摘 要：隨著跨國公司在中國的發(fā)展，在華跨國公司管理中的文化沖突問題日益凸顯。由于溝通方式、價值觀、管理方法和民族性格及風(fēng)俗等文化上的不同，中外人員在行為方式、管理方法、勞動人事、評價及激勵體系等方面都會不同程度地表現(xiàn)出文化上的沖突，從而給管理效率、企業(yè)經(jīng)營和員工間的信任帶來負(fù)面影響。為此，在華跨國公司應(yīng)注重文化分析和跨文化意識，加強(qiáng)文化融合和創(chuàng)新，并建立共同的價值觀和公司文化，才能在中國得到更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：跨國公司；文化沖突；管理

中圖分類號：F276．7 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X(2007)02-0108-03

改革開放二十多年來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，全球各著名跨國公司紛紛涉足中國市場，在中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。從1993年起，中國連續(xù)數(shù)年成為僅次于美國的世界第二大外商直接投資引進(jìn)國，成為吸收外商直接投資最多的發(fā)展中國家。隨著跨國公司在中國數(shù)量的增多和規(guī)模的擴(kuò)展，與當(dāng)?shù)匚幕系拿芎蜎_突日漸明顯，跨文化管理的問題也日益增多，在華跨國企業(yè)的管理也逐漸被提升到一個令人關(guān)注的地位。對跨國公司來說，充分了解這種文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)，并采取相應(yīng)的對策，是其在華經(jīng)營取得良好效果的關(guān)鍵。

一、跨國公司在華所面臨的文化沖突產(chǎn)生的原因

荷蘭比較管理學(xué)家霍夫斯坦特將文化定義為，在一個環(huán)境中的人的“共同心理程序”。他認(rèn)為，文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的人們心理程序有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉痹诙嗄甑纳?、工作、教育下形成了不同的思維。從跨國公司角度看，文化意味著指導(dǎo)一個群體日常生活的普遍共享的信念、準(zhǔn)則和價值觀。文化的多元要素和多層次的差別，使跨文化沖突在所難免。具體來說，在華跨國公司的跨文化沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾個方面：

1．溝通方式不同。溝通是人與人之間或群體之間信息傳遞的過程，人們通常最重要的溝通方式為語言，因此溝通方式的不同最主要體現(xiàn)在語言上的不同。語言在很大程度上體現(xiàn)一個社會的文化，也蘊(yùn)涵了一種文化的思維模式。因而語言的不同也意味著思維模式的不同，而漢語和西方語系差別巨大，語言的不通不僅給日常交流帶來障礙，在思維方式上也會產(chǎn)生差異。其次，來自不同文化背景的人在身體語言、表情、舉止等方面所含意義不同也會帶來理解上的障礙。企業(yè)在跨文化溝通中，采用同樣的指令，會對中方員工和外方員工產(chǎn)生不同的效果，給企業(yè)帶來管理上的麻煩。

2．價值觀不同。不同文化背景的員工具有不同的價值觀和信念，不同國家和社會的價值觀有不同的對待自然、人性、人與人、人與社會的態(tài)度，會使人們對同一事物產(chǎn)生不同的看法，使企業(yè)管理、決策、執(zhí)行方法復(fù)雜化。因此也容易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。中國文化一般采取直覺型思維，追求完美，穩(wěn)妥為先，喜歡隨大流，崇尚中庸之道，集體意識強(qiáng)，但時間觀念差。而西方文化一般偏好理性思維，追求最優(yōu)化原則，自我意識、時間觀念強(qiáng)，怕束縛，喜標(biāo)新立異。倘若語言可以在較短時間內(nèi)速成，價值觀的了解卻不能一蹴而就，而是需要時間深入接觸才能逐漸理解。

3．管理方法的不同。西方文化明確主張將工作與個人情感分清界限，除工作外，下屬與上級不需要有過多私交。西方文化重視人的權(quán)利，西方企業(yè)文化積極發(fā)動、倡導(dǎo)普通員工參與管理的分權(quán)式?jīng)Q策，能夠更廣泛地考慮員工的權(quán)益。此外，西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，注重準(zhǔn)時性、緊迫感和利益關(guān)系，講究原則。而中國文化卻認(rèn)同在工作中能獲得友情，認(rèn)為建立良好的人際關(guān)系，尤其是下屬與上級的關(guān)系能夠?yàn)閷韨€人的發(fā)展帶來好處。中國文化在權(quán)利和義務(wù)的統(tǒng)一和匹配中往往更強(qiáng)調(diào)義務(wù)，更多傾向于上層領(lǐng)導(dǎo)的集體式?jīng)Q策，員工利益也更多掌握在領(lǐng)導(dǎo)手中。中國企業(yè)重人治，缺乏緊迫感，人情在工作中占有特殊而不可替代的地位。

4．民族性格及風(fēng)俗的不同。東西方民族由于各自傳統(tǒng)文化的不同，也形成了不同的民族性格。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，深深融入民族性格之中，使各個民族表現(xiàn)出不同的個性。而這種個性的不同往往構(gòu)成跨文化溝通中最直接的沖突。此外，不同國家、民族都有自己特有的風(fēng)俗習(xí)慣．因而會有不同的消費(fèi)習(xí)慣、偏好及禁忌?？鐕驹趪忾_辟新市場時，如果對當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣沒有充分的了解，水土不服則在所難免。

二、在華跨國公司跨文化沖突的表現(xiàn)及負(fù)面影響

1．跨文化沖突的表現(xiàn)

研究表明，海外經(jīng)理失敗的比例一直較高，曼登霍爾與奧登認(rèn)為這一比例為25％～40％；科利則指出，1／3的海外經(jīng)理未能完成任務(wù)便提前回國。另有研究指出，海外經(jīng)理的失敗率與文化差異大小呈正相關(guān)關(guān)系。由此，文化差異導(dǎo)致的負(fù)面影響可見一斑。在中國，由于中西方文化差異明顯，在華跨國公司跨文化沖突方面的問題亦不容忽視，這方面的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，行為方式上，中方企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險意識和冒險精神，做決策時更為慎重，西方企業(yè)家則勇于冒險、敢于探索，尤其在應(yīng)用新技術(shù)、開拓新市場、建立新研發(fā)項(xiàng)目上更為積極。外方人員做事直率而中方人員含蓄，表達(dá)不同意見時，西方喜歡直截了當(dāng)說明情況；而中方則更傾向于選擇委婉的方式表達(dá)。外方人員的行為計劃性強(qiáng)，而中方人員的行為缺乏計劃性。

第二，管理方法上，西方企業(yè)習(xí)慣于在法律比較完善的環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營管理，會用法律條文作為行動依據(jù)。外方管理體制很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來開展工作，強(qiáng)調(diào)數(shù)字化、程序化、制度化，這往往讓中方職員感到跨國公司的管理過于程序化、沒有靈活性、不講情面、重預(yù)算超過重控制等；中國管理講究人倫，習(xí)慣以領(lǐng)導(dǎo)的意思和上級的指示為指導(dǎo)開展工作，忽略制度效應(yīng)和條例管理，缺乏完善的制度和程序，管理過程中也不太重視數(shù)字的作用，主要依賴經(jīng)驗(yàn)的判斷。

第三，勞動人事方面，首先，在企業(yè)人員的工資待遇上，跨國公司多根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力來確定，將工資調(diào)整與物價指數(shù)相結(jié)合；中方則更看重企業(yè)人員的資歷、學(xué)歷和職稱。其次，在工資政策上，會把工資增長基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。最后，在人才選拔上，中方在看重能力的同時，還注重政治素養(yǎng)、人際關(guān)系等方面，而西方管理者則更多地把能力放在第一位，量才而定。

第四，評價及激勵體系上，最集中地體現(xiàn)在外方對員工的評價，“只重結(jié)果不重過程”；而中方人員不但注重一個人的工作業(yè)績和結(jié)果，而且還關(guān)心其思想、道德等方面的表現(xiàn)以及工作的過程。此外，中方的評估體系中論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，而外方人員不認(rèn)為“年長”就有特權(quán)，完全根據(jù)個人的業(yè)績確定評價結(jié)果。在人員激勵方面，外方比較注重物質(zhì)獎勵而忽視精神獎勵，中方更注意把握兩種獎勵之間的平衡。

2．跨文化沖突的負(fù)面影響

上述這些文化沖突若長期存在，勢必對跨國公司在中國的經(jīng)營與發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。據(jù)統(tǒng)計，在我國建立的中外合資企業(yè)中，有15％的企業(yè)比預(yù)定壽命短，其中由于外方缺乏對中國文化的理解和學(xué)習(xí)而造成企業(yè)不穩(wěn)定是主要原因。這些負(fù)面影響主要有以下幾點(diǎn)表現(xiàn)：

首先，增加溝通困難，降低管理效率?？鐕镜母邔庸芾碚吲c下屬來自于不同的文化背景。如果他們彼此間不能達(dá)到有效的溝通和理解，會影響其彼此間的合作成效和關(guān)系上的穩(wěn)定和諧，從而直接導(dǎo)致信息不能在組織結(jié)構(gòu)層次上直接傳遞，致使管理者無法真實(shí)了解下情，對員工情緒思想了解不夠充分，在采取決策時，勢必會增加造成失誤的可能性。同時，員工也不愿意或不能恰當(dāng)表達(dá)自己的想法和建議，久而久之，與上司關(guān)系疏遠(yuǎn)，工作積極性不高，雙方矛盾沖突加劇。最終結(jié)果是企業(yè)收益不高，效率低下。

其次，對企業(yè)經(jīng)營有消極影響。由于文化上的差異，跨國公司難以統(tǒng)一行動和決策，企業(yè)管理中混亂和沖突時有發(fā)生，這使企業(yè)需要花大量的財力與精力來解決內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的問題，導(dǎo)致管理成本增加，精力有所分散，無法全力關(guān)注外部市場變化和積極應(yīng)對行業(yè)競爭。因此，有可能在競爭中處于被動地位，錯失市場機(jī)會。

最后，產(chǎn)生信任危機(jī)，破壞目標(biāo)統(tǒng)一性。管理者與下屬職員之間缺乏溝通會使管理者認(rèn)為下屬懶散、缺乏工作積極性和責(zé)任心。員工則認(rèn)為上司呆板、自以為是、狂妄自大。彼此的不信賴，會使誤會越積越多，沖突愈演愈烈。本來價值觀、工作方式態(tài)度就不同的管理者與員工，再加上彼此之間由于溝通障礙造成的信任危機(jī)，必然難以形成統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)和激發(fā)企業(yè)凝聚力，最終導(dǎo)致經(jīng)營管理效率低下。

三、在華跨國公司可采取的應(yīng)對策略

一個企業(yè)跨出國界經(jīng)營，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)必須融合三種文化——自己國家的文化、目標(biāo)市場國家的文化、企業(yè)的文化：基于這個原則，針對所面臨的中西跨文化管理問題，在華跨國公司可采取以下幾點(diǎn)應(yīng)對策略：

1．注重文化分析。置身于不熟悉的新文化環(huán)境中時，在華跨國公司可以對中西方文化分別進(jìn)行分析，找到文化特質(zhì)，整理發(fā)掘各種文化的優(yōu)勢與不足。識別并理解文化差異，不僅要理解中國文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為，也要理解母國文化如何影響母公司派去的管理人員的行為，強(qiáng)化自我意識。美國一位管理學(xué)家曾告誡說，跨國經(jīng)營的成敗，取決于跨國企業(yè)管理人員對文化差異的認(rèn)識和理解，取決于他們是否愿意把美國文化觀念當(dāng)作超重行李一樣留在美國。要將不同類型的文化差異區(qū)分開來，以便在管理中有針對性地采取措施來減少文化沖突和矛盾，發(fā)展文化認(rèn)同，推進(jìn)文化融合。

2．增強(qiáng)跨文化意識。對于在華跨國公司，若想解決好中西方文化差異問題，搞好跨文化管理，就需要一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。要具備這樣的素質(zhì)，應(yīng)該加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)。文化敏感性訓(xùn)練、文化適應(yīng)性訓(xùn)練，比如把不同文化背景的中西方員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、外語學(xué)習(xí)、沖突處理、實(shí)地考察，組織各種社交活動，使具有不同文化背景的中西方員工打破自己心中的文化障礙和角色束縛，減輕可能的文化沖突，培養(yǎng)文化移情能力和應(yīng)變能力。此外，思想靈活，不守成規(guī)，倡導(dǎo)理解精神，學(xué)會尊重、理解異國文化亦很重要。全球500強(qiáng)在華投資跨國公司的一些總裁就對中國的《孫子兵法》爛熟于心，并且還能運(yùn)用到商業(yè)運(yùn)作中去。

3．文化融合、創(chuàng)新。對于在華跨國公司而言，僅僅承認(rèn)中西方文化差異的存在或只達(dá)到一定程度上的認(rèn)同是不夠的，更重要的是如何去適應(yīng)另一種文化并促進(jìn)二者融合。文化融合是化解文化差異的必然途徑。文化的融合是不同文化間在承認(rèn)、尊重彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，進(jìn)而形成一種你中有我、我中有你的全新文化。這樣統(tǒng)一的文化，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，并且具有“雜交優(yōu)勢”。在華跨國公司應(yīng)該在中西方文化融合的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需要和客觀環(huán)境的要求，建立屬于企業(yè)自己的獨(dú)特文化，并以此產(chǎn)生文化協(xié)同效應(yīng)，使中西方的不同文化群體產(chǎn)生相同文化意識、相同文化歸屬感和共同的價值取向，形成彼此都能接受的新企業(yè)文化。

4．建立共同價值觀和公司文化。在華跨國公司應(yīng)該建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，超越多樣性文化的差異性，消除文化偏見，吸收各種文化中相契合的優(yōu)秀部分，在對文化共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，將其整合，建立共同的價值觀和與公司總體跨國戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化。這種文化把企業(yè)的員工與經(jīng)營戰(zhàn)略和宗旨緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)了在華子公司與母公司的聯(lián)系．增強(qiáng)了企業(yè)在不同國家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。比如，上海大眾汽車公司致力于尋找文化的共同點(diǎn)和互補(bǔ)性，增加相互溝通和縮短彼此之間的距離。他們的共同價值觀是：每一輛大眾汽車。都體現(xiàn)大眾汽車品牌的卓越標(biāo)準(zhǔn)。在這一共同價值觀指導(dǎo)下，上海大眾汽車公司在中國的經(jīng)營取得了巨大的成功。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國公司迅猛發(fā)展。在其向中國市場拓展的同時，意識到中西方文化差異的存在，重視和解決跨文化管理上的問題，并建立一套行之有效的跨文化管理機(jī)制，必將有利于跨國公司的健康發(fā)展，提高跨國公司國際化經(jīng)營管理水平，同時促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)的繁榮。

[責(zé)任編輯 張 凌]

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。