摘要:一個(gè)經(jīng)典的心理學(xué)案例引出了企業(yè)目標(biāo)管理存在的問題#65377;德魯克提出的目標(biāo)管理理論在全世界范圍內(nèi)受到眾多企業(yè)的推崇，盡管如此，管理者和被管理者在目標(biāo)系統(tǒng)運(yùn)行過程中依舊存在著無法避免的目的顫抖現(xiàn)象#65377;借鑒博弈論中顫抖手均衡理念，將目標(biāo)管理中的目標(biāo)重新定義為顫抖目標(biāo)，從一定程度上消除了目標(biāo)管理系統(tǒng)存在的博弈困境，使得整個(gè)系統(tǒng)的容錯(cuò)性大大增強(qiáng)，柔性化的藝術(shù)管理在管理實(shí)踐中得以充分體現(xiàn)#65377;

關(guān)鍵詞:目的顫抖;目標(biāo)管理;顫抖目標(biāo)

中圖分類號:F224.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)05-0114-03

一、問題的提出——一個(gè)典型案例的啟示

世界著名走鋼索人卡爾#8226;華倫達(dá)幾乎每一次表演都非常成功，但是1978年他在波多黎各首府圣胡安市鬧區(qū)表演時(shí)，從75英尺高的鋼索上掉下來摔死了，令人不可思議#65377;后來，也是走鋼索名人的華倫達(dá)太太說出了原因#65377;因?yàn)?，那次有個(gè)重要人物到場，是一場十分重要的表演，他在賽前不斷地說:“一定不能失敗，我一定要成功#65377;”然而就在他“一定要成功”的念叨當(dāng)中，他卻沒有獲得成功#65377;這個(gè)事件不僅僅成為轟動一時(shí)的娛樂圈事件，也成為心理學(xué)家手中著名的實(shí)例#65377;心理學(xué)家阿隆在此之前提出的“目的顫抖”理論很好地解釋了“華倫達(dá)心態(tài)”產(chǎn)生的原因#65377;在對目的顫抖的分析當(dāng)中，阿隆用了一個(gè)非常簡單的例子，在給小小的繡花針引線的時(shí)候，越是全神貫注地努力，手抖動的越厲害，線就越是不容易引入，阿隆把這種現(xiàn)象的出現(xiàn)簡單概括為“目的性越強(qiáng)，越不容易成功”#65377;

每個(gè)人都應(yīng)該有自己的目的和目標(biāo)，這是讓我們前進(jìn)和奮斗的原動力，但是，如果太看重結(jié)果，并且和自己心目中已經(jīng)準(zhǔn)備好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和衡量，一旦略有偏差就會讓自己在心理上感覺到不滿足，甚至悄然自責(zé)，于是，目標(biāo)成為了束縛手腳的沉重負(fù)擔(dān)#65377;

正是由于個(gè)人存在這樣的心理特征，這就為我們做好組織管理工作提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)#65377;因?yàn)樽鳛榻M織成員的個(gè)人目標(biāo)總是多多少少與組織的目標(biāo)存在一定的偏差，管理者的一項(xiàng)很重要的任務(wù)就是確立科學(xué)有效的組織目標(biāo)，采取一系列必要的手段使組織成員的個(gè)人目標(biāo)盡可能的依存于組織目標(biāo)進(jìn)而和組織目標(biāo)保持高度一致#65377;但是，由于個(gè)人在實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)的過程中，受到組織內(nèi)部各種規(guī)章制度的正負(fù)強(qiáng)化作用，會使得個(gè)人行為出現(xiàn)目的顫抖的現(xiàn)象#65377;為此，我們有必要認(rèn)真探討目的顫動作用下的組織有效管理方式#65377;

二、目標(biāo)管理與目的顫抖

目的顫抖理念的提出對組織管理#65380;特別是組織目標(biāo)管理模式提出了挑戰(zhàn)#65377;目標(biāo)管理由管理學(xué)家德魯克于1958年提出，在極短的時(shí)間內(nèi)被世界許多企業(yè)所接受，成為眾多企業(yè)經(jīng)營者倍加推崇的管理工具#65377;絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，目標(biāo)管理會使員工們更加努力工作，進(jìn)而提高公司的生產(chǎn)效率和利潤#65377;

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作#65377;所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視#65377;因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核#65380;評價(jià)和獎懲#65377;如果沒有方向一致的分目標(biāo)指示每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細(xì)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大#65377;企業(yè)每個(gè)管理人員和工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時(shí)也是員工對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)#65377;只有完成每一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望，而分目標(biāo)又是各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬人員進(jìn)行考核的主要依據(jù)#65377;德魯克還認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好#65377;

但是任何一種管理模式在一定程度上都是激勵和約束相容的過程#65377;因?yàn)?，管理在一定程度上就是組織內(nèi)部管理者和被管理者之間的一種博弈#65377;管理者要面對復(fù)雜的管理實(shí)踐與復(fù)雜的“社會人”，通過各種管理方法#65380;手段的綜合應(yīng)用去調(diào)動人的能動性和創(chuàng)造性，從而運(yùn)用有限資源實(shí)現(xiàn)組織管理目標(biāo)#65377;這就是管理激勵與約束的本質(zhì)和核心所在#65377;因此，我們認(rèn)為從管理學(xué)角度來講，激勵是組織中使組織成員產(chǎn)生并增強(qiáng)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作動力的管理活動總稱;約束是組織為防止和減少組織成員偏離組織目標(biāo)#65380;損害組織利益的行為和迫使管理成員努力工作的管理活動總稱#65377;激勵與約束是兩種具有有機(jī)聯(lián)系的管理活動，它通常以一種完整#65380;統(tǒng)一的形式存在于管理實(shí)踐當(dāng)中#65377;其作用是在滿足個(gè)體需求#65380;發(fā)揮個(gè)體潛能#65380;規(guī)范個(gè)人行為#65380;提高個(gè)體素質(zhì)的基礎(chǔ)上，維護(hù)組織內(nèi)部的良好秩序#65380;協(xié)調(diào)相互關(guān)系#65380;提高組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而推動和促進(jìn)社會進(jìn)步#65377;

作為管理的一種重要模式，目標(biāo)管理也體現(xiàn)了管理的激勵約束共存的特點(diǎn)#65377;一方面，目標(biāo)管理是一種管理上的激勵技術(shù)#65377;它以一定目標(biāo)的設(shè)置誘發(fā)員工的工作動機(jī)，導(dǎo)致一定的行為，產(chǎn)生相應(yīng)的激勵作用，保證行為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)#65377;因?yàn)?，目?biāo)是人的一種期望，沒有目標(biāo)，人就不會有努力奮發(fā)的動力#65377;管理者的重要任務(wù)之一就是努力達(dá)成被管理者目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致#65377;從這種意義上講，目標(biāo)既是管理者要實(shí)現(xiàn)的目的，又是管理者激勵被管理者的一種重要手段#65377;美國心理學(xué)家非洛姆曾經(jīng)提出著名的期望理論，它通過考察人們的努力行為與其所獲得獎酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵過程的一種理論#65377;期望理論認(rèn)為，一種激勵因素(包括目標(biāo))的激勵作用大小受它的期望概率和效價(jià)兩方面因素制約，用公式表示就是:激發(fā)力量=效價(jià)×期望概率#65377;效價(jià)指某種激勵因素實(shí)現(xiàn)對本人價(jià)值大小的主觀評價(jià)#65377;期望概率指個(gè)人對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性大小的判斷#65377;從期望理論我們可以發(fā)現(xiàn)，處理好成績和激勵的關(guān)系對于順利實(shí)現(xiàn)期望激勵的效果很重要#65377;人總是希望達(dá)到一定目標(biāo)，取得一定成績后，能得到期望的報(bào)酬和獎勵，能得到社會的承認(rèn)和同事的贊許#65377;因此，管理者要設(shè)法提高職工的績效與激勵之間的關(guān)聯(lián)性#65377;如果只要求人們做貢獻(xiàn)，而沒有相應(yīng)的行之有效的物質(zhì)和精神激勵來強(qiáng)化人們繼續(xù)作出貢獻(xiàn)，久而久之，人們的貢獻(xiàn)精神就會消退#65377;

同時(shí)，目標(biāo)管理也是一種約束機(jī)制#65377;因?yàn)?，?qū)使人們積極工作的力量來源于三個(gè)方面:自身對目標(biāo)追求產(chǎn)生的動力#65380;外部激勵產(chǎn)生的動力和約束產(chǎn)生的壓力#65377;按照組織目標(biāo)對被管理者施行約束(如設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)#65380;競爭環(huán)境等)的直接作用是對人形成一種外部壓力，可促進(jìn)人們產(chǎn)生某種顧慮和緊張，從而形成一種避懲和控制力量#65377;因此，壓力會使人產(chǎn)生一種約束作用，適度的壓力往往會轉(zhuǎn)化為人們努力工作的動力#65377;

人的心理承受力隨條件而變，因人而異，是一個(gè)變量，心理容量Q可以寫成a#65380;b#65380;c三個(gè)因素的函數(shù)形式#65377;其中:a表示人的思想意識和世界觀水準(zhǔn)，b代表知識水平，c代表心理健康水平#65377;當(dāng)壓力在一定范圍內(nèi)時(shí)，f是a，b，c的增函數(shù);當(dāng)壓力超出一定范圍內(nèi)時(shí)，f就變?yōu)閍，b，c的減函數(shù)#65377;原因很簡單，在低壓力的情況下，工作沒有挑戰(zhàn)性，不能發(fā)揮人們的最佳水平;當(dāng)壓力過高時(shí)，又會引起人們的過分焦慮和不安，工作績效降低#65377;因此，在實(shí)施約束時(shí)，只有壓力適當(dāng)時(shí)才會產(chǎn)生最好的工作績效#65377;

當(dāng)來源于外部的壓力大于個(gè)人的心理承受能力(心理容量)時(shí)，目的顫抖的現(xiàn)象就會發(fā)生#65377;在組織內(nèi)部，目的顫抖表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是針對管理者而言的，按照目標(biāo)管理的模式，管理者將組織使命轉(zhuǎn)化為組織努力追求的總目標(biāo)，然后將目標(biāo)層分解，大目標(biāo)分成小目標(biāo)，小目標(biāo)分成子目標(biāo)#65377;最終使目標(biāo)到人，指標(biāo)到人，大家各負(fù)起責(zé)#65377;管理者的正式目的原本是為了改進(jìn)系統(tǒng)，幫助員工完成各自的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)#65377;但在現(xiàn)實(shí)中更多表現(xiàn)為評定#65380;判斷進(jìn)而淪落為對受評者個(gè)人的掌控#65377;不是將注意力集中在改進(jìn)系統(tǒng)，找出問題出現(xiàn)的原因以及改進(jìn)的辦法，而是借著改進(jìn)員工的幌子來找出“替罪羊”#65377;從而忽略了依組織目標(biāo)構(gòu)建的目標(biāo)系統(tǒng)也會有偏差，絕大多數(shù)問題是由系統(tǒng)本身引起的事實(shí)，從而失去不斷改進(jìn)系統(tǒng)和過程的機(jī)會#65377;這樣管理中的目標(biāo)就脫離了企業(yè)原有的目的和企業(yè)目的原有的特點(diǎn)#65377;管理者的目的顫抖問題出現(xiàn)了#65377;二是表現(xiàn)在被管理者身上#65377;被管理者是各項(xiàng)子目標(biāo)和具體目標(biāo)的承擔(dān)者，必須盡最大努力完成自己承擔(dān)的任務(wù)指標(biāo)#65377;一方面，被管理者目標(biāo)依存于組織目標(biāo)，但是被管理者對總目標(biāo)無法做到了然于胸，于是在展開具體工作的時(shí)候，就會將更多精力投入到自我指標(biāo)以及與此緊密聯(lián)系的考核指標(biāo)中去，組織中源自于基層員工的靈活性和創(chuàng)造性就會受到壓制，最終導(dǎo)致管理者設(shè)想的能動性很強(qiáng)的管理理念和目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致目的顫抖出現(xiàn)#65377;另一方面，由于管理者將目標(biāo)管理的權(quán)限更多集中在自己手中，本來應(yīng)該幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)，卻在現(xiàn)實(shí)中淪為對受評者個(gè)人的掌控#65377;在這種外部約束力的作用下，員工心理承受力發(fā)生轉(zhuǎn)化，由本來的積極主動轉(zhuǎn)而表現(xiàn)為更多的顧慮和緊張，進(jìn)而在工作中出現(xiàn)對完成既定目標(biāo)的疑慮#65377;這個(gè)時(shí)候目的顫抖現(xiàn)象也將發(fā)生#65377;管理中目的顫抖現(xiàn)象的出現(xiàn)使得我們必須認(rèn)真審視目標(biāo)管理的局限性，進(jìn)一步提出改進(jìn)的措施#65377;

三、改進(jìn)目標(biāo)管理——顫抖目標(biāo)的提出

在進(jìn)一步探討組織目標(biāo)管理中的目的顫抖問題之前，我們將首先扼要介紹經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)非常重要的概念——顫抖手均衡#65377;顫抖手均衡是由經(jīng)濟(jì)學(xué)家澤爾騰使用戰(zhàn)略式博弈引入的新的博弈均衡概念#65377;顫抖手均衡的基本思想是，在任何一個(gè)博弈中，每一個(gè)參與人都有一定的可能性犯錯(cuò)誤;一個(gè)戰(zhàn)略組合，只有在它允許所有參與人都有可能犯錯(cuò)誤的情況下仍然是每一個(gè)參與人的最優(yōu)戰(zhàn)略的組合時(shí)，才是一個(gè)均衡#65377;澤爾騰將非均衡事件的發(fā)生解釋為“顫抖”:當(dāng)一個(gè)參與人突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)不該發(fā)生的事件發(fā)生時(shí)(博弈偏離均衡路徑)，他把這個(gè)不該發(fā)生的事件的發(fā)生歸結(jié)為某一個(gè)其他參與人的非蓄意錯(cuò)誤#65377;通過引入“顫抖”，博弈樹上的每個(gè)決策結(jié)出現(xiàn)的概率都為正，從而每一個(gè)決策結(jié)上的最優(yōu)反應(yīng)都有定義，原博弈的均衡就可以理解為被顫抖攪動后的博弈均衡的極限#65377;

澤爾騰的顫抖手均衡給我們尋找破解目標(biāo)管理中的目的顫抖提供了很好的思路#65377;把目標(biāo)管理看做一場博弈，其中的參與者可以分為管理者和被管理者兩類#65377;在這場博弈當(dāng)中，由于目的顫抖的存在，博弈雙方在完成目標(biāo)的過程中都會發(fā)生錯(cuò)誤#65377;因?yàn)?，需要完成的目?biāo)是相對靜態(tài)的，而完成組織目標(biāo)以及由此分解出來的分目標(biāo)和子目標(biāo)卻是一個(gè)動態(tài)的過程#65377;在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程當(dāng)中，博弈雙方按照既定要求，時(shí)刻比較考核指標(biāo)不斷約束自己行為，不容許在行動過程中有一點(diǎn)點(diǎn)的差錯(cuò)，以求順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和自我目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)這場博弈的均衡#65377;但現(xiàn)實(shí)是，這樣的目標(biāo)系統(tǒng)好比是一個(gè)預(yù)設(shè)的理想狀態(tài)，要求在信息完全且靜態(tài)的狀況下才能實(shí)現(xiàn)#65377;現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，博弈雙方幾乎是在非完全信息且動態(tài)的過程當(dāng)中來完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的#65377;對于管理者而言，他和被管理者一樣追求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)積極協(xié)調(diào)各方利益，不斷優(yōu)化整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)#65377;在幫助被管理者實(shí)現(xiàn)各個(gè)分目標(biāo)的過程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)自我目標(biāo)和組織目標(biāo)#65377;管理者要清楚了解被管理者的行為動機(jī)是一件非常困難的事情，但是為了高效快速完成既定目標(biāo)，管理者往往就會從協(xié)調(diào)和服務(wù)的軌跡中“脫軌”而出，轉(zhuǎn)而專注于比較簡單易控制的績效考核，這種非蓄意的錯(cuò)誤行動導(dǎo)致被管理者從積極主動完成目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)向單一追求考核指標(biāo)#65377;這樣整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)或者偏離既定軌道，或者根本無法趨向既定目標(biāo)#65377;原有的博弈均衡無法實(shí)現(xiàn)#65377;這種現(xiàn)象的發(fā)生源于博弈的參與雙方都會或多或少地受到目的顫抖的影響，從而導(dǎo)致雙方犯錯(cuò)誤的可能性#65377;

為了應(yīng)對博弈過程中的目的顫抖現(xiàn)象，我們主張引入顫抖目標(biāo)#65377;在目標(biāo)管理中，每一個(gè)參與人為完成組織既定的目標(biāo)都有一定的可能性犯錯(cuò)誤#65377;所以，組織目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)目標(biāo)組合，只有在它允許所有參與人都有可能犯錯(cuò)誤的情況下仍然是每一個(gè)參與人的最優(yōu)目標(biāo)組合時(shí)，才是一個(gè)動態(tài)的可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)#65377;符合上述要求的目標(biāo)集合稱之為顫抖目標(biāo)#65377;

依據(jù)顫抖目標(biāo)的思想將原來目標(biāo)管理中的目標(biāo)管理系統(tǒng)設(shè)置為一個(gè)可以動態(tài)調(diào)整的裝置#65377;這時(shí)候組織目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)目標(biāo)束，也就是一系列目標(biāo)的集合體，在整個(gè)目標(biāo)束中，各個(gè)目標(biāo)之間依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化可以相互替代而不會改變組織原有的戰(zhàn)略追求#65377;然后對組織目標(biāo)進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級活動提出相應(yīng)的評價(jià)和改進(jìn)建議，讓各個(gè)目標(biāo)的承擔(dān)者有機(jī)會重新審視自我目標(biāo)#65380;修正自我目標(biāo)，或者提出改進(jìn)這個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)的建議#65377;這樣整個(gè)目標(biāo)的完成過程就形成波動式向前的態(tài)勢#65377;在新的目標(biāo)系統(tǒng)中，顫抖目標(biāo)表現(xiàn)出兩個(gè)特點(diǎn):一是組織目標(biāo)不再是單一的，而是依條件可以相互轉(zhuǎn)化的目標(biāo)束?鴉二是各個(gè)目標(biāo)相對于整體目標(biāo)而言是可以調(diào)整的，這種調(diào)整有鼓勵創(chuàng)新的特殊考核體制作保證#65377;

顫抖目標(biāo)充分重視目標(biāo)管理中目的顫抖現(xiàn)象的存在，允許組織中全體成員不失時(shí)機(jī)地犯錯(cuò)誤，讓他們在犯錯(cuò)誤的過程當(dāng)中充分發(fā)揮努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動性和創(chuàng)造性#65377;它使得目標(biāo)管理在遵循管理科學(xué)性的基礎(chǔ)上更加體現(xiàn)出很強(qiáng)的靈活性和藝術(shù)性#65377;

四、結(jié)論

目的顫抖現(xiàn)象是目標(biāo)管理過程當(dāng)中客觀存在的現(xiàn)象，管理者在制定組織目標(biāo)的時(shí)候既要考慮遵循管理的科學(xué)原則，也要充分體現(xiàn)管理的藝術(shù)性#65377;顫抖目標(biāo)的提出使目標(biāo)管理系統(tǒng)具備更強(qiáng)的容錯(cuò)功能，更好地體現(xiàn)了管理的柔性化，使得組織員工有機(jī)會犯錯(cuò)誤，有機(jī)會不斷改進(jìn)自我，從而使得組織管理活動變得更富創(chuàng)造性#65377;

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[責(zé)任編輯張宇霞]