與招行北京分行一起走過了13個年頭。招商銀行北京分行十幾年來的發(fā)展歷程，正是對尹鳳蘭對“好銀行”的不懈追求之路。招商銀行北京分行平均資產(chǎn)利潤率超過1.8%，不良貸款率長期保持在1%以內(nèi)的優(yōu)秀水平，均達到國際先進銀行水準(zhǔn)。而在中國銀行業(yè)邁入全面開放的今天，我們或?qū)⒖吹揭P蘭在新的工作平臺上繼續(xù)揮灑其智慧與風(fēng)采。

張玉坤：喜怒哀樂均系商行

2007年2月17日農(nóng)歷除夕，中國銀監(jiān)會正式批復(fù)沈陽市商業(yè)銀行更名為盛京銀行并在天津開辦第一家省外分行，從而使沈陽市商業(yè)銀行成為繼上海銀行、北京銀行之后的第三家跨區(qū)域經(jīng)營的城市商業(yè)銀行，也是東北地區(qū)第一家實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的城市商業(yè)銀行。

這一切來得著實不易，作為行長的張玉坤更有一番滋味在心頭。6年多的辛勤汗水、6年多的喜怒哀樂、6年多的工作壓力，個中滋味外人是無法體會得到的。2000年7月的沈陽商行，面臨著嚴(yán)重的支付危機，連年的虧損使得這家銀行已是寅吃卯糧，商行各項存款增量排名均在全市銀行機構(gòu)最后。面對沈陽商行的風(fēng)險狀況，沈陽市委、市政府于2000年7月，再次對沈陽商行的高級管理層進行調(diào)整，將挽救這家銀行的重任交給了張玉坤這樣一個文靜的女子。

張玉坤上任后，立即確定了當(dāng)時兩樣中心工作，即一手抓存款，解決支付危機；一手抓清收，化解經(jīng)營風(fēng)險，兩項工作使得全行局面得到迅速改變。其后，張玉坤又在深刻分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，明確了服務(wù)市民生活，支持地方建設(shè)的經(jīng)營宗旨，強化了“市民銀行，地方銀行”的市場定位，戰(zhàn)略性地將自己的發(fā)展步驟界定為三個階段，即第一階段重點強調(diào)規(guī)模擴張，為初級階段；第二階段，實行規(guī)模擴張與效益提高并重方針，為過渡階段；第三階段將經(jīng)營重心完全轉(zhuǎn)到提高效益上來。為此，她組織班子進行認真研究，制定了從2001年開始實施的“三個三年滾動發(fā)展規(guī)劃”，為全行人樹立了目標(biāo)、規(guī)定了行動步驟，確定了增加存款、壓縮不良貸款和實現(xiàn)利潤最大化是沈陽商行的三大中期目標(biāo)。

為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，張玉坤積極推行銀行內(nèi)部改革。在支行推行“千分制”、“等級行”、“單體行”考核，在機關(guān)推行“百分制”考核，構(gòu)建了一套上下補充、激勵約束相結(jié)合的企業(yè)化經(jīng)營機制。針對行內(nèi)人浮于事的狀況，在人事制度上，采用了漸進式改革方式，逐步精簡機構(gòu)，優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，加強培訓(xùn)，建立起了一個特別能吃苦的學(xué)習(xí)型團隊。

張玉坤認識到，城商行要從根本上擺脫困境必須通過增資擴股來增加資本金。為此三年來，她積極推行產(chǎn)權(quán)制度改革，通過三年的重組與改造，完成了增資擴股。

張玉坤是全國城商行系統(tǒng)中的知名人物。她憑借著企業(yè)家的膽識和智慧，2001年先后倡導(dǎo)成立了當(dāng)時城商行中尚處于探索階段的內(nèi)部職能機構(gòu)——專門研討商行未來發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題發(fā)展研究中心和探索不良資產(chǎn)多元化經(jīng)營新路子的資產(chǎn)經(jīng)營管理中心。這些都為國內(nèi)各城市商行認同并仿效。

張玉坤也是沈陽銀行圈內(nèi)令人敬重的人物。她的執(zhí)著精神和創(chuàng)新能力為沈陽商行注入了活力，使沈陽商行成為沈陽銀行業(yè)中一匹頗具競爭力的黑馬。從2003年開始，存款增量一直為15家銀行機構(gòu)之首，保持著28%以上的年增長速度，2006年更是增長了42%以上，存款規(guī)模的占比達到11.7%。同樣出色的還有他們的貸款營銷能力，2006年貸款市場占到銀行業(yè)中的第二位。截至2006年12月末，沈陽商行股本金為30億元，資本充足率由多年的負數(shù)提高到8.61%，總資產(chǎn)為553億元，不良貸款率由成立之初的83%下降至3.26%不良貸款率為3.26%，撥備覆蓋率為7.38%，在大幅增加撥備的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了近5億的利潤。主要相關(guān)指標(biāo)已達到國家銀監(jiān)會跨省設(shè)立分支機構(gòu)的最新標(biāo)準(zhǔn)。張玉坤先后被授予遼寧省“優(yōu)秀女干部”、沈陽市勞動模范、沈陽市“精神文明建設(shè)先進工作者”、“沈陽市三八紅旗手”等榮譽稱號。2003年當(dāng)選為遼寧省人大代表、遼寧省政協(xié)委員?！奥仿湫捱h兮，吾將上下而求索”，張玉坤正繼續(xù)帶領(lǐng)他的團隊為盛京銀行的美好明天而努力著。

申瑞濤：改革創(chuàng)新做先鋒，不讓須眉鑄豐碑

2005年6月，申瑞濤被任命為新成立的山西省農(nóng)村信用社聯(lián)合社主任。對于從事金融工作20多年的申瑞濤來說，面對著的將是一個“新單位老系統(tǒng)”，說新單位，省聯(lián)社是農(nóng)信社改革、管理體制下放到省一級后才成立的；說老系統(tǒng)，農(nóng)信社的存在已有約六十年的歷史，是我國農(nóng)村金融的主力軍和聯(lián)系廣大農(nóng)民的金融紐帶。作為社區(qū)性的地方金融機構(gòu)，不僅承擔(dān)著服務(wù)“三農(nóng)”，幫助農(nóng)民增收，促進城鄉(xiāng)經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，支持農(nóng)業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、縣域經(jīng)濟發(fā)展、社會主義新農(nóng)村建設(shè)的重任，而且自身也存在著不少諸如產(chǎn)權(quán)不明晰，法人治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營機制和內(nèi)控制度不健全，歷史包袱沉重，資產(chǎn)質(zhì)量不高，潛在風(fēng)險大等問題。申瑞濤清楚地認識到這是對她的又一次考驗。

一年多來，申瑞濤積極推進四項改革，一是按照“多級法人、分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算、單獨考核”的原則，對57個分別以縣、鄉(xiāng)兩級法人的農(nóng)信社實行了以縣為單位的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算的財務(wù)管理體制。加強了省聯(lián)社對全省農(nóng)信社系統(tǒng)風(fēng)險的控制力。二是在全系統(tǒng)縣一級機構(gòu)實行了“統(tǒng)一委派、集中管理、定期輪換、嚴(yán)格考核”的財務(wù)主管委派制度，既提高了農(nóng)信社的會計核算質(zhì)量，又保證了財務(wù)和信貸信息的真實、準(zhǔn)確、完整，為全面分析形勢、指導(dǎo)工作、服務(wù)決策提供了可靠依據(jù)。三是創(chuàng)新了稽核工作模式。主要是改傳統(tǒng)的事后稽核為全過程稽核，由側(cè)重合規(guī)性稽核向側(cè)重風(fēng)險性稽核轉(zhuǎn)變，推行現(xiàn)場稽核與非現(xiàn)場稽核的有機結(jié)合。開創(chuàng)了農(nóng)信社風(fēng)險管理的新模式。四是聘請專業(yè)咨詢公司對內(nèi)控制度和流程進行全面梳理和建設(shè)，通過借助外腦，構(gòu)建職責(zé)清晰、科學(xué)完善的內(nèi)控制度體系。成為我國農(nóng)信社系統(tǒng)全面內(nèi)控建設(shè)的首家實施者，得到了銀監(jiān)會及銀監(jiān)會主要領(lǐng)導(dǎo)的認可。

李永真：從官員到銀行家的成功轉(zhuǎn)身

她本來是個成功的女銀行家，后來成為一位出色的官員；而今，她又回到了金融界，續(xù)寫她的銀行家的履歷、實踐著她獨特的金融觀。

曾經(jīng)有著二十年的金融業(yè)工作經(jīng)歷的李永真，在新千禧年到來之前，從人行宜賓市分行行長的任上進入政界，成為宜賓市的副市長。五年的官員實踐經(jīng)歷，讓她的視野更加開闊，深入地了解了金融界以外的天地。兩年來，身為四川省農(nóng)村信用聯(lián)合社主任的李永真，抓管理講究防范各種風(fēng)險，抓改革，更讓管理工作向著現(xiàn)代化的理念方向靠攏。到2006年年末，全省農(nóng)村信用社機構(gòu)網(wǎng)點已經(jīng)躍居全省的第一位，存貸款增幅超過省內(nèi)所有的競爭對手，貸款余額位居全省第二，用實際的成效履行了建設(shè)社會主義新農(nóng)村的重任，在支持“三農(nóng)”、幫助農(nóng)民脫貧致富方面作出了成績。而這些成績都是李永真在短短兩年的時間，里帶領(lǐng)四川省農(nóng)村信用聯(lián)合社全體員工努力打拼出來的。

李永真認為，農(nóng)村信用社是一種“變異的合作制”，從這一判斷入手，她找出了農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的缺陷，進一步的分析，讓她得四個方面的工作必須齊頭并進的結(jié)論：第一，改革股金制度；第二，規(guī)范股權(quán)結(jié)構(gòu)；第三，引導(dǎo)信用社社員互助合作；第四，復(fù)蘇民主管理意識。準(zhǔn)確的判斷是行動方向的有力保證，四川省農(nóng)村信用聯(lián)合社的成功實踐支持了李永真的這一創(chuàng)新觀點。

李永真還一直堅持這樣一個觀點：四川省農(nóng)村信用聯(lián)合社必須要打造“農(nóng)民銀行”的形象品牌，揚長避短，錯位發(fā)展，在穩(wěn)固根據(jù)地——全面支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)的基礎(chǔ)上，緊跟城市化進程，最終實現(xiàn)“從農(nóng)村包圍城市”。

在繁忙的業(yè)務(wù)工作之余，李永真始終堅持理論探索。在多種刊物上發(fā)表數(shù)十篇論文，反過來，深刻的理論思考又保證了她實踐過程的自信心和決策方向的持之以恒。

李永真帶領(lǐng)員工譜寫了四川省農(nóng)村信用聯(lián)合社的全程“家史”，四川省農(nóng)村信用聯(lián)合社也成為展示她的才能和風(fēng)采的最合適的舞臺。

李淑云：從乞兒到銀行行長

50年前，當(dāng)一位8歲的小女孩走在泥濘的鄉(xiāng)村路乞討的時候，誰也沒想到，十六年之后，這位年僅24歲、參加工作僅三年之久的青春女孩，就擔(dān)任了人行湖北省十堰市分行副行長；五年以后，30歲的她已經(jīng)擁有“湖北省勞動模范”和“全國三八紅旗手”兩項榮譽。又一個五年之后，35歲從中南財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的她，已經(jīng)被中國工商銀行總行任命為湖北省分行副行長，成為當(dāng)時全國金融界最年輕的省級分行副行長之一。

這位從小歷經(jīng)苦難，憑著正直、善良、勤奮好學(xué)、永不言敗、屢創(chuàng)輝煌的女子就是現(xiàn)任中國工商銀行股份有限公司海南省分行副行長、黨委委員的李淑云。

1992年，因工作需要，李淑云調(diào)任中國工商銀行海南省分行紀(jì)委書記，1995年改任黨委委員、副行長。在海南省分行工作至今，她多次擔(dān)當(dāng)重任，維護銀行信譽，為國家挽回了巨額經(jīng)濟損失。

1992年，也就是她來海南省分行上任不久，該行發(fā)生了一起涉案金額3000多萬元、號稱當(dāng)時“天字號”的經(jīng)濟案件，震驚全國金融界。為了盡快挽回經(jīng)濟損失，維護銀行信譽，李淑云臨危受命，憑借多年在銀行工作的經(jīng)驗和精通會計出納知識的優(yōu)勢，畫出十九張資金流程圖，配合檢察機關(guān)調(diào)閱了大量的業(yè)務(wù)憑證，并多次到案發(fā)現(xiàn)場了解情況，為檢察院公安機關(guān)提供了重要的線索，使得該案僅用48天就得以告破，挽回了經(jīng)濟損失，維護了銀行信譽。該案件的經(jīng)驗教訓(xùn)后來成為全國范圍加強金融經(jīng)濟案防工作的范例。之后，她和海南檢察機關(guān)有關(guān)同志合作，聯(lián)合出版了一本《預(yù)防金融經(jīng)濟犯罪》。1998年6月21日，國務(wù)院、央行下令關(guān)閉因嚴(yán)重資不抵債的海南發(fā)展銀行（以下簡稱海發(fā)行），這是建國以來我國政府關(guān)閉的首家地方性商業(yè)銀行。根據(jù)工總行指示，李淑云出任工行海南省分行托管領(lǐng)導(dǎo)小組組長，負責(zé)組織實施海發(fā)行及五家被關(guān)閉城市信用社儲蓄存款及外債的兌付、境內(nèi)對公債務(wù)的登記和審核、資產(chǎn)負債清理核查、資產(chǎn)保全和債權(quán)清收、閑置資產(chǎn)的處置和人員分流等工作。為了維護國家信譽、銀行資金安全和債權(quán)人利益，她連續(xù)兩個月堅持工作在海發(fā)行托管現(xiàn)場，親臨各托管網(wǎng)點，及時解決各種緊急事件。每當(dāng)面對著許多帶著恐慌、質(zhì)疑的儲戶時，她總是拿起擴音器，沉著冷靜的對他們說“不要急，一定能兌現(xiàn)的”；每天中午甚至到夜里一兩點種，她又分別與海發(fā)行各分支行負責(zé)人談話、開會和協(xié)調(diào)工作。因連續(xù)工作多日，她曾暈倒在會議現(xiàn)場，住院醫(yī)治后，至今落下高血壓病根。海發(fā)行關(guān)閉至今，累計兌付儲蓄存款11.09萬戶，兌付金額32.47億元；累計收回人民幣貸款本息27.83億元；累計處置固定資產(chǎn)及其它資產(chǎn)7069件，收回現(xiàn)金16657萬元；累計分流人員2906人，占原總?cè)藬?shù)的100%;累計發(fā)放人民幣類債務(wù)確認書4102萬元。至今沒有出現(xiàn)任何事故和差錯。

2002年工行海南省分行一起涉案金額高達1.6億多元的民事案件終審敗訴。李淑云經(jīng)過反復(fù)調(diào)研，認為這起民事案件工行不應(yīng)敗訴。在長達四年的時間里，李淑云本著對國家利益高度負責(zé)的態(tài)度，不計個人安危得失，她反復(fù)奔走海南省人大、海南省政府、海南省政法委等各相關(guān)單位反映情況；多次赴北京向最高人民法院、最高人民檢察院、全國人大、中紀(jì)委、人民銀行、銀監(jiān)會反映事實情況，據(jù)理力爭；邀請北京大學(xué)法學(xué)院的專家教授座談案件，出具專家意見書等。經(jīng)最高人民法院三次暫緩執(zhí)行、再審、中止執(zhí)行，于2006年11月最終得以改判，為國家挽回了1億多元經(jīng)濟損失。

如今，已經(jīng)58歲的李淑云依然活躍在大特區(qū)金融舞臺上，現(xiàn)在的她想得最多的是如何培養(yǎng)新人，如何把工行海南省分行進一步做大做強，實現(xiàn)又快又好的發(fā)展。

黃巧梅：農(nóng)信社法人治理的探路者

2006年6月15日，廈門市農(nóng)村信用合作聯(lián)社作為我國首家實施地市級農(nóng)信社統(tǒng)一法人改革的試點單位開業(yè)。此時，距離2003年國家正式啟動農(nóng)信社改革已有三年時間。在這短短的三年時間里，曾經(jīng)資不抵債、面臨被邊緣化的廈門農(nóng)信社，抓住了改革發(fā)展的機遇，完成了改革之初所制定的戰(zhàn)略發(fā)展“三部曲”的頭兩步，實現(xiàn)了發(fā)展史上的大逆轉(zhuǎn)。這一質(zhì)變，也使業(yè)界眾多的目光聚焦在了該社理事長黃巧梅的身上。

近16年的農(nóng)行基層行和近10年的農(nóng)信社工作經(jīng)歷，使黃巧梅對我國農(nóng)村金融機構(gòu)存在的問題與發(fā)展之道有著深刻的領(lǐng)悟。2003年4月，在廈門農(nóng)信社改革之初，她進入了新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，2004年1月起開始擔(dān)任農(nóng)聯(lián)社理事長。結(jié)合當(dāng)時廈門的實際情況，她提出了廈門農(nóng)聯(lián)社改革與發(fā)展“三部曲”思路：第一步是根據(jù)廈門行政區(qū)劃進行調(diào)整，于2004年底前完成全轄機構(gòu)的優(yōu)化組合，建立資源共享、風(fēng)險共擔(dān)的“7+1”管理模式，在管理體系上完成從三級法人管理模式到二級法人管理模式的轉(zhuǎn)變；第二步是實現(xiàn)全市農(nóng)村信用社統(tǒng)一法人；第三步是條件成熟時組建銀行。有了這個清晰的思路，黃巧梅帶領(lǐng)廈門農(nóng)聯(lián)社，一步一步、腳踏實地地走上了提前“自費”改革的重生之路。

黃巧梅認為，讓農(nóng)信社轉(zhuǎn)變機制、把它推向市場去參與競爭，使其成為“自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展”的市場主體，是促使其發(fā)展的最明智的選擇，雖然在一開始會很痛苦。而成為“四自”市場主體的首要前提是要建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)和符合市場環(huán)境與競爭要求的內(nèi)控制度。為此，廈門農(nóng)聯(lián)社在改革之初就著手建立與完善以社員代表大會、理事會、監(jiān)事會為主體的“三會”制度和高級管理層協(xié)調(diào)統(tǒng)一、合理制衡的管理體制，以及科學(xué)有效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制。按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式，農(nóng)聯(lián)社實行理事長、主任、監(jiān)事長分設(shè)，理事長為市聯(lián)社法人代表，主任對理事會負責(zé)，同時，全面實行分級授權(quán)管理，各級信用社嚴(yán)格按照授權(quán)制度開展經(jīng)營管理，初步建立起“一級法人、統(tǒng)一管理、授權(quán)經(jīng)營、規(guī)范運作”的管理架構(gòu)。此外，在建立與完善經(jīng)營班子辦事制度，實施人事、工資、員工“三項制度”改革之后，為適應(yīng)統(tǒng)一法人后經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，農(nóng)聯(lián)社還進行了內(nèi)部規(guī)章制度的修訂與完善工作，僅2006年第三季度就出臺了“高級管理人員績效評價辦法”、“‘三定’實施方案”等34項規(guī)章制度，為各項工作的開展提供了制度保障。

一系列的治理改革實踐所帶來的成效是顯而易見的：改革第二年即2004年，農(nóng)聯(lián)社就實現(xiàn)扭虧為盈，獲得利潤5000多萬元，各項業(yè)務(wù)增長率在省內(nèi)名列前茅，不良貸款占比下降了50%；2005年，實現(xiàn)考核利潤9037萬元，員工人均創(chuàng)利水平位居全省第一。2006年廈門農(nóng)聯(lián)社各項業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)呈良好態(tài)勢，主要經(jīng)營指標(biāo)創(chuàng)歷史新高，徹底扭轉(zhuǎn)了2003年改革之前的不利局面，截至2006年末，各項存款余額為86億元，各項貸款余額為58億元，增長了177%和152%；支農(nóng)貸款48億元，占貸款總額的81%，支持的農(nóng)戶數(shù)占廈門總農(nóng)戶的67.2%；不良貸款余額和占比連續(xù)三年實現(xiàn)“雙下降”，不良貸款占比為7.78%，下降了27.39個百分點，下降率高達77.87%；實現(xiàn)考核利潤15，237萬元、人均創(chuàng)利23.5萬元，均比2003年初增長近30倍；資本充足率為7.02%，增長14.75個百分點。此外，創(chuàng)新也正在成為廈門農(nóng)聯(lián)社新的增長點：創(chuàng)建了全省第一個“信用社區(qū)”，率先提出“信用社區(qū)”等評信體系的創(chuàng)新工作思路，目前已經(jīng)創(chuàng)建信用單位51個；創(chuàng)立了廈門地區(qū)第一張“6字頭”銀聯(lián)國際標(biāo)準(zhǔn)卡，成為廈門地區(qū)“后來居上，一步到位”的典型……。

全市統(tǒng)一法人使廈門農(nóng)聯(lián)社管理體系完成了從二級法人到一級法人管理模式的轉(zhuǎn)變，提高了經(jīng)營管理水平，消除了歷史遺留問題帶來的負面影響，為我國農(nóng)信社法人治理改革闖出了一條新路，提供了經(jīng)驗借鑒。目前，作為改革探路者的黃巧梅，又再思考改革發(fā)展“三部曲”的第三步——社區(qū)銀行。她認為，由于農(nóng)信社“小額、分散、流動”的特點和點多面廣的優(yōu)勢，因地制宜成為社區(qū)銀行，成為社區(qū)居民親密的、便利的融資幫手，是農(nóng)信社未來應(yīng)該選擇的發(fā)展方向。而農(nóng)信社改制成銀行，最重要的仍是要按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式的要求，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立起“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、分工科學(xué)、互相約束”的經(jīng)營機制，使得法人治理達到真正的“形”“神”兼?zhèn)洹?/p>