隨著我國經(jīng)濟的高速增長，企業(yè)規(guī)模的不斷膨脹，我國企業(yè)面臨著如何進一步增強競爭力的問題。我國企業(yè)普遍存在著公司治理機構不夠完善的狀況，激勵約束機制是企業(yè)治理中一個極其重要的環(huán)節(jié)。目前，越來越多的學者發(fā)現(xiàn)了我國企業(yè)中存在激勵約束機制不合理的問題。基于此，本文做如下研究。

激勵約束機制理論研究

企業(yè)激勵機制是激勵主體根據(jù)自己的目標引導激勵客體所采取某種經(jīng)濟行為和不采取某種經(jīng)濟行為的機制。為了使激勵機制有效地發(fā)揮作用，企業(yè)的激勵機制往往與約束機制配套使用。激勵機制與約束機制是互相聯(lián)系的企業(yè)內部控制系統(tǒng)。

（一）激勵機制研究

激勵既包括激發(fā)、鼓勵、以利益來誘導之意，也包括約束和歸化之意。建立激勵機制的目的在于調動員工的積極性、激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，以提高組織的效率和企業(yè)的效率。

1.建立激勵機制的基本原則

目標一致性原則。建立激勵機制要注意企業(yè)目標和個人目標相結合。企業(yè)的目標一般定位于企業(yè)價值最大化，如果是股份制公司，可以確定為每股收益最大化；經(jīng)營者與員工則往往致力于追求收入最大化與勞動強度最小化的均衡。激勵實質上是通過激發(fā)員工的動機，提高其積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。企業(yè)目標只有與員工個人目標相一致，或者企業(yè)目標被員工接受時，才具有強的激勵力量，才能最大程度地提高員工的工作積極性。

效益最大化原則。企業(yè)進行員工激勵的最終目標在于促使員工為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。因此在對員工進行激勵時，必須要講求適度，獎勵過重一方面會增加企業(yè)成本，另一方面會使員工產(chǎn)生滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，員工工作沒有熱情。只有進行適度的激勵，才能利用最小的激勵成本達到最大的激勵效果，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。

公平競爭原則。企業(yè)應建立一個公平競爭的平臺，使有能力的員工都能夠通過努力工作獲得增加報酬。如果一個企業(yè)建立了激勵機制，但僅有部分員工可能享受激勵機制所帶來的高收益，則另一部分員工會感覺受到了不公的待遇。這樣會影響一部分員工的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵。

2. 構建激勵機制

現(xiàn)在我國企業(yè)的激勵機制集中表現(xiàn)為薪酬的差異化。有效的薪酬結構主要包括四部分，一是基薪部分，這是固定的收入部分，與企業(yè)的未來業(yè)績不存在必然的聯(lián)系。它主要體現(xiàn)為經(jīng)營者的人力資本的價格，是根據(jù)企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、管理的難度及以往的業(yè)績確定；二是短期激勵部分，亦稱即時性的效益獎勵收入，它的多少與每年度的經(jīng)營效益的好壞掛鉤；三是額外收入部分，例如津貼、退休金、養(yǎng)老金、健康保險等等；四是長期激勵部分，即為了激勵經(jīng)營者為本企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造效益，防止其短視行為。長期激勵的方式可采用獎勵股票等。

股票期權。即企業(yè)給予員工(主要是經(jīng)營者)未來購買公司股票的權利。經(jīng)營者可憑此權利在規(guī)定的時間內以一固定的價格購買企業(yè)一定數(shù)量的股票，這個購買過程稱為行權。在行權以前，股票期權的持有人沒有任何的現(xiàn)金收入，行權以后，個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。一般來說，持有該權利的經(jīng)營者只有在持續(xù)經(jīng)營公司一段時間后，才能行使該權利，如果說該期權到期時的股票價高于授予時的股票價格，說明他(她)們保證了公司市值的不斷升值，這符合股東利益，同時也為之帶來了豐厚的收入。反之，公司的股票貶值，他(她)們將被迫放棄期權，一無所獲，甚至賠上定金。

獎勵股票。獎勵股票是指根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績，企業(yè)采取對經(jīng)營者贈送股份的形式予以獎勵，并允許其以持有股票參與利潤的分配。一般情況下，公司會對這種股份作一定限制性的規(guī)定。例如這種股份需經(jīng)過一定期限后方能上市流通；又如當經(jīng)營者在這種獎勵規(guī)定的期限到期前離開公司時，公司有權收回獎勵，或者以名義價格購回這些股份。

（二）約束機制理論研究

約束機制是指企業(yè)在追求經(jīng)營目標過程中受到內部條件和外部環(huán)境的牽制和制約的機制，實際上它是從反面刺激投資者、經(jīng)營者和勞動者，使之保持合理的經(jīng)濟行為，并對自己的經(jīng)濟行為承擔全部風險的機制。企業(yè)約束機制核心在于監(jiān)督和引導，二者在某種程度上互為目的和手段。企業(yè)主要從組織約束、規(guī)章約束、審計約束以及指標體系約束四方面建立約束機制。

組織約束。企業(yè)中，組織約束分為四個層次，主要包括：1.董事會對經(jīng)營者的監(jiān)督約束；2.監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督約束；3.上一層級經(jīng)營者對下一層級經(jīng)營者的監(jiān)督約束；4.經(jīng)營者對員工的監(jiān)督約束。在這個嚴密的體系中，各個層次的管理人員以及普通員工都在接受監(jiān)督約束。

規(guī)章約束。企業(yè)將約束監(jiān)督機制寫入規(guī)章，是企業(yè)約束監(jiān)督機制中重要的一個方面。企業(yè)在制定規(guī)章制度時，要明確規(guī)定的主要內容包括：1.經(jīng)營者的經(jīng)營責任，形成對經(jīng)營者經(jīng)營責任的監(jiān)督約束；2.經(jīng)營者生產(chǎn)經(jīng)營行為的規(guī)范，確定生產(chǎn)經(jīng)營行為的實施邊界，形成對經(jīng)營者經(jīng)營行為的監(jiān)督約束；3.特別制定有關資金運用與財務管理的規(guī)章制度，使經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營中的支出接受預期收入的約束，形成對經(jīng)營者財務預算行為的事前的監(jiān)督約束。

審計約束。我國的審計體系可以分為政府審計、內部審計和注冊會計師審計。其中注冊會計師審計是直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、財務狀況以及現(xiàn)金流量真實性和合理性提供保障。

根據(jù)《中華人民共和國公司法》及上市條例的規(guī)定，進行股份制改造或申請公開發(fā)行股票的企業(yè)，必須委托注冊會計師對其會計報表進行審計。借鑒國際慣例，獨立核算的企業(yè)將逐步接受注冊會計師審計。除進行會計報表審計外，注冊會計師還可以就被審計單位對法規(guī)合同中所涉及的財務會計規(guī)定的遵守，情況進行審計，如廠長經(jīng)理離任審計等。注冊會計師的審計結果一方面為社會公眾了解經(jīng)營者行為提供了信息，同時也可以有效地約束企業(yè)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

指標體系約束。建立考評的指標體系，形成強有力的考評監(jiān)督約束，是當前我國約束機制中最有效的一項。建立指標體系需要注意：1.根據(jù)企業(yè)的具體情況，建立對各級經(jīng)營者以及員工進行考核、評價的指標體系。指標體系應主要針對各經(jīng)營者以及員工的職責進行考核評價。對于經(jīng)營者應該建立經(jīng)營管理水平、經(jīng)營管理業(yè)績、對企業(yè)的貢獻度以及其它方面的一系列指標；2.建立考評的程序，確定考評的時限、考評時考評機構的組成、考評數(shù)據(jù)的收集等，對于經(jīng)營管理者可能為年度財務報表考核，對于員工考核期應該確定為一周至一個月； 3.定期對經(jīng)營者進行考評，考評結果可以用綜合考評分值加以量化，確定經(jīng)營者的考評級別，并根據(jù)情況在一定范圍內予以公布。

激勵機制與約束機制的政策搭配

從下表可以看出，激勵機制與約束機制有四種政策搭配，其中第四種搭配，激勵與約束相協(xié)調是企業(yè)的最佳選擇；第二種搭配可以應用在一些經(jīng)營風險較低的發(fā)展型企業(yè)中，這類企業(yè)處于擴張狀態(tài)，要求高激勵政策；一些成熟企業(yè)可以選擇第三種政策搭配，因發(fā)展較平穩(wěn)，經(jīng)營可以選擇低風險。第二、第三種搭配都要慎重使用。不同的企業(yè)可以選擇不同的政策搭配，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段也可以選擇不同的政策。如果選擇了不恰當?shù)恼叽钆?，會產(chǎn)生一系列嚴重影響。

1．企業(yè)目標不相容

在不同層次的成員之間，由于管理者制定決策所承擔的風險與收益不對等，同時經(jīng)濟人總是以實現(xiàn)自身的利益最大化為目標，所以在如何實現(xiàn)企業(yè)的整體目標上，或者說在企業(yè)的運作過程中出現(xiàn)分歧以及因此發(fā)生的沖突是很常見的，各個管理者都會有各自的主張和要求。例如，銷售經(jīng)理可能更傾向于搶占市場，擴大銷售規(guī)模，從而使銷量最大化，而對貨款的回收形式和回收期以及是否引起壞賬不予關心，當然這已經(jīng)嚴重危害了企業(yè)的利益。因此，當管理層個體目標出現(xiàn)不相容時，沖突就不可避免地會產(chǎn)生。

2．風險與收益不對等

激勵機制往往通過將員工的收益與企業(yè)的利潤相聯(lián)系來促進員工努力工作；約束機制目的在于控制企業(yè)風險，保證利潤的實現(xiàn)。當激勵約束機制不協(xié)調時，往往會發(fā)生高風險低收益的狀況。比如高激勵低約束政策，在這種政策下，經(jīng)營者由于受高薪酬的影響，敢于從事高風險的投資。此時，如果企業(yè)實行高約束機制，經(jīng)者的冒險行為就會被有效得控制。但企業(yè)選擇低約束的情況下，就沒有有效地機制來制止經(jīng)營者的激進冒險行為，甚至在有些情況下，經(jīng)營者在不告知董事會的情況下，暗自利用企業(yè)資金進行風險投資，企業(yè)風險極大。

3．成本收益不協(xié)調

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降到最低點。激勵約束機制的協(xié)調也要考慮成本效益原則。如果企業(yè)激勵機制與約束機制不協(xié)調（表中政策二和政策三），就會出現(xiàn)成本與收益不匹配的現(xiàn)象。如政策二，即高激勵低約束政策，因為沒有有效的約束機制，經(jīng)營者暗自進行風險投資，投資失敗，損失由企業(yè)承擔，投資贏利，利潤歸個人。企業(yè)成本很高，但收益低。

企業(yè)激勵約束機制實證分析——德隆敗因

“德隆大廈”在一夜之間崩塌了，無可厚非，德隆失敗的直接原因是資金鏈斷裂。但究其失敗背后的根本原因，應從企業(yè)激勵約束機制的角度分析。

（一）激勵機制方面的問題

德隆的高激勵政策，強調員工的“大家庭的感受”，對管理者更是如此。在德隆的治理體系中，各級經(jīng)理人員擁有相當大的經(jīng)營管理權，甚至可以跨越企業(yè)治理制度做決策。如果決策正確就會獲得職位的升遷以及物質獎勵，如果失敗便是“大家庭對晚輩的寬容”。這就致使管理者所承受的風險與享有的報酬嚴重失調，再加上極弱的約束機制，管理者與企業(yè)目標不一致，從而引起不同領導者的決策不一致，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

第一，德隆總體戰(zhàn)略面臨企業(yè)內部目標不一致的問題。德隆的總體戰(zhàn)略是以“產(chǎn)業(yè)整合， 創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值”為己任， 通過產(chǎn)業(yè)整合改善產(chǎn)業(yè)結構，增強產(chǎn)業(yè)競爭力以獲取長期的利益回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。德隆實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的概念鏈條是“并購交易完成→銷售額增加→利潤增加→股價上漲→價值提升→被并購交易完成”。

德隆的這個環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)戰(zhàn)略與不協(xié)調的激勵約束機制結合在一起，使企業(yè)內部一方面要求一致的戰(zhàn)略，另一方面企業(yè)各管理者之間利益目標不一致，造成企業(yè)治理出現(xiàn)了不可磨合的矛盾。例如，在這價值鏈中明顯注重金融市場的操作，沒有實物價值創(chuàng)造的過程。實物價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的遺漏， 使生產(chǎn)管理者的價值在企業(yè)中被忽視，由于內部約束的弱化， 越位決策被企業(yè)認可，生產(chǎn)管理者就會參與企業(yè)的資本市場運作，而不注重“利潤增加”，使鏈條斷裂，成為一條“多米諾骨牌”，一個環(huán)節(jié)出問題，就節(jié)節(jié)塌方，一發(fā)不可收拾。

第二，多地化進程中企業(yè)目標不一致。德隆進入繁榮期后，大規(guī)模地從事多元化的企業(yè)整合。中國各地投資環(huán)境差異較大。不同地區(qū)投資的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境以及人文環(huán)境都有所不同。德隆不僅產(chǎn)業(yè)門類多，而且這些產(chǎn)業(yè)又分布在全國各地，很難做到對所有產(chǎn)業(yè)所有地域都一視同仁。在這一點上，中國企業(yè)也有兩種做法：一種企業(yè)是在全國范圍內多產(chǎn)業(yè)多地域經(jīng)營；另一種企業(yè)則集中于某個產(chǎn)業(yè)某個地域，做深做透。比如格蘭仕，集中于微波爐一個產(chǎn)業(yè)，集中于制造一個環(huán)節(jié)，集中于廣東順德一個地方。

但德隆卻忽視各地域與產(chǎn)業(yè)的特點，在戰(zhàn)略上過于強調資本市場的作用，對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展沒有制定明確的戰(zhàn)略計劃。不同分支機構的管理層各自為營，以自我利益為核心，同一產(chǎn)業(yè)間，不同地區(qū)分支機構間的競爭現(xiàn)象嚴重，有些區(qū)域間甚至進行大規(guī)模的壓價以追逐市場份額。

（二）約束機制方面的問題

德隆的低約束機制，強調“以德興隆，德后業(yè)興”，即應該用“德”——精神的力量來實現(xiàn)對人和公司的管理、領導與控制。

第一，內部監(jiān)督約束機制弱化。雖然德隆按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立了董事會監(jiān)事會等一些企業(yè)內部控制的監(jiān)管部門，但這些部門并未發(fā)揮實質性的作用。

德隆高層張業(yè)光攜巨款出逃案曾震驚國內外。德隆財務治理結構中，整個走賬過程極為錯綜繁復，那些來來往往的大筆資金的密集調度，主要由唐萬新、王宏、楊力、董公元、王恩奎，以及唐萬川和張業(yè)光組成的\"七人團隊\"經(jīng)手。在這一七人鏈條中，基本是由唐萬新決策，張業(yè)光負責全面協(xié)調，其他人各司一職。特別是在資金的調動方面，張業(yè)光的權限僅在“一人之下”。并且德隆處在危機期時，唐萬新把公司財務單獨抽出來，由張業(yè)光特別指揮。德隆所有的各金融機構的老總、以及各營業(yè)部的經(jīng)理，張業(yè)光都可以直接指揮。對于一個內部監(jiān)督約束機制健全的大型企業(yè)，這種事情是絕對不會發(fā)生的。

第二，治理體系混亂。盡管德隆一直崇尚“一個科學的治理體系是現(xiàn)代企業(yè)機制建立的基礎和保證”，但在實際運行中卻奉行一套極不嚴格的治理系統(tǒng)。

德隆的治理體系分為三個層次，唐氏兄弟位于第一層，下一層是實業(yè)和金融兩個執(zhí)委會，最后一層為德隆國際、中企東方和友聯(lián)管理。但第二層次往往處于被架空的狀態(tài)，處于最后一層的企業(yè)實體和金融機構往往可以跨越中間的管理機構，直接與唐氏兄弟進行決策。特別是資金管道，完全游離在作為防火墻的兩個戰(zhàn)略平臺之外。

德隆實質上已經(jīng)沒有有效的內部監(jiān)督約束機制，整個德隆已經(jīng)完全成為一些利益集團的傀儡。整個公司的利益，廣大股民的利益掌握在一兩個人“明智”或“愚蠢”的決策中，最后不得不依靠法律解決問題。

德隆失敗了，帶有完全的必然性失敗了。其失敗是個別獨裁制企業(yè)的失敗，還是具有中國特色企業(yè)的失敗，這個問題還需進一步分析研究。至少德隆例子是非常值得中國民營企業(yè)深思的。

結束語

激勵約束機制是現(xiàn)代化的企業(yè)制度不可或缺的部分。企業(yè)在制定激勵機制和約束機制時，一方面要考慮政策自身的合理性，另一方面更要注意激勵機制與約束機制的政策搭配。根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，制定與企業(yè)發(fā)展水平相協(xié)調的激勵約束機制，是我國企業(yè)今后發(fā)展的重點。

參考文獻：

１.湛新民、武志鴻，《員工潛能激勵》，廣東經(jīng)濟出版社，2005。

2.馬璐，《企業(yè)戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)研究》，經(jīng)濟管理出版社，2004。

(作者單位:上海師范大學)