典型的案例是西班牙成功的企業(yè)ZARA，它以“平價的奢華”取勝，給顧客LV品牌的相同感覺，但是用的卻是大眾消費定價體系，結(jié)果成就了ZARA在全球服裝業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

主持人：在從產(chǎn)品／服務(wù)到消費者的一系列連接點上，你所有的營銷創(chuàng)新都不再能撼動消費者的選擇欲望，那么，你正面臨著這樣的選擇：建立企業(yè)與消費者新的價值創(chuàng)造與價值交付方式，進(jìn)行新的經(jīng)營假設(shè)。作為學(xué)者，作者所謂的“企業(yè)時代結(jié)束，顧客時代開始”，不是文字游戲，而是認(rèn)真梳理營銷機理，催動一種轉(zhuǎn)折。

麥肯錫對中國30個城市調(diào)查顯示：未來20年內(nèi)中國城市消費實力將增長5倍。我沒有太深究這個結(jié)論的依據(jù)和調(diào)查的方法，我更傾向于將此作為一個信號：一個全新的消費時代開始了。

記得曾經(jīng)看過普拉·哈拉德(提出“核心競爭力”理論的密歇根大學(xué)商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家)與人合作的著作，提出“消費者王朝”這個概念，為了更好地滿足顧客的差異化、層次化、不斷變化的需求，企業(yè)需要持續(xù)地探求新的價值創(chuàng)造與價值交付方式。

現(xiàn)在我們正面臨這樣的挑戰(zhàn)。

消費者的不斷變化

如何理解消費者的變化是企業(yè)必須回答的第一個問題。

消費者的第一個變化是需要的多重性。這不是指不同的消費群體，而是指同一消費群體需求的多重性。以往，我們習(xí)慣性地認(rèn)為消費者分為高檔、中檔和低檔三個消費層級，但今天的消費者并不是這樣的，可能他們既要價格“低檔”，又要品質(zhì)或感受“高檔”。典型的案例是西班牙成功的企業(yè)ZARA，它以“平價的奢華”取勝，給顧客LV品牌的相同感覺，但用的卻是大眾消費定價體系，結(jié)果成就了ZARA在全球服裝業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

今天，如果中國企業(yè)還習(xí)慣性地沉醉于傳統(tǒng)的消費者評價體系，會背離消費者與之漸行漸遠(yuǎn)。

消費者的第二個變化是需求的體驗性?！绑w驗營銷”是2006年一個熱門話題。其實2005年的“超女”就產(chǎn)生了震撼性的體驗風(fēng)波，但當(dāng)時企業(yè)的解讀與借鑒并不到位，更多認(rèn)為是營銷創(chuàng)新，而不解其深刻機理暗合了顧客需求體驗性的特征。業(yè)界第一個符合這個特性的是房地產(chǎn)公司推出的樣板間設(shè)計促銷，讓消費者在沒有購買之前就可以體驗到居住的所有細(xì)節(jié)，因此我們看到一個樓盤一天內(nèi)高達(dá)5億元的銷售業(yè)績。而最能體現(xiàn)體驗特征的是MP3，一旦擅長技術(shù)的消費者開始體驗這個數(shù)字產(chǎn)品，一場真正的音頻文件共享運動將迅速對音樂產(chǎn)業(yè)提出嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

消費者的第三個變化是需求的復(fù)雜性。對于消費者我們甚至無法用一維、二維、三維乃至多維來描述，消費者自身的最大變化是需求的清晰度和模糊性的組合。一方面，就產(chǎn)品／服務(wù)的顯性功能來說，需求是清晰的；另一方面就產(chǎn)品／服務(wù)的意圖隱性要素來說又是模糊的。他們的選擇也許會來源于專業(yè)的意見，也許來源于過往的經(jīng)驗，也許來源于個人的偏見、專長、喜好、期望和財務(wù)能力等。如果我們還是以產(chǎn)品或者服務(wù)顯性功能來作消費分析顯然是不夠的。

企業(yè)與消費者思維模式的契合

這是接下來企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題。傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設(shè)：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的。企業(yè)與消費者的關(guān)系是，建立從產(chǎn)品／服務(wù)到消費者的系列連接點，即銷售過程。在這方面，企業(yè)已經(jīng)積累了相當(dāng)多的方法，從產(chǎn)品創(chuàng)新到營銷創(chuàng)新乃至今天最有影響的供應(yīng)鏈創(chuàng)新，都在努力使企業(yè)能夠為消費者提供更加有效的交付服務(wù)。

但如果現(xiàn)實是消費者面對越來越多的選擇權(quán)力還是不滿意呢?這就是我上期文章觀點“企業(yè)時代結(jié)束”的由來。

如今，許多先知先覺的企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營假設(shè)，一些企業(yè)已經(jīng)脫穎而出。這個新假設(shè)的核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。

所以企業(yè)需要做的是轉(zhuǎn)換思維模式——以消費者思維模式進(jìn)行思考。傳統(tǒng)的企業(yè)思維模式是基于企業(yè)內(nèi)部展開的，關(guān)注的是技術(shù)、規(guī)劃、質(zhì)量、成本、效率等。我們列表說明：

企業(yè)的關(guān)注本身沒有錯誤，問題在于這種思維模式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)會依據(jù)自己的能力來作選擇；而消費者則關(guān)注的是自身與社會的關(guān)系，或者可以說是由外而內(nèi)的，也就是說消費者會依據(jù)自身在社會生活中所必須采取的行動來作選擇。這是一種巨大的差異，如果我們沒有關(guān)注到這個差異，那么企業(yè)所有的努力就無法真正對消費者產(chǎn)生影響并具有價值。

其實如果我們靜下心來好好思考一下就不難知道，為什么我們今天所做的一切努力都沒有提升消費者的購買愿望，反而讓消費者離開企業(yè)越來越遠(yuǎn)?根本原因就在于受自己思維模式的誤導(dǎo)。

企業(yè)只有一個立場：消費者立場

眾所周知，夫妻店對于自己經(jīng)營的業(yè)務(wù)往往有著十分深入的理解，反而大型企業(yè)的管理者常常忘了為什么去做企業(yè)，以及為此應(yīng)該作出什么樣的行為選擇。很多企業(yè)的營銷努力并不是基于對于消費者的理解，反而是基于對于企業(yè)自身的理解或者同行的理解；大部分的管理者所關(guān)心的并不是消費者所關(guān)心的要素，反而是管理者自己認(rèn)為非常重要的要素。

比如，去醫(yī)院大家的體驗一樣，我們能夠見醫(yī)生的時間很短，反而掛號、排隊等待、交費、取藥的時間非常長，而且不管病人有著什么樣的病癥，所面對的程序都一樣，這時我們唯一能夠做的就是祈禱等候時間不要太長。如果你是醫(yī)院管理者也許會告訴我說，病人太多無法解決，流程正是保證效率的前提。我不反對，因為流程保證效率這一點本來就是我自己的觀點。但是如果基于消費者的立場，醫(yī)院就應(yīng)該關(guān)注的不是流程而是消費者的等候時間，醫(yī)院需要努力的是怎樣讓病人以最短的距離和最快的時間見到他要見的醫(yī)生!

改變是完全可能的，一個典型案例就是新型電影院的出現(xiàn)。傳統(tǒng)的電影院曾經(jīng)門可羅雀，但是今天的全新電影院可以全天24小時放映，遇到大片還會出現(xiàn)人們買不到電影票的盛況，票房收入以億元為單位。這些新型電影院所做的，就是改變電影產(chǎn)業(yè)的邊界條件——不再是放映而是顧客的視覺享受、聽覺的享受以及生活的享受，同時基于消費者的立場，新型電影院都以顧客在家中觀賞的生活形態(tài)差異作為參照，而以非競爭對手為參照，這個價值參照體系驅(qū)使消費者從家中走到了電影院，并認(rèn)同在這里可以更加體驗到影片的價值。

那么，現(xiàn)在你也可以轉(zhuǎn)到消費者思維，來調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略框架。新的戰(zhàn)略觀應(yīng)該是：產(chǎn)業(yè)邊界是變化的，可以由消費者行為影響而改變，企業(yè)參照的對象是消費者而非競爭對手。

最后，以傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀和新的戰(zhàn)略觀之間的對比來結(jié)束本文。