“作為公司的一名高管，我時(shí)常在想：我們這些在公司總部辦公的人，對(duì)于公司的整體到底是在增加價(jià)值，還是在減少價(jià)值?我們是否只是多余的成本?”

編者按：每一項(xiàng)根據(jù)市場(chǎng)需求、企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行的調(diào)整，都牽涉到組織結(jié)構(gòu)的重新布局，而每一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)年累積，都會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)的功能重疊、信息滯塞。你的機(jī)構(gòu)各部分之和是大于還是小于整體?

春節(jié)前夕，我接受上海大學(xué)廣告學(xué)院和中國(guó)廣告協(xié)會(huì)的邀請(qǐng)，參加一個(gè)營(yíng)銷傳播方面的論壇。由于擔(dān)心論壇出現(xiàn)“萬(wàn)般皆下品，唯有傳播高”主題指向，我把演講的題目定為“提升產(chǎn)品、分銷和傳播三力一體的品牌力”。因?yàn)槭畮啄甑臓I(yíng)銷和管理經(jīng)驗(yàn)讓我深刻體會(huì)到：產(chǎn)品、分銷和傳播的合力(Synergy)才是品牌力，三者的完美結(jié)合才是營(yíng)銷的真諦。但是，在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的管理者往往容易割裂這三者之間的有機(jī)聯(lián)系，以至出現(xiàn)各種偏頗、殘缺，進(jìn)而形成不了有效的合力。

但這里，我想與大家交流的是另一種合力。以問(wèn)題為指向，寬泛一點(diǎn)說(shuō)叫做組織合力問(wèn)題，略窄一點(diǎn)說(shuō)叫做企業(yè)合力問(wèn)題。

什么是企業(yè)合力問(wèn)題?簡(jiǎn)單說(shuō)，就是指企業(yè)整體小于各部分之和。通常我們認(rèn)為，整體應(yīng)該大于部分之和(這在心理學(xué)上有一個(gè)專門的術(shù)語(yǔ)叫做“格式塔”)，那么如果企業(yè)整體小于各部分之和，就說(shuō)明出現(xiàn)了問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題可以稱作“合力匱乏癥”。

體會(huì)之一是，最近幾年，上海家化在內(nèi)部推行一套名為OGISM(O bjectives——定性目標(biāo)，Goals——定量目標(biāo)，Issues--課題，strategie s——對(duì)策，Measurements——衡量標(biāo)準(zhǔn))的管理工具。每到年底回顧的時(shí)候我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，但凡是只需要各部門內(nèi)部參與的管理課題都解決得很好，只需要各部門內(nèi)部參與的管理指標(biāo)也都完成得很好，而大部分涉及跨部門協(xié)作的管理課題都解決得不好。這讓我們高管層意識(shí)到跨部門協(xié)作的重要性，決心從下一年開始關(guān)注跨部門協(xié)作和協(xié)調(diào)的管理課題。但是等到下一年年底，雖然有一定的進(jìn)步，總體仍然不能讓人滿意。這種合力困擾像宿命一樣揮之不去，令人頭疼。

體會(huì)之二是，作為公司的一名高管，我時(shí)常在想：我們這些在公司總部辦公的人，對(duì)于公司的整體到底是在增加價(jià)值，還是在減少價(jià)值?我們是否只是多余的成本?公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單位如果沒(méi)有我們總部的存在，會(huì)不會(huì)運(yùn)作得更好?我們常常脫口而出一些諸如“同心同德”、“齊心協(xié)力”、“人心齊，泰山移”、“上下同欲者，勝”乃至“同仇敵愾”之類的口號(hào)，它們是不是只是一種希望、一個(gè)概念?我們是否真正擁有了形成合力的戰(zhàn)略意識(shí)、管理流程和組織保障?

前一陣子看《紐約時(shí)報(bào)》得知，微軟公司在發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)方面陷入六神無(wú)主的狀態(tài)。與其他大企業(yè)一樣，微軟也面臨著架構(gòu)重迭、目標(biāo)自相矛盾、朝令夕改等問(wèn)題。被委以重任的微軟新首席執(zhí)行官史蒂夫·伯科威茨說(shuō)：“我以往效力的公司像只小艇，只須劃一劃槳就能改變方向?，F(xiàn)在，我身處一艘郵輪，經(jīng)常要大喊‘機(jī)房，聽到嗎?’有時(shí)候甚至沒(méi)法跟機(jī)房聯(lián)系?！彼会樢娧刂赋鑫④涍@艘大船患上了合力匱乏癥。

看到這里，我倒有一種莫名的欣慰。看來(lái)這是一種趨向性問(wèn)題，甚至在數(shù)字化信息溝通工具的發(fā)源地也不例外。

俄國(guó)作家克雷洛夫(1769～1844)有一則著名的寓言：一天，梭子魚、蝦和天鵝三個(gè)好朋友同行，看見路上停著一輛車，車?yán)镅b有許多好吃的東西，于是就想把車從路上拖下來(lái)。它們?nèi)齻€(gè)用足了全身的力氣，可是無(wú)論怎樣拖呀、拉呀、推呀，車還是一動(dòng)不動(dòng)地呆在老地方。為什么?原來(lái)，天鵝使勁往天上拉，蝦一步步向后倒拖，梭子魚又朝著池塘拉，三個(gè)家伙用力的方向完全不一致。也就是說(shuō)，它們各自的力量根本沒(méi)有形成合力。

我非常佩服文學(xué)和文學(xué)家敏銳的洞察能力，能在一二百年之前，就通過(guò)自然界的現(xiàn)象精確地描述并解釋了人類社會(huì)中缺乏合力的嚴(yán)重問(wèn)題，切中肯綮，從反面告誡人們形成合力的重要性。相比之下，管理學(xué)和管理學(xué)家對(duì)這一問(wèn)題的描述、解釋和解決卻姍姍來(lái)遲。直到最近，我才看到“平衡記分卡”的發(fā)明者、哈佛大學(xué)商學(xué)院的卡普蘭教授(與他多年的合作者諾頓先生)把他們最新的著作(他們的第四本書)的主題定為“組織協(xié)同”(Alignment)，重點(diǎn)解決企業(yè)的合力問(wèn)題。

兩位管理大師主張，企業(yè)要把“協(xié)同”跟預(yù)算和計(jì)劃等流程一樣納入企業(yè)的年度治理循環(huán)，要把各部門、各利益團(tuán)體、所有員工和所有管理流程都協(xié)同起來(lái)。他們提供的管理策略和方法，我們沒(méi)有親自實(shí)踐過(guò)，因而對(duì)其有效性不敢妄加評(píng)論。但是，僅就其中反復(fù)使用平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖(作者在第三本書中發(fā)明的另一概念)等理論框架，我覺(jué)得這本書提出的“通過(guò)協(xié)同形成企業(yè)合力”的觀點(diǎn)是有積極的現(xiàn)實(shí)意義的。不過(guò)，作者繼續(xù)推廣(推銷)以前提出的理論(與之相關(guān)的更多是他們的咨詢公司的咨詢業(yè)務(wù))的意圖更為明顯。

卡普蘭教授和諾頓先生的新著最近剛翻譯成中文在中國(guó)出版，相信中國(guó)的讀者還會(huì)踴躍購(gòu)買，就像購(gòu)買他們以前的著作一樣。因?yàn)樽x者總是覺(jué)得，已經(jīng)下過(guò)幾個(gè)好吃的雞蛋的名雞，新下的蛋應(yīng)該也很好吃。不過(guò)，大家不一定非要爭(zhēng)著吃這只“新蛋”，我倒是覺(jué)得把傳統(tǒng)的水桶理論改造一下，效果也一樣很好。

傳統(tǒng)的水桶理論認(rèn)為，一只木桶能裝多少水，取決于木桶短板的長(zhǎng)度。改造過(guò)的水桶理論認(rèn)為，一只木桶的盛水量不僅取決于其短板的長(zhǎng)度，更取決于板與板之間是否嚴(yán)密，如果板與板之間有縫隙或漏洞，那么這只木桶就永遠(yuǎn)盛不滿水甚至根本就盛不了水。因此，要想最大限度地發(fā)揮木桶的整體效應(yīng)，我們必須箍緊木桶，補(bǔ)嚴(yán)漏洞。

新水桶理論比上述兩位管理大師的“高論”更通俗、更形象、更生動(dòng)地表明，企業(yè)績(jī)效的提高需要各個(gè)部門、各個(gè)部分的高度整合以及持續(xù)整合，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。我們有些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，要么沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，要么認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)卻苦于缺乏整合的良策。就像有些電腦使用者，要么沒(méi)有認(rèn)識(shí)到磁盤碎片整理(defragmentation)的重要性，要么認(rèn)識(shí)到了磁盤碎片需要整理但苦于不知道如何整理。從事現(xiàn)代企業(yè)管理，一定要善于并樂(lè)于做“箍木桶”的工作，一定要懂得并記得做“碎片整理”的工作，這樣才能在企業(yè)內(nèi)形成一股強(qiáng)大的合力，使企業(yè)這只木桶能盛最大量的水，使企業(yè)這臺(tái)電腦的性能(表現(xiàn))達(dá)到最佳狀態(tài)。

在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的合力才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。不知道春節(jié)前聽過(guò)我的那場(chǎng)演講的聽眾，是否認(rèn)同并且還記得我的這個(gè)觀點(diǎn)?(作者新著有《營(yíng)銷：美國(guó)故事＋中國(guó)啟示》)

(本欄編輯：藍(lán) 地landl×x@188.com)