[摘要]企業(yè)集團(tuán)的有效運(yùn)行并不完全取決于有形資產(chǎn)的簡(jiǎn)單疊加，而在很大程度上取決于集團(tuán)文化的整合，文化聯(lián)結(jié)作用將越來(lái)越受到重視。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)文化；文化整合

[中圖分類號(hào)]F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1002-7408(2007)03-0097-03

一、企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制和文化紐帶

企業(yè)集團(tuán)是指以實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)連接為主要紐帶，并附以產(chǎn)品、技術(shù)、財(cái)務(wù)、文化等多種紐帶，把多個(gè)企事業(yè)單位連接在一起、形成具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母公司為主體的多個(gè)法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)作為一種介于市場(chǎng)與企業(yè)間的特殊的組織形式，在國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)中扮演著重要角度，在一國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著中流砥柱的作用。企業(yè)集團(tuán)和企業(yè)有一定的相似性，但是，又不完全等同于企業(yè)。集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)之間的關(guān)系又類似于市場(chǎng)中的企業(yè)之間的關(guān)系，內(nèi)部存在一定的市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制。日本學(xué)者Yimayi Kin(1992)稱之為第三種資源配置“場(chǎng)”，Hennar(1995)稱之為隆起的中部，Picard Las-son(1993)建議用市場(chǎng)、組織間協(xié)調(diào)和科層組織的三級(jí)制度分析框架來(lái)取代市場(chǎng)與企業(yè)的兩極制度的分析框架。通過(guò)看不見(jiàn)的手(市場(chǎng))和看得見(jiàn)的手(企業(yè))，形象地把通過(guò)中間組織進(jìn)行的組織之間的協(xié)調(diào)稱為“握手”，可稱這種組織形式——企業(yè)集團(tuán)為“有組織的市場(chǎng)”和“有市場(chǎng)的組織”。運(yùn)行機(jī)制如圖I所示：

從圖1中可以看出，企業(yè)集團(tuán)是資本紐帶、人事紐帶、技術(shù)紐帶、文化紐帶等多種聯(lián)結(jié)的企業(yè)聯(lián)合體。一方面，資本紐帶是所有聯(lián)結(jié)紐帶中最重要的一種，沒(méi)有資本聯(lián)結(jié)，企業(yè)集團(tuán)就無(wú)從談起。另一方面，文化聯(lián)結(jié)則是企業(yè)集團(tuán)的靈魂，如果缺乏有效的文化聯(lián)結(jié)，則整個(gè)集團(tuán)就是散沙一盤。

企業(yè)集團(tuán)文化有兩種：一是集團(tuán)內(nèi)部每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化(子系統(tǒng)文化)，二是集團(tuán)企業(yè)共有的文化，其中，前者是從屬于后者的亞文化。而且，由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)以及松散型企業(yè)這樣的層次，核心企業(yè)與其他各層次企業(yè)間發(fā)生著或緊或疏的業(yè)務(wù)往來(lái)和聯(lián)系，集團(tuán)成員的亞文化與集團(tuán)主體文化之間的關(guān)系也不像企業(yè)內(nèi)各部門文化與企業(yè)文化那樣密切。因此，企業(yè)集團(tuán)要保持高效率的運(yùn)作，僅靠核心企業(yè)與各層次企業(yè)間的、各層次企業(yè)內(nèi)部的有章可循的企業(yè)制度是不夠的。同時(shí)，由于成員企業(yè)的相對(duì)獨(dú)立，企業(yè)集團(tuán)還存在著聯(lián)結(jié)不緊密、成員企業(yè)搖擺不定以及在眾多的成員企業(yè)中存在著離心傾向，這樣，對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化紐帶發(fā)揮著比之一般企業(yè)更為重要的作用，文化聯(lián)結(jié)作用將越來(lái)越受到重視。

二、企業(yè)集團(tuán)的文化特征及整合的必要性

企業(yè)集團(tuán)的文化特征主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1、文化多樣性。由于企業(yè)文化是一種意識(shí)形態(tài)的東西，因而具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性、變遷的遲緩性，從而決定了企業(yè)文化不可能像設(shè)備更新、資產(chǎn)重組那樣容易變動(dòng)和融合。而企業(yè)集團(tuán)具有多法人、多功能、多樣化經(jīng)營(yíng)、多種聯(lián)結(jié)紐帶的特點(diǎn)，集團(tuán)內(nèi)每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，再加上所有制、所屬行業(yè)、區(qū)域和發(fā)展階段的不同，不同企業(yè)在企業(yè)文化上的差異就更大，這就是企業(yè)集團(tuán)的文化多樣性。

2、文化沖突性。企業(yè)文化沖突是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)發(fā)生沖突的集中體現(xiàn)，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的文化沖突表現(xiàn)在對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)角度、思維方式和判斷的認(rèn)識(shí)差異上，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，價(jià)值觀的差異與沖突。價(jià)值觀是人們對(duì)待事物的態(tài)度和對(duì)是非的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心，例如集團(tuán)內(nèi)不同企業(yè)對(duì)于企業(yè)的行為準(zhǔn)則、道德標(biāo)準(zhǔn)、思維方式的差異，對(duì)工作和成就的態(tài)度及生活觀念沖突等。第二，經(jīng)營(yíng)理念的差異與沖突，例如由于所有制不同，管理制度的不同而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同層次間的企業(yè)在決策方式以及企業(yè)發(fā)展方向上的沖突。第三，管理風(fēng)格的差異與沖突。不同企業(yè)都有自己獨(dú)特的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格是在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐中逐漸形成，具有穩(wěn)固性，很難輕易改變，也容易引起沖突。第四，行政人事方面的沖突。主要表現(xiàn)在不同的用人制度、人才選拔制度以及晉升、獎(jiǎng)勵(lì)的不同標(biāo)準(zhǔn)等方面的沖突。

3、文化凝聚力不強(qiáng)。由于相對(duì)大的群體規(guī)模和物理上的分散使得企業(yè)集團(tuán)在文化凝聚力方面存在先天性的不足，這是企業(yè)集團(tuán)在跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中普遍遇到的一個(gè)棘手問(wèn)題。如果文化沖突不能得到解決，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作態(tài)度就會(huì)受到影響，必然會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)并不是企業(yè)或產(chǎn)權(quán)的簡(jiǎn)單聯(lián)合，集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)在文化上總存在一些差異與沖突，它是包括企業(yè)文化在內(nèi)的資源整合以及以資源整合為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展的障礙。文化整合不力或不當(dāng)往往會(huì)使企業(yè)集團(tuán)預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，阻礙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升甚至導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作失敗。對(duì)此，管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想成功地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻緣(Drucker，1981)”。

通過(guò)產(chǎn)權(quán)、契約等紐帶而組成企業(yè)集團(tuán)使得不同的企業(yè)打破了原有的利益格局，出現(xiàn)了新的利益主體，企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)文化整合不僅是建設(shè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范化管理的基本前提，也是實(shí)施新的管理戰(zhàn)略的有效載體。因此，如何在母公司與成員企業(yè)以及成員企業(yè)之間進(jìn)行文化整合就顯得特別重要。所謂整合，從文化學(xué)上看，是指不同文化的重新組合，也就是說(shuō)，使淵源不同、性質(zhì)不同、價(jià)值取向不同的文化，在相互接近、彼此協(xié)同中，使它們的內(nèi)容與形式，功能與特點(diǎn)等不斷加以修正，發(fā)生變化，漸漸融合。企業(yè)集團(tuán)文化整合是通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)文化觀念的整合來(lái)達(dá)到行為的整合；通過(guò)對(duì)價(jià)值觀念的認(rèn)同來(lái)達(dá)到行為的規(guī)范：通過(guò)對(duì)個(gè)體的規(guī)范達(dá)到群體的和諧；使其成員能夠以社會(huì)和群體認(rèn)可的一種新的方式來(lái)從事活動(dòng)，從而使得企業(yè)集團(tuán)達(dá)到真正的預(yù)期目標(biāo)。文化整合的必要性具體有以下三個(gè)方面。

首先，文化整合是形成核心價(jià)值觀的關(guān)鍵。文化整合的過(guò)程是集團(tuán)內(nèi)不同文化經(jīng)過(guò)揚(yáng)棄、融合、再造，最終為全體員工所認(rèn)同的過(guò)程：通過(guò)文化整合，不僅可以將不同的企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，以集團(tuán)統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，集團(tuán)的政策、命令得以貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略，而且以文化為精神紐帶，將集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)員工聯(lián)系在一起。

其次，文化整合是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。文化、精神、道德上的紐帶起著聚合力的作用，這種文化上的約束力、向心力是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在根基，是提高企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)所在。否則，就不可能形成新的企業(yè)行為規(guī)范與價(jià)值觀，往往會(huì)造成成員企業(yè)(包括子公司和關(guān)聯(lián)公司)的文化迷失，企業(yè)集團(tuán)1+l>2的協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)就不可能實(shí)現(xiàn)，甚至由于矛盾重重、沖突不斷將優(yōu)質(zhì)企業(yè)拖入泥潭。

第三，企業(yè)文化整合，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。任何一種成功的企業(yè)文化都是隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和完善的。當(dāng)一種企業(yè)文化形成時(shí)，它反映了企業(yè)成員的動(dòng)機(jī)和價(jià)值取向，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，這種文化就可能與形勢(shì)的需要不相適應(yīng)，這時(shí)，就需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要和條件的變化適時(shí)的進(jìn)行企業(yè)文化整合。

三、企業(yè)文化整合模式的選擇

不同的企業(yè)集團(tuán)具體情況不同，企業(yè)文化的整合都有自己的方式或特點(diǎn)，但歸納起來(lái)有以下幾種模式。

1、文化移植模式。所謂文化移植就是在企業(yè)所處的行業(yè)、社會(huì)文化大環(huán)境非常相似的前提下，將集團(tuán)某一成員企業(yè)(通常是母公司)優(yōu)秀的企業(yè)文化通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄?，?qiáng)制地將價(jià)值觀、制度文化、物質(zhì)文化等內(nèi)容導(dǎo)向成員企業(yè)，強(qiáng)迫各個(gè)成員企業(yè)完全放棄原有的文化，全盤接受集團(tuán)公司的文化，使成員企業(yè)的弱文化受到強(qiáng)文化沖擊而被取代，從而使被移植企業(yè)的價(jià)值取向群體化。這種模式完全否定了成員企業(yè)文化的作用，把集團(tuán)公司文化看成是“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，要求成員企業(yè)與集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)文化“同一”。在最極端的情況下，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作出整合決定，派出自己的經(jīng)理取代原最高管理層。一般是成員企業(yè)的企業(yè)文化被母公司的企業(yè)文化所取代，成員企業(yè)被完全吸收進(jìn)另一方。Seihl和Ledford稱之為“掠奪型”文化整合。如果在文化移植前，成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不太好，大多數(shù)母公司傾向于采用這種模式。

文化移植模式的優(yōu)點(diǎn)在于整合過(guò)程中有著一個(gè)強(qiáng)力型的核心文化起著主導(dǎo)和推動(dòng)作用，整合速度較快、效果較明顯。文化移植模式之所以可行，主要原因在于移植之后各方之間已經(jīng)由“市場(chǎng)”關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織”關(guān)系，或者說(shuō)，移植后的各方已經(jīng)屬于同一家企業(yè)，在一家企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)文化“同一”不僅是必須的，而且也是可行的。對(duì)集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理存在明顯問(wèn)題，企業(yè)文化較弱的集團(tuán)子公司，可以將集團(tuán)母公司或其他子公司優(yōu)秀的企業(yè)文化整體移植到該企業(yè)，從而改變?cè)撈髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、員工的思想觀念、精神狀態(tài)和行為方式等，最終達(dá)到提高其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平的目的。這種類型的文化整合宜從精神文化和制度文化建設(shè)兩方面人手，使企業(yè)理清經(jīng)營(yíng)思路，確立正確的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展思路，并通過(guò)規(guī)范員工行為來(lái)加強(qiáng)內(nèi)部管理。

但是，由于企業(yè)文化具有歷史延續(xù)性和變遷遲緩性的特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)在對(duì)符合條件的成員企業(yè)采用文化移植模式進(jìn)行企業(yè)文化重塑前，要對(duì)重塑過(guò)程中可能遇到的文化排斥有充分的準(zhǔn)備，并對(duì)移植的實(shí)施過(guò)程做出全面、科學(xué)的規(guī)劃，以保證移植的成功。

2、文化融合模式。文化融合模式是在集團(tuán)原有優(yōu)勢(shì)文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)子公司的實(shí)際情況，吸納符合其地域特征、行業(yè)特點(diǎn)的文化。并將二者融合從而形成一種功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善的全新的企業(yè)文化。這種模式是把集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的文化有機(jī)地融合起來(lái)，形成一種新文化，然后在集團(tuán)范圍內(nèi)強(qiáng)行推廣這種文化，力求在集團(tuán)內(nèi)形成“統(tǒng)一”的文化。

融合式文化模式的重點(diǎn)在于：一方面保持并強(qiáng)化子公司原有文化中積極優(yōu)秀的部分，剔除其原有文化中消極劣質(zhì)的部分，注入新的優(yōu)秀文化內(nèi)容，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。另一方面，要建立子公司與集團(tuán)母公司的文化聯(lián)接。文化融合要想獲得成功，首先要求集團(tuán)母公司管理層在觀念上要承認(rèn)文化差異的客觀性，尊重這種差異，對(duì)文化沖突有充分的心理準(zhǔn)備和相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。其次，進(jìn)行文化融合的一項(xiàng)重要措施是實(shí)現(xiàn)管理人員的本土化，即大量任用當(dāng)?shù)亍⒈拘袠I(yè)人員擔(dān)任管理職務(wù)，為母公司與子公司實(shí)現(xiàn)有效的文化融合提供組織保證。

但運(yùn)用這種模式也存在較大的局限性，因?yàn)檫@種整合的目標(biāo)是要產(chǎn)生一種更為先進(jìn)的新的企業(yè)文化，并且由于兩種文化都不存在“比較優(yōu)勢(shì)”，缺乏一種主導(dǎo)力量，因而整合速度可能會(huì)較慢，并且可能由于對(duì)兩種文化的評(píng)估缺乏科學(xué)性而使整合偏離預(yù)定的目標(biāo)，再加上員工對(duì)新文化理解、接受的程度尚難料定，這些都大大增加了整合風(fēng)險(xiǎn)，提高了整合成本。

3、文化分離模式。文化分離式模式，顧名思義，是指保持各個(gè)成員企業(yè)的文化獨(dú)立性，在短期內(nèi)各個(gè)成員的企業(yè)文化均未大幅度改變，成員企業(yè)擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。也就是限制雙方接觸，保持兩種文化的獨(dú)立性。與此同時(shí)，兩個(gè)企業(yè)之間的職能部門以及其他來(lái)往都比較少，受到刻意的限制?；蛘哒f(shuō)，集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間只保持產(chǎn)權(quán)或契約連結(jié)紐帶，不進(jìn)行文化整合。這種模式較多用于縱向一體化兼并、重組戰(zhàn)略和多元化兼并、重組戰(zhàn)略，而且有一個(gè)重要的前提：成員企業(yè)具有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化。集團(tuán)縱向兼并或重組是希望使市場(chǎng)行為內(nèi)化，降低交易費(fèi)用；多元化合可以降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)成員企業(yè)具有優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化時(shí)，允許其擁有較大的決策權(quán)與控制權(quán)，易于提高效率，從而繼續(xù)發(fā)揮成員企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果決策失誤，不僅使本部門受損失，還會(huì)波及總公司，這時(shí)會(huì)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)。在下屬企業(yè)員工希望保持原有文化，拒絕接受集團(tuán)企業(yè)的文化時(shí)，為了避免強(qiáng)烈的沖突，可以采用這種模式。

當(dāng)然，企業(yè)文化整合不能僅僅為了整合而整合，企業(yè)選擇哪種文化模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)家風(fēng)格和企業(yè)文化特性三方面了解成員企業(yè)，選擇合適的模式。例如，當(dāng)母公司采取縱向重組時(shí)，若認(rèn)為雙方企業(yè)都擁有優(yōu)質(zhì)的強(qiáng)勢(shì)文化，領(lǐng)導(dǎo)層希望實(shí)行分權(quán)管理，則采用分離式文化整合模式比較好。但若有一方企業(yè)的文化不是優(yōu)質(zhì)強(qiáng)文化或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不愿意過(guò)多地授權(quán)給成員企業(yè)，則選擇融合式文化整合模式較為妥當(dāng)。

四、結(jié)束語(yǔ)

文化紐帶是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部溝通，增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力和提升集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，如何有效地整合集團(tuán)文化是集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理者必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。然而，企業(yè)文化的整合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。如果文化整合過(guò)于草率，缺乏有效的管理溝通，強(qiáng)行他們放棄那些他們耳熟能詳?shù)牟⒈粚?shí)踐證明行之有效的文化，其結(jié)果必然造成集團(tuán)內(nèi)部的矛盾和沖突，人為地增加管理成本。

應(yīng)該說(shuō)，選擇文化整合模式是企業(yè)集團(tuán)有效運(yùn)行的第一步也是關(guān)鍵的一步。文化整合要堅(jiān)持從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際出發(fā)，同企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的每個(gè)階段相適應(yīng)，不斷修改、完善、提高，使企業(yè)文化的發(fā)展同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加緊密地結(jié)合，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供動(dòng)力支持。

[責(zé)任編輯：秦玉珍]