齊頭并進(jìn)有錯嗎?為什么企業(yè)高管上MBA越讀越糟糕?一本書可以引發(fā)我們對企業(yè)普遍存在的訣策中庸、學(xué)習(xí)過度導(dǎo)致朝令夕改的思考。

競爭的起點(diǎn)在于決策

如果在競爭的起點(diǎn)就落后，后面就只能拼命地流汗流血、加班加點(diǎn)甚至全民動員了，尤其在面對激烈競爭的時候。

中國企業(yè)的確大規(guī)模盲從過許多熱潮，比如執(zhí)行力、六西格瑪、TQC(全面質(zhì)量管理)，以及企業(yè)兼并重組、融資上市等，然而所有這些企業(yè)管理的動作都不是起點(diǎn)動作，都是發(fā)令槍聲響了以后，所有參與者跑出10米以后的競爭動作。對這個問題最有體會的應(yīng)該是劉翔，110米跨欄世界冠軍的劉翔。劉翔近期在一些世界級別的大賽中表現(xiàn)屢屢失常，其教練孫海平對媒體解釋說：劉翔的主要問題集中在起跑，總是比對手慢O．3秒，而最終在110米的終點(diǎn)第一與第二的差距經(jīng)常少于0．3秒，也就是說，劉翔如果在起跑上與對手一致，那么最終通常會獲勝。因此，孫教練總是關(guān)注和強(qiáng)調(diào)劉翔的起跑問題。

中國企業(yè)的起跑點(diǎn)是什么呢?或者將這個問題更加精確化一些，中國企業(yè)競爭的起跑點(diǎn)表現(xiàn)在什么行動上呢?一個企業(yè)的任何管理動作、發(fā)展戰(zhàn)略、具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行、董事會主席的聘任等，都不過是決策后的執(zhí)行過程，執(zhí)行過程實際上就是劉翔已經(jīng)開始跨欄了，具體的就是跨欄的動作、節(jié)奏、上欄的步伐等；而起跑行為就是企業(yè)的決策行為，企業(yè)隨后的發(fā)展和管理操作，不過就是對決策的一個執(zhí)行，因此，決策才是企業(yè)一切競爭的起跑點(diǎn)。

沒有排序的選擇算決策嗎

案例一：營銷方案的權(quán)衡和決策

某市場部對新一年的規(guī)劃有兩個方案：一個是進(jìn)攻性的方案，包括系列的新品推出、過時產(chǎn)品的系統(tǒng)性降價和搶占競爭對手市場份額較高的區(qū)域等；另一個方案是繼續(xù)保持現(xiàn)有市場份額，保住現(xiàn)有客戶，降低流失率，提高對現(xiàn)有客戶的服務(wù)水平，贏得滿意度，并逐步提高現(xiàn)有客戶對企業(yè)貢獻(xiàn)的利潤。由于企業(yè)資源有限，只能在這兩個方案中選一個。那么，如果你是企業(yè)董事會主管新一年市場策略的最高領(lǐng)導(dǎo)，你將如何決策?

案例二：如何向服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型

某企業(yè)面對市場上設(shè)備硬件產(chǎn)品競爭日益激烈、價格日趨下滑、中低端產(chǎn)品的市場份額逐步擴(kuò)大的趨勢，思考對策并收集了目前市場上流行的信息后發(fā)現(xiàn)，市值仍然逐步提高的那些工業(yè)品企業(yè)已經(jīng)開始對服務(wù)收費(fèi)了，甚至也將他們技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品的價格降到了中等水平，然而從售后服務(wù)中獲得了更高的利潤，從而彌補(bǔ)了設(shè)備的低價導(dǎo)致的利潤流失。因此，該企業(yè)董事會做了一個至關(guān)重要的決策：在2007年，向服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型。如果你作為這個企業(yè)的cE0，為了實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，仍然有重要的決策需要盡快作出，諸如：先補(bǔ)充懂服務(wù)營銷的人員，還是先對客戶實行服務(wù)收費(fèi)策略?或者立刻降低設(shè)備價格?降低產(chǎn)品的技術(shù)含量?大規(guī)模增加售后服務(wù)人員?所有的選擇都可能非常重要，而且比較緊急，那么當(dāng)你的時間有限時，你決定諸多事情的先后次序是什么?這又是一個決策。

對于案例一，許多企業(yè)的高管給出的回答是：我們都重視，既要推動進(jìn)攻性的方案，也要維系現(xiàn)有的大客戶；既要提高市場占有率，又要降低客戶流失率。

對于案例二，許多企業(yè)的表現(xiàn)是齊頭并進(jìn)，同時下手，因此企業(yè)中層出現(xiàn)明顯的混亂，嚴(yán)重影響企業(yè)的市場表現(xiàn)，既沒有拿到應(yīng)該得到的服務(wù)利潤，又失去了現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售利潤。

這其實根本就不是決策，因為決策是對平等的事物必須作出選擇，根據(jù)資源的有限性進(jìn)行選擇，沒有排序的選擇就不是決策。只有做出排序后，才有可能對資源進(jìn)行合理的匹配，并有可能根據(jù)可能發(fā)生的意外制訂預(yù)案，沒有排序的結(jié)果往往是什么都得不到。

2000年面對手機(jī)發(fā)展的轉(zhuǎn)型，諾基亞中國區(qū)總裁首先的指令和動作是針對人力資源部門，他要求該部門在一年內(nèi)將現(xiàn)有的負(fù)責(zé)市場的區(qū)域經(jīng)理中的50％，換為有快消品背景的人，而非清一色無線通訊背景的人。這個動作決定了諾基亞在手機(jī)向快消品形態(tài)發(fā)展的隨后的5年中不斷領(lǐng)先，超越摩托羅拉。這就是面對市場轉(zhuǎn)型的趨勢，高層必須作出的次序方面的決策。

朝令夕改，沒有慎重決策的代價

決策失誤是中國企業(yè)競爭乏力、市場表現(xiàn)疲軟、壽命短暫、戰(zhàn)術(shù)不斷變換的大量試錯行為的核心本質(zhì)。有個企業(yè)的高管被派到清華經(jīng)管學(xué)院進(jìn)修MBA課程，由于是在職學(xué)習(xí)，每個月4天課程集中學(xué)習(xí)，其他時間還要回到企業(yè)繼續(xù)其管理任務(wù)，于是，在這個高管進(jìn)修的兩年內(nèi)，該企業(yè)每個月都會有一次戰(zhàn)略調(diào)整，因為這個高管每個月學(xué)到新的術(shù)語、詞匯或管理見解，回到企業(yè)后就進(jìn)行推廣和實施：3月實行了定崗定職位說明，5月推翻了3月的所有結(jié)果，因為要推行企業(yè)員工競爭力模型；4月實行了IS09000標(biāo)準(zhǔn)，8月還沒有完全通過驗收就推翻，因為他又學(xué)到六西格瑪，又開始推行黑帶教練……

因為這個企業(yè)的變化過度，其人員從500多人減少到200多人，年銷售額從1．4億元下滑到2000多萬元，高級人才大規(guī)模流失，企業(yè)的員工嘲笑道：“我現(xiàn)在的辦公桌是臨時的，因為下個月可能還要變化，老板說變化是計劃的一個組成部分，我們隨需而變?！?/p>

這個企業(yè)的致命失誤就是企業(yè)高層沒有對未來的戰(zhàn)略進(jìn)行縝密思考，并作出重要決策，因此，才會學(xué)到一個新的管理見解就采用一個，完全忽視任何一個西方的管理觀點(diǎn)都有其產(chǎn)生的背景和前提。沒有慎重決策才會不斷變化，才會在起跑以后還不斷更改前進(jìn)的方向，邊跑邊試圖找到新的姿勢和新的步伐，一切都是隨機(jī)的，靈活的，無常的，暫時的，短命的。一切的焦點(diǎn)都在起跑點(diǎn)，沒有決策能力，企業(yè)的許多管理行為就沒有根基，沒有延續(xù)性，沒有持久性，所有管理行為都非常容易改變。透過一個企業(yè)管理行為的不斷的令人眼花繚亂的變化，我們就可以知道該企業(yè)嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展決策能力。

決策失誤的高隱蔽性

決策能力決定了企業(yè)在起跑線上的表現(xiàn)，錯誤的決策往往并不會在決策的短期內(nèi)被發(fā)現(xiàn)，尤其是戰(zhàn)略決策的失誤總是在一段漫長的時間之后才見到后果，而后果往往不是表現(xiàn)為決策失誤，通常表現(xiàn)為或市場份額大幅度下降，或有才能的員工大規(guī)模流失，或大客戶紛紛終止合作，或企業(yè)運(yùn)營資金短缺無法維持運(yùn)營，或產(chǎn)品技術(shù)落后，技術(shù)人員疲于奔命也無法完成對手輕松完成的技術(shù)革新……

在這些失誤的背后，你是否聽到了響亮的拍腦袋的聲音?估計聽不到，但肯定聽到了拍腦袋的人為了掩飾拍腦袋的聲音而不斷對媒體表達(dá)的宣言、口號、豪言壯語和擲地有聲的決心，并看到同時表現(xiàn)出來的一往無前的勇氣。然而，通過這些不理想結(jié)果，我們還是可以透視到其源頭是什么樣的決策，就像一個人病癥雖然表現(xiàn)在體弱發(fā)燒，上吐下瀉，頭暈耳鳴，四肢乏力，這些不過是體質(zhì)虛弱的各種最終表現(xiàn)，而本質(zhì)上，卻有可能是長期暴飲暴食、睡無定時、食無定量、量無節(jié)制的結(jié)果。這些都是感性行為特征的結(jié)果，與理性決策后的規(guī)范行為無關(guān)。

決策失誤有相當(dāng)高的隱蔽性，許多企業(yè)的決策失誤都沒有被發(fā)現(xiàn)，或者被有意忽略了，這是決策失誤問題對中國企業(yè)最大的危害。

以上這一切的思考，皆源于一本書《蘭德決策》，天地出版社1998年出版，并于2001年重印。這本書圍繞以蘭德咨詢機(jī)構(gòu)的所有高級顧問技術(shù)為核心的思考模式、決策流程、決策技術(shù)、決策元素等展開，包括蘭德預(yù)測、蘭德問題分析模型、蘭德管理決策、蘭德決斷力等企業(yè)高管必備的戰(zhàn)略競爭實力。美國國防部的許多長期戰(zhàn)略決策都以蘭德建議為基本思考藍(lán)本。蘭德成功預(yù)測了美軍在朝鮮戰(zhàn)場的失敗，成功預(yù)測了蘇聯(lián)成功登月的時間，成功預(yù)測了21世紀(jì)前20年核武器的不可阻止的擴(kuò)散，并引發(fā)美國國防部提前20年開始的防御計劃……除了這些轟動的、經(jīng)典的國際性卓越成績，蘭德還為許多美國大型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了思考模式、決策模型，以及問題分析思路和解決環(huán)節(jié)等系統(tǒng)理性工具。

因此，有這樣的傳言一點(diǎn)都不奇怪：蘭德智囊團(tuán)辦不到，上帝也辦不到!

(編輯：短 發(fā)shorthair99@sina.com)